管理人员管理技能与领导力

1、MTP,管理人员管理技能与领导力,如何增加培训效果,阅读 10% 看老师示范 20% 听 30% 看与听 50% 与人讨论 70% 尝试去做 80% 教导别人 95,分 组团队建设,教室公约 准时出席； 全程参与，中途不离席 教室内请勿吸烟； 请关手机静音或关机,增强学习效果的方法 1、100%参与； 2、勇于分享与表达； 3、注重伙伴关系 4、写笔记与行动承诺； 5、做活动时全神贯注,课程大纲,三人教学法（Three Person Teaching,第二个人,第三个人学到具附加价值的知识,自我管理- 经理人角色认知与转变,不称职的经理人,经理人角色 转换的过程,中层管理者的位置,管理者的位置

2、,管理者是经营者的 所以管理者应持有经营者的,经营者想什么,竞争力-面临的变化,谁是客户,我们的客户都有谁,真理的瞬间,改变了世界众多知名公司的命运,因 此,优质客户服务需要 不厌其烦的 强化客户观念和落实每个细节,管理者六种角色,规 划 者,一、规划部门业务发展方向 二、确定或改变部门职能 三、职能分解与下属职责确认 四、 五、确定或改进部门主要工作流程 六,管 理 营 运 者,一、制定或修正部门业务目标 二、制定工作计划 三、工作分配与权限委任 四、工作检查与控制 五,沟 通 者,一、传递信息 向下：职能、流程、标准、目标、建议等 向上：计划、总结、建议等 横向：业务进度、工作项目、配合方

3、式等 二、保持或提高工作标准，达成目标 三、 四、保持沟通渠道畅通,团 队 领 袖,一、 二、促进组织化，提高团队能力 三、激发员工工作积极性 四、减少抱怨或不满,教 练 员,一、招聘合格员工 二、训练新员工 三、 四、培养接班人 五、 六、辞退不合格员工,经理人的基本观念,基本观念,管理者的360度任务,作 为 下 属 的 任 务,七项措施辅佐上司,理念构想,行动方法,激励鼓舞,监督追踪,结 果,过 程,领导,挑战/改变,维持秩序,长远目标,短期规划,创新冒险,谨慎解危,管理,人,事,计划,组织,控制,效能,愿景,决策,沟通,对人的领导与对事儿的管理,效率,作 为 同 事 的 任 务,作 为

4、 上 级 的 任 务,作 为 自 己 的 任 务,经理人的素养,德鲁克对管理的定义,彼得.德鲁克,管理者的动态角色,三个效应：1、职能模块的捆绑式效应 2、部门职能的组合式效应 3、部门注重面向组织战略 角色转变：1、上看 2、外看,弗伦奇权力的五个基础,领导的定义,现代教练与传统管理者的区别,现代教练的特点,传统管理者的特点 说话的时间多 给予指示 补救 预设立场 控制 命令 和员工保持距离 要求解释,Henry Ford never said: “I want this done.,He always said: “I wonder if we can do it.,真正的领导者是为跟随者

5、创造利益， 而非扩张自己的权益。,Rebert Townsend,领导格言,德才兼备，先德后才，以德为重,奥康的用人标准：有德有才，破格使用，有德无才，培养使用，有才无德，限制使用,经理的素养,德”,才”,有责任感、勇于承担责任； 睿智、高瞻远瞩； 宽容大度、有人格魅力； 关心下属工作并为其发展制定计划； 奖罚分明、一碗水端平，说到做到有原则性； 能调动和营造良好的工作氛围，真让员工说话， 有人情味； 高效率、有组织协调能力； 有经验、能吃苦；,员工心目中的好经理,1、不允许下属提出负面的问题； 2、从不将自己真实的想法告诉下属； 3、从未在其上级面前替下属辩护； 4、觉得私底下与下属交往有损

6、其权威； 5、下决心不果断； 6、对于意外事件总是不果断； 7、不了解自己的缺点； 8、否决较无经验的下属提出的新构想； 9、认为惩罚是最有效的激励因素； 10、从来不对下属说“谢谢”； 11、还有.,孤芳自傲的经理,经理的职责,我是否够格当经理,管理有技巧 千锤百炼管理无技巧 重在做人,管理者角色定位,人员管理- 有效激励技巧,什么是激励 激励的源头 有效激励机理分析 日常管理激励技巧 四类下属的激励技巧 案例研讨,高效的管理激励方法,激励的基本概念,激励的定义 “让其他人做你想要他们做的事的过程” 调动积极性,需求的三大特点,马斯洛（Maslow）需求理论 动机（Motivation,有关

