abc作业成本法PPT培训资料

1、1,作业成本计算（Activity-Based Costing ,ABC)理论与应用研究,2,一、目前主要的成本方法,从单纯分摊：分步法，分批法 从决策有用性：完全成本法、变动成本法、质量成本法 从控制角度：全面预算法、标准成本法、成本策划法、目标成本法、邯钢成本法 从计算的准确性：作业成本法 方法的选择，取决于公司的目的、现状、决心等,3,二、传统成本分摊法,例：A设备产红圆珠笔，月需求 2 000打； B设备产蓝圆珠笔，月需求100 000打； 设备月调试: A 1次，B 2次（每次费用相同,4,两种方法计算结果,5,结 论,低估 小产量产品（红）的成本 高估 大产量产品（蓝）的成本,6,

2、1.传统成本法造成的成本转移,传统成本方法以数量为基础分配成本，会产生以下问题： 批量差异：从小批量转移到大批量 工艺差异：从资本密集型转移到劳动密集型；从复杂工艺转移到简单工艺 ；从多工艺流程转移到少工艺流程 品种规格差异：不同品种规格产品之间成本转移 其他差异：从单件设计生产、特殊销售的产品转移到很少进行开发努力的老产品,7,2.传统成本分摊方法的后果,毛利信息失真,决策错误,企业自动化的效益可能丧失,产品成本信息严重失真,导致成本失控和降低财务报 告的可靠性,8,三、作业成本法,一）基本概念 1、作业成本法（ABC）即基于作业的成本计算法，是指以作业为间接费用归集对象，通过资源动因的确认

3、、计量，归集资源费用到作业，再通过作业动因的确认计量，归集作业成本到产品或顾客上取的间接费用分配方法。可以用下图表示,9,10,2、资源指支持作业的成本费用来源，即作业执行过程中所需要花费的代价。例如，材料、动力、工资及附加费、折旧、办公费、修理费、运输费等。 成本标的指组织执行作业的原因，是归集成本的最终点。典型的成本标的有产品、顾客、服务、销售区域、分销渠道等,11,3、作业指一组织内为了某种目的而进行的消耗资源的活动，它是连接资源和成本目标的桥梁。它具有三个特征： 作业是“投入产出”因果连动的实体； 作业贯穿于动态经营过程的始末，构成包容企业外部与内部的作业链； 作业是一种可量化的基准,

4、12,4、成本动因是成本形成的起因，它是ABC的核心概念，是构成成本结构的决定性因素。主要包括： 资源动因是衡量资源消耗量与作业之间关系的某种计量标准，反映了作业对资源的消耗情况，是资源成本分配到作业中的标准。 作业动因指作业发生的原因，是将作业中心的成本分配到产品或劳务中的标准，它也是将资源消耗与最终产出相沟通的中介,13,5、作业链指与成本标的密切相关的一系列有序作业的集合。 6、价值链是与作业、作业链相关的一个重要的概念，指得是开发、生产、营销和向顾客交付产品和劳务所必需的一系列作业价值的集合,14,7、作业中心是指一系列相互联系、能够实现某种特定功能的作业集合。例如，材料采购、材料检验

5、、材料入库、材料仓储等都是相互关联的，因此都可以归集到材料处理作业中心。 8、作业成本库，当把相关的一系列作业消耗的资源费用归集到作业中心（或作业），就构成了各该作业中心（或作业）的作业成本库，作业成本库是作业中心（或作业）的货币表现,15,二）重要概念剖析,1、作业 基于会计核算的分类 单位级作业，即使单位产品受益的作业。如对每件产品的人力加工、机械加工等。这种作业的成本与产品产量成比例变动。 批别级作业，即使一批产品受益的作业。例如，对每批产品的检验、机器准备、原料处理等。这种作业的成本与产品的批数成比例变动,16,产品别作业，即使某种产品的每个单位都受益的作业。例如对每一种产品编制数控规