7、需求理论的发展脉络,1.管理人性假设 2.强化理论 3.双因素理论 4.期望理论 5.公平理论 6.目标与情境认知,三）管理激励机理分析,Douglas McGregor道格拉斯 麦格雷尔的X理论与Y理论,X理论以下面四种假设为基础： 员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作 由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标 员工只要有可能就会逃避责任，安于现状 大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志,Y理论以下面四种假设为基础： 员工视工作如休息、娱乐一般自然 如果员工对某些工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务 一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且

8、会主动寻求承担责任 绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅领导者才具备这一能力,管理激励机理之一：人性基础,管理激励机理之二,强化理论,美国哈佛大学心理学教授斯金纳(BPSkinner)指出： 人类为了达到某种目的，本身会采取行动作用于环境。当行为结果有利时，这种行为就重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失,四种强化形式,对管理者的启示,管理激励机理之三,双因素构成,激励因素（内在因素） 保健因素（外在因素,管理激励机理之四,管理激励机理之五,公平理论,美国心理学家亚当斯(Adams)20世纪60年代中期提出： 报酬的多少虽然是影响职工积极性的因素，但报酬分配是否公平、合理有更大作用。

9、就职工个人来讲，不仅关心自己所得报酬的绝对数，而且还关心与他人比较的相对数,公式表示,我的所得,我的付出,你的所得,你的付出,不公平的后果是什么,改变自己的投入，改变自己的产出 改变、曲解自我认知 改变、曲解对他人的认知 改变参照对象 离开现在的工作场所,如何实现公平,管理激励机理之六,常用的激励方法,常用的激励方法,常用的激励方法,常用的激励方法,如何给员工送礼更有效,指挥型的激励技巧 关系型的激励技巧 智力型的激励技巧 工兵型的激励技巧,四种类型下属的激励技巧,指挥型员工的特点,以自我为中心，对管理他人感兴趣，敢于承担责任， 办事客观，重事不重人，务实并讲究效率，喜欢奖 赏，重视结果，懂得

10、竞争，以成败论英雄，轻视人 际关系,关系型员工的特点 重人不重事，善于处理人际关系，为人随和乐观， 很少盛气凌人，不喜欢竞争和冲突，做决定时有些 优柔寡断，有时不愿意承担压力和责任，他们希望 能够受到别人的关注，没有了观众，他们也就没有 了工作的动力,智力型员工的特点,智慧、博学，偏于思考，富有探索精神，对事 情的来龙去脉总是刨根问底，乐于收集信息但 是不讲究信息的实用性，他们的想法有些偏激， 重视点而忽视面，重事不重人，不长与人交流,工兵型员工的特点,属于执行类，乐于从事单调的重复性的工作， 缺乏创意；忠实可靠，守纪律，清楚自己的 职责，绝对不会越线，只做自己分内的事情， 不愿意指挥别人，只

11、拿属于自己的那份薪酬,针对指挥型员工的激励方法,针对关系型员工的激励方法,针对智力型员工的激励方法,针对工兵型员工的激励方法,人员管理- 有效沟通技巧,沟通基础要点 良好的合作心态 掌握出色的沟通技巧 跨部门沟通的流程 团队中的沟通,课程大纲,沟 通 的 定 义,沟通的过程,传送者 接受者,信息,反馈,传送者与接受者的角色不断相互转换,沟通的类型,沟 通,将要进行. 第一单元：认识沟通、沟通障碍、沟通中的五种态度,沟通障碍,影响沟通的关键要素,柯维眼中沟通的障碍,沟通中的五种态度,强迫的,合作的,回避的,迁就的,果敢的,合作的,折衷的,合作态度的表象,双方都能够阐明自己所担心的问题 积极并愿意