6、划、材料清单。这种作业的成本与产品产量及批数无关，但与产品项目成比例变动。 管理级作业，即为了支持和管理生产经营活动而进行的作业。如生产协调、意外事件处理等。它与产量、批次、品种数无关，而取决于组织规模与结构,17,基于作业管理的分类 增值作业指能让顾客感到对其购买的商品或劳务增加了效用（有用性）的作业，也就是说，这种作业的增减变动会导致顾客价值的相应变化； 不增值作业指不会增加顾客所购买商品或劳务效用的作业，也就是说这种作业的增加或减少并不会影响顾客价值,18,典型的不增值作业 储存。储存徒增加存货成本，并不增加顾客价值，减少储存可以采用JIT管理模式； 移动。在企业内部移动零部件、原材料、

7、在制品等，不会增加产品价值，因此需要合理的厂内布局、车间布局以减少移动作业,19,等待。等待作业并不增加产品价值，因此可以通过加强部门间协作以降低等待时间； 检测。检验产品质量的作业，只是消极的预防措施，它不会增加产品价值，因为“质量是制造出来的，不是因检验而生的”。通过全面质量管理（TOC)可以有效的降低检测成本,20,2、成本动因,成本动因的分类 （1）积极性成本动因和消极性成本动因 （2）资源动因和作业动因 （3）数量基础成本动因和作业基础成本动因,21,成本动因选择要考虑的因素 （1）ABC的目标 （2）实行成本 （3）行为导向 （4）相关程度,22,确定成本动因的方法 （1）经验法。

8、所谓经验法是根据现场工作人员的经验确定各作业中心成本动因的方法； （2）测量法。所谓测量法是利用仪器仪表等设备或详细记录以确定各作业中心成本动因的方法； （3）数学法。所谓数学法是指利用数学方法确定各作业中心成本动因的方法。比如回归法、加权平均法等,23,成本动因的合并 （1）合并的目的：降低ABC系统的复杂性和实行成本 例A公司有5000个不同的产品和用户，它的ABC系统设计了500个作业，假如为每一个作业都设计一个动因的话，那么，该公司将会有250万条信息需要处理,24,2）最佳的成本动因数量 成功的ABC系统，可以同时使用六七个不同类别的成本动因，例如工时、机时、材料数量、客户数量、调整

9、准备次数、运输距离等，关于成本动因的数量，可以视不同企业规模而定，但最多不宜超过50个，一般在3050之间为佳,25,效益（成本,成本动因数量,B,C,A,N,26,3）成本动因的合并方法 调查分析法是指深入生产现场，熟悉工艺流程，通过与企业技术人员座谈了解各项作业的自然属性，以方便部门作业管理为原则，主要根据“自然属性的相同或相似性”在部门内上下工序间把一些不太重要的同质性作业合并到重要作业中去的方法，当然也存在一些跨部门之间的作业合并。例如各车间的材料搬运作业，自然属性相同，作业动因都是原材料耗用量，所以可将所有材料搬运作业合并在一起,27,数学分析法 所谓数学分析法是指利用线性代数上的矩

10、阵分析法和其他一些数学方法，以简化计算、降低ABC实行成本和保证一定产品成本精确度为目的，根据“数学属性相同或相似”进行的作业动因合并,28,三）作业成本法实施的具体步骤,1）根据生产（或服务）流程归集建立各个作业； （2）把资源费用分配至各个作业； （3）确定主要作业，建立作业中心、同质成本库； （4）选择成本动因，计算成本库分配率； （5）分配费用至产品，计算产品成本,29,作业成本计算步骤图,30,四、作业管理（ABM,ABM: 是对作业的理解、度量、重组、分析和决策的过程，以准确的实施了ABC为前提，是企业不断提高管理水平的手段,31,ABM原理：视企业的工作流程为一系列作业的集合，根