12、解决问题 共同研究解决问题的方案 对事不对人，不揭短，不指责 达成双赢的目的，大家都获益最多,方法一、打开你的隐藏区,公开区,盲区,隐蔽区,未知区,了解,不了解,了解,不了解,寻求反馈,自我,他人,给予反馈,问,说,通过说和问，使客户对你产生不同的印象，影响客户对你的信任,方法二、建立你的情感帐户 情感帐户（The Emotional Bank Account） 情感帐户是比喻情感关系中的信任程度，人与人的每一次交往都可以被定义成存款或提款。存款能建立、维护或加强关系中的信任，提款则减少关系中的信任。 存款及提款 想一个你经常接触懂得同时，依下例假设选择出最符合你对他的行为的认知，并在提款、中

13、立、存款栏内做记号,情感帐户的存款及提款,良好的沟通习惯,微笑是美好感情的传递，是可以传染的发脾气是拿别人的错误来惩罚自己， 对人伤感情，对己伤身体,方法三、养成沟通的好习惯,实战演习 察颜观色,将要进行. 沟通技巧看、听、问、说,听设身处地,通过故事-请判断以下信息,1、故事有两个人物 2、故事里的经理是男的 3、天已经黑了 4、经理在电话里面说话 5、经理很生气 6、在经理的办公室里面交谈 7、是一张图害的他挨骂 8、这张图是工作中用到的 9、经理的办公室门没关 10、他们都在公司里面,对的打勾 错的打叉 不能确定打问号,听,说的越多，对方就越喜欢听他讲话的人,你是否有以下倾听时行为,聆听

14、的层次,听而不闻 不做任何努力去聆听 假装聆听 做出假像聆听 选择性的聆听 只听你感兴趣的内容 专注的聆听 认真地聆听讲话，同时与自己 的亲身经历做比较 设身处地的倾听 用心和脑来倾听并做出反映， 以理解讲话的内容、目的和情感。 设身处地聆听：是暂时忘掉自我的思想，期待，成见和愿望。全神贯注地理解讲话者的内容，与他一起去体验，感受整个过程。这是一种技巧，可以通过学习和锻炼得到提高,你,同理心的听,同理心倾听使用的时机,积极的倾听的原则,积极的倾听有三个原则,有效倾听行为,沉默是金，但你让对方沉默了，你就失去了金,问,问题的种类,问题的种类,开放型问题,封闭型问题,诱导型问题,诱导式询问,诱导式

15、的询问是在封闭式询问的基础上加上 自己的主观意志，暗示你想听到或期待的答案,举例,各类问题在沟通过程中使用的流程,归纳,确认,吸引客户注意，放松客户，鼓励客户合作,使用开放型问题取得无偏见的信息,使用封闭型问题逐渐转入主题,实用诱导型问题达成共识,FAB法则（特性，优点，利益,特性：针对某一细分市场进行产品定位后，产品所 表现出来的特性。 优点：产品的特性区别于其他同类产品的生存点。 利益：产品的特性与用户的全部需求关联。 证明：用以证明说阐述利益的依据,这是， 也就是说， 所以，比如,说的方式与重要程度,语言文字 语气语调 肢体语言 （表情、手势、眼神,沟通中P-A-C模式技巧,每个人心里都

16、有三种自我状态：父母自我状态（P），成人自我状态（A），儿童自我状态（C） P表现：权威，保护，管制，说一不二，责骂，专制，溺爱等。（父母对待孩子而表现的心情、态度和行为） A表现：客观，理性，理智，稳重，合乎逻辑，长于分析等 C表现：好奇，撒娇，任性，冲动，不计后果，依赖性强，浪漫,平行交流沟通,当甲以某种自我状态与乙沟通时，乙认识到甲的这种自我状态，并采取相应的甲所期待的自我状态与其回应。这种交流是建立在了解和满足预期的基础上，交流气氛活跃，是一种正常和谐的人际交往形态,交叉沟通,交叉沟通是容易引起冲突的沟通方式。如果甲以成人的姿态与乙交涉，而乙却以父母或儿童自居，这样沟通势必不欢而散，无