11、据市场需求，以顾客定单为起点，采取“倒挤法”从后向前确定相关作业，核定作业消耗量、作业成本，揭示资源动因、作业动因，并进而进行成本动因管理、作业管理，以消除不增值作业，提高增值作业运作效率，减少或改善供产销各环节的不合理的的作业或作业链，提高公司经营效益,32,ABM的实施步骤,33,ABC/ABM 效果图,34,实施ABM的程序,建立作业中心，认定增值作业，消除不增值作业； 建立作业成本控制标准； 计算实际作业成本； 作业成本差异计算与分析； 业绩评价、持续改善,35,实施ABM的基本方法,作业价值分析法：以作业为控制点，通过多作业的识别与计量，资源费用的归集等步骤方法，分析评价作业的有效性

12、和增值性，以提高作业效率、减少资源消耗、增加产出价值分析的一种分析方法,36,资源动因价值分析与作业动因价值分析,二者都是分层次分析的方法，其目的是揭示产出消耗作业、作业消耗资源的因果关系、以判断作业的有效性和增值性,37,数学分析方法,作业管理中的数学分析方法实际上就是通过对作业基础本量利模型进行敏感性分析以获得数据，用于支持作业管理中的各种决策；而利润敏感性分析则是指利用数学手段，定量分析作业基础本量利模型中每一变量单独或者同时变化时对利润的影响程度,作业基础本量利模型,38,作业基础保本产销点分析,保本作业量分析,注：Mi=(pi-bi)xi-ai,39,五、业绩评价- 作业基准（act

13、ivity based benchmarking,作业基准（又称之为标准耗用）是指企业组织内部制定的执行增值性作业时所发生的标准成本,40,作业基准考核业绩的优点,按照作业制定标准，有助于减少传统业绩标准制定中责任不清的问题； 通过作业成本核算和分析，可以发现低效作业，有助于制定出科学合理的业绩考核标准； 作业基准是一种有效的组织效率改进手段，它可以通过制定短期、中期、长期基准不断的提高企业的运作效率； 通过作业基准的制定可以准确的估算未来资源的需求，避免不必要的库存、等待和误工停产损失,41,作业基准的分类 （1）理想作业基准； （2）正常作业基准； 作业基准的制定方法（1）历史数据分析法；

14、 （2）任务分析法,42,历史数据分析法 历史成本数据（可以是来源于企业内部，也可以是来自于行业中）是已经发生的数据指标，可以作为制定作业基准的依据，也可以作为评价未来业绩的参考指标，正常作业基准可以通过对历史数据的分析得到。 取得历史数据后可以采用经验法、简单平均法、加权平均法、移动平均法、回归直线法等等方法制定作业基准考核指标,43,任务分析法 制定作业标准成本的另一种方法就是分析产品生产或服务提供的过程，以确定到底应该花费多少成本。 管理人员通常应该与熟悉生产过程的技术人员一起研究确定生产过程需要多少资源和怎样使用机器或如何提供服务，进行工时和动作的研究，确定完成每步直接工作需要多少时间

15、，在此基础上制定作业基准，并要参照行业的先进水平，不断的修正,44,DABM能提供比ABM更准确的产品成本信息。 通过DABM信息，可帮助管理者分析工厂布局、设备使用和人员安排的合理性等，从而做出是否重新布局、改变设备使用和重新安排人员任务等决策； 通过DABM揭示的各部门在设备和人员需要上的差别，有助于管理者将精力集中于那些作业消耗资源量大的部门或工序上，改进工作，降低消耗； DABM系统不仅提供了全局性信息，而且提供了各部门信息。各部门管理者可以通过比较本期与历史先进水平、本部门与外部门先进水平，寻找差距，改进工作，提高效益,六 部门作业成本管理（DABM,DBAM的优点,45,DABM成本信息可用于制定内部转移价格； DABM既可用于产品盈利能力分析，也可用于顾客盈利能力分析。将生产部门、销售部门、管理部门为某一顾客提供的资源耗费汇总起来，与从该顾客取得的收入相比，可以判断该项交易的盈利水平，从而区