17、法继续，或者长期不和谐。 例如： 甲：这份报告明天能做出来吗？A A 乙：你以为你是谁呀！要快，自己做去！P C,高 效 工 作 沟 通 的 基 本 步 骤,步骤一 事前准备 (沟通目标） 步骤二 确认需求（了解需求） 步骤三 阐述观点（表达艺术） 步骤四 处理异议（意见处理） 步骤五达成协议（行动计划） 步骤六共同实施（过程控制,步 骤 一 ：事 前 准 备,步 骤 二 ：探寻技巧,步 骤 三：阐 述 观 点,步 骤 四 ：处 理 异 议,步 骤 五 ：达 成 协 议,步 骤 六：共 同 实 施,反应性维度,理性,感性,给人感觉在与人接触时表达情绪的程度,理性-高任务目标、低人际关系,感性-

18、低任务目标、高人际关系,反应性维度,内向,外向,果断性维度,给人感觉试图影响他人思想与行为的程度,内向 低度自信 优柔寡断,外向 高度自信 果断,果断性维度,分析型,和蔼型,情感型,力量型,沟通风格坐标,主动、表现力强,外向、重情感,内向,被动,力量型,代表动物： 代表颜色： 代表人物,力量型-特征,发表讲话、发号施令 不能容忍错误 不在乎别人的情绪、别人的建议 是决策者、冒险家，是个有目的的听众 喜欢控制局面，一切为了赢 冷静独立、自我为中心,分析型,代表动物： 代表颜色： 代表人物,分析型-特征,天生喜欢分析，说话慢、面部表情少 会问许多具体细节方面的问题、准确地数字 敏感，喜欢较大的个人

19、空间 事事喜欢准确完美 喜欢条理，框框 对于决策非常谨慎，过分地依赖材料，数据，工作起来很慢,沟通风格坐标,内向,外向、重情感,被动,分析家型,和蔼型,情感型,力量型,主动、表现力强,和蔼型,代表动物 代表颜色 代表人物,和蔼型-特征,善于保持人际关系 忠诚，关心别人，喜欢与人打交道，待人热心 耐心，能够帮激动的人冷静下来 不喜欢采取主动，愿意停留在一个地方 非常出色的听众，迟缓的决策人 不喜欢人际间矛盾,沟通风格坐标,表现型,代表动物 代表颜色： 代表人物,情感型-特征,充满激情，有创造力，理想化，重感情，乐观 凡事喜欢参与，不喜欢孤独 追求乐趣，乐于让别人开心 通常没有条理，一会儿东一会儿

20、西 嗓门大，话多，动作多而且夸张,与力量型人相处的窍门,与分析型人相处的窍门,与和蔼型人相处的窍门,与情感型人相处的窍门,风格类型区分4个标准,此人如何 ？ 凭事实？凭感觉？ 冒风险？决策快还是慢,此人的 如何？ 动作快？动作慢？ 效率高？效率低,此人的 如何？ 热情？“酷”？ 重人缘？ 重任务,此人的 如何？ 商量？命令？ 多说？多听,有效沟通的关键要素,情绪管理,有关情绪管理,能力好不一定会成功, 但是情绪管理不好一定不会成功. 当我们把情绪毫无保留地发泄在我们周遭的人身上, 那种和谐的关系无形中就被破坏掉了； 就好象是被打破的水晶杯子一般, 就算接合后也是会有裂缝. 所以我们一定要小心翼

21、翼地处理自己的情绪,高EQ者的特征,谁決定我们的情绪表现,名专栏作家哈理斯(Sydney J.Harries)和朋友在报摊上 买报纸，那朋友礼貌地对报贩说了声谢谢，但报贩却冷口冷脸， 没发一言。 这家伙态度很差，是不是？他们继续前行时，哈理斯问道。 他每天晚上都是这样的，朋友说。 那么你为甚么还是对他那么客气？哈理斯问他。 朋友答道：为什么我要让他决定我的行为,情绪人人皆有，先要有control，才有management。 纽约饭店曾有一句名言：“When you come to hotel, please lock your emotion at home”当你来饭店工作时，请将你的情绪锁在

22、家里,刺激与回应,消极被动行为 消极被动的人允许外部刺激（情绪、感受或环境）来决定自己应该如何回应 主动积极的行为 主动积极的人可利用刺激与回应之间的空间，依照价值规律做出选择；利用刺激与回应的空间，使自己的选择范围得到极大的扩展,依照价值观做出自由的选择,1.主宰自己, 自我觉醒, 管理情绪, 2.体谅别人, 了解他人情绪, 3.与他人互动.处理关系.人际效率.受欢迎.领袖气质 EQ = 人际关系 = =,影响力,成功,EQ的三个等级,自我调适,缓解压力的具体措施,目标管理技能,目标管理法,目标设定,目标评价,目标执行,目标改进,岗位考核系统流程,目标管理法，就是根据目标进行管理，就是部门日

23、常管理。 如果写出来清晰的目标就是成功的一半。 设定清晰的目标是部门日常管理的一部分，而不是额外的工作或形式主义,目标,目标写什么（定义） 、目标写什么（来源） 、目标写什么（衡量标准） 、目标书写注意点,目标就是今年的工作. 今年想做的,能做的,该做的工作,1、目标定义,2、目标写什么？目标来源,目标,岗位今年做的工作？ “为了什么，今年做什么，做到什么程度？” 目标标杆说法,3，目标写什么定义,目标书写原则,目标设定的要求及依据,Specific Measurable Agreed Realistic Time-bond,发现不同了吗,什么是好的目标,1 具体的和可理解的 “这个目标是否告

24、诉员工具体的要做/完成什么？” 2 有量化的考核标准 “员工知道如何衡量他的工作结果吗？” 3 切合实际的 “这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？” 4 时间性 “员工应该在什么时间完成,员工有完成这个目标所需的权限吗？ 完成这个目标需要其他人/部门的支持吗？ 这些目标的轻重缓急，优先次序是什么？ 目标在文字阐述上清楚吗,考核标准的填写,4，写目标的注意事项： ）目标以“事”为主，它不记录过程，只是明确最终结果。 ）目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不小于权重。 ）具体某项工作目标可通过季度中将目标细化。 ）只要是清晰的、可考核的就是团队目标。形式不必 拘泥，考核标准选取最主要的

25、考核指标,必须是具体、 明确的 必须数字化 兼顾,目标,5，衡量标准的写法,定性： 可以是特性：准确性、及时性、完备 性、可靠性. 可以是一种行为或一系列结果性运作： 完成、认可、批准、同意、通过、使用. 定量： 一种物理单位或结果。如台数、人次、分析报告,确定：以上级认可的最能反应目标本质的标准为准,目标五大衡量标准,产品的数量支出费用的数额 处理零件的数量实际费用和预算的对比 接听电话的数量 约见客户的次数 销售额/利润 合格产品的数量期限 错误的百分比 投诉的数量,例如,步骤二： 沟通部门的工作重点,步骤四： 与员工达成一致,步骤一： 澄清主要责任,步骤三： 设定员工的工作目标,确定岗位

26、工作目标的步骤,工作目标的填写,与员工达成一致,1. 概述这次讨论的目的和有关的信息 * 概述部门和自己的主要任务 * 对员工本人的期望 2. 鼓励员工参并提出建议 * 倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑 * 通过提问，摸清问题所在 * 对于员工的抱怨进行正面引导 * 从员工的角度思考问题，了解对方的感受 3. 对每项工作目标进行讨论并达成一致 * 鼓励员工参与，以争取他的承诺 * 对每一项目标设定考核的标准和期限,我们强调,与员工达成一致,4. 就行动计划和所需的支持和资源达成共识 * 帮助员工克服主观上的障碍 * 讨论完成任务的计划 * 提供必要的支持和资源 5. 总结这次讨论的结果和跟进

27、日期 * 确保员工充分理解要完成的任务 * 在完成任务中，何时跟进和检查进度,再例如,我们强调,工作目标设定单员工个人目标 （自 至 ） 员工姓名： 员工部门： 员工职务,绩效考核表,绩效面谈,步骤一：准备 步骤二：面谈 步骤三：奖惩,绩效面谈的步骤,绩效考核的步骤,步骤一：准备 步骤二：面谈 步骤三：奖惩,准备阶段（经理,1,绩效考核的步骤,步骤一：准备 步骤二：面谈 步骤三：奖惩,准备阶段（员工,1. 阅读前面设定的工作目标 2. 检查每项目标完成的情况和完成的程度 3. 审视自己在企业价值观的行为表现 4. 给自己工作成果和表现划分 5. 哪些方面表现好？为什么？ 6. 哪些方面需要改进

28、？行动计划是什么？ 7. 为下一阶段的工作设定目标 8. 需要的支持和资源是什么,面谈不是什么,面谈不是讲话、演讲或新闻发布会。面谈主持人不应该垄断整个面谈时间。面谈必须有对方自由参与的机会；在大多数面谈中，面谈对象应该是主要的发言人。这并不是一个十分严格的原则，因为在某种情况下你可能会做大量发言。 面谈不是普通谈话。人们谈话的原因很多。亲密朋友们倾心于谈论其他朋友的情况、政治、体育等等话题。但是朋友之间进行谈话的目的通常仅仅是谈话。 个人面谈与普通谈话之间的不同之处在于它具有明确的目标指向,绩效考核的步骤,步骤一：准备 步骤二：面谈 步骤三：奖惩,面谈的步骤,1）面谈的技能与技巧 事先要有准

29、备； 选择合适的时间和环境； 鼓励下属充分参与； 认真聆听； 关注下属长处； 谈话要具体、客观，态度要平和； 始终要把握面谈是双方的沟通，而非讲演。,3、关于绩效面谈,2）面谈的内容 围绕员工上个季度的工作谈以下几方面内容： 工作目标/任务的完成情况（对结果的考核，包括质 量和数量）； 完成工作过程中的行为表现（对过程的考核，主要是 工作态度）； 对过去的工作进行总结，提出需要改进的地方及努力 方向，同时提出下一季度的工作目标（进行业绩指 导）； 针对客户的满意度或周围人的看法、意见,与员工进 行沟通，寻求改进措施。,3、关于绩效面谈,面谈包括非口头的和环境的因素。心理学家认为，面谈包括诸如非

30、口头暗示（面部表情、姿势、衣着、身体语言）和环境条件（噪音水平、保密性、家具布置）这样的因素。认真考虑这些非口头因素和环境因素十分必要。成功的面谈高手不仅具有组织好的问题并引导人们畅所欲言的技巧，还必须注意细节-安排舒适的座位、送一杯咖啡以使紧张的面谈对象放松、不时点头以鼓励面谈对象展开讨论，这些细节也十分重要,4、关于绩效面谈,情境领导艺术,领导是有效的领导是,领导力: 领导力是对他人或团队的行为进行影响的一种能力，包括各个方向的影响 (对上，对下或平行),领导风格: 领导风格是指在他人眼中领导者的言语和行动的格调行为,定 义,有关领导理论的发展脉络,领导行为研究 俄亥俄州立大学的研究 -

31、结果是将领导行为分为两类： 密歇根大学的研究：同样将领导行为分为两类,一、领导的两大毛病 1、什么都不管，弄的乌烟瘴气，暮气沉沉，大家越来越乱。 2、什么都要管，大家都被动，主管也辛苦，还常犯错误。 二、下属的矛盾心态： 1、看不起没有能力的领导： “一点气魄都没有，当什么领导，做这种领导下属，真倒霉！” 2、讨厌有能力的领导： “领导太厉害，不跑准定死，做这种领导的下属，死的快,把组织级别倒过来 部属能做的，放手让他去做 （让部属觉得不太有能力。不争部属功劳，让他有成就感） 部属不能做的，辅导他，艰难时挺身而出 （让部属觉得领导还真的有一套） 平常：1、尽量放手让部属去做；2、授权是最好的训

32、练 非常：1、挺身而出，拿出方法；2、有勇气担当,管理会需要一套与以往不同的假设：不是“管理”人而是“领导”人；目标是让每个人的长处和知识得到发挥。 在整个工作场所中，不同的人要用不同的方式来管理；而同一群人在不同时候，也要用不同的方式来管理。 - 彼得德鲁克（Peter Drucker,保罗赫塞创立情境领导模式 提出没有最好的风格，只有最合适的风格,诊断评估部属对指导及支持的需要量（发展阶段） 弹性灵活自在地使用不同的领导型态 建立伙伴关系在一起工作时，领导者和部属对彼此 的需要达成共识,情境领导的三种能力,员工状态的评价标准 Readiness,诊断技术：下属的成熟度如何,衡量员工发展层次

33、的两把尺子 员工发展的四个层次 各阶段员工的特点与需要 员工发展层次的案例诊断,领导的起点： 从那里开始？ “为了怎样的任务,任务和目标,两种因素影响下属能否完成工作,1.知识 2.技能 3.经验 1.信心 2.动力,衡量员工发展层次的两把尺子,低 工 作 意 愿 高 高 工作能力 低,工作的四个阶段,D1阶段员工的特点,D1：工作能力弱，工作意愿高。 一位处于D1发展阶段的部属对所负责的目标或任务兴致勃勃、十分热衷，但缺乏技术和经验。 特点（低能力、高投入,D2阶段员工的特点,D2：工作能力弱至平平，工作意愿低。 D2的部属对所负责的目标或任务通常已经习得一些技术，但由于无法达到预期的成果，

34、所以常常感到沮丧灰心、工作意愿低落,D3阶段员工的特点,D3：工作能力中等至强，工作意愿不定。 一位处于D3发展阶段的部属对所负责的目标或任务已具有相当好的技术，但因信心不足，以致影响到积极性,D4阶段员工的特点,D4：工作能力强，工作意愿高。 一位处于D4发展阶段的部属对所负责的目标或任务得心应手，他/她充满信心而且很高的积极性,D1的需要,D2的需要,D3的需要,D4的需要,两种不同的领导行为 四种不同的管理风格 管理风格案例研究 弹性使用四种领导风格,教练技术：选择你的管理风格,领导他人的能力不是与生俱来的,领导其实与其他人一样，而不同之处在于行为的方式 当你与他人打交道时，他人会因为你

35、所表现的不同行为而受到不同的影响 领导如何以及何时运用这些行为，是决定领导者能否成功的因素 领导的行为大致可以分为两类,指挥行为,工作行为定义 领导为下属定义工作角色，告诉他们“该做什么”，“如何做”，以及何时、何地、由何人完成 具体表现,支持行为,支持行为定义 领导在进行双向（或多向）沟通时，所采取的倾听、协助、激励和给与社交支持的行为 具体表现为,教练行为一（S1）：高指挥/低支持,告知 提供细节内容-谁、什么、何时、何处及如何 角色定义 以单向沟通为主 由领导作决定 细密的监管并负责 一步步的指导 维持简单并明确,S1,教练行为一（S1）：高工作/低关系,有效的,无效的 苛求Demand

36、ing 贬低Demeaning 专横Dominating 批评Attacking,教练行为二（S2）：高工作/高关系,推销 提供：谁、什么、何时、何处、如何及为什么 解释决策并给予对方要求澄清的机会 双向沟通 由经理做决策 通过问问题来确认其能力水平 肯定员工的小小进步,S2,教练行为二（S2）：高工作/高关系,有效的,无效的 操纵Manipulating 说教Preaching 防御Defending 合理化Rationalizing,教练行为三（S3）：低工作/高关系,参与 鼓励员工提供建议 积极的聆听 由员工自己作决定 双向沟通和参与 支持敢于承担风险的代表 称赞工作表现 褒奖并建立信心

37、,S3,教练行为三（S3）：低工作/高关系,有效的,无效的 施舍Patronizing 安抚Placating 屈尊Condescending 安慰Pacifying,教练行为四（S4）：低工作/低关系,授权 授权工作 描述大环境 由员工做决定 相对宽松的监管 监测员工的活动 强调结果 维持可接触,S4,教练行为四（S4）：低工作/低关系,有效的,无效的 遗弃Abandoning 倾卸Dumping 回避Avoiding 退缩Withdrawing,四种教练风格的弹性运用,因时而议 因人而异 因事而议,建立伙伴关系,把你的管理模式/领导方式教给员工 在关键职责,目标,职业发展上与员工达成一致

38、员工同意领导者希望达到的表现水平,并就适当的领导方式达成协议 当销售经理采用已达成协议的领导方式管理员工的行为时,应继续与员工进行交流 新目标、优先顺序和发展水平的变化应触发更多的领导方式的变革 触发领导方式发生变化的关键因素 业绩,员工发生倒退循环的可能原因,团队建设与管理,经营战略 Business Strategy,资金战略 Financial Strategy,技术战略 Technical Strategy,人力资源战略 HR Strategy,短期效益,中期效益,长期效益,什么是团队,请分析 舰队 登山队 球队 F4,优秀的团队该是什么样？反之,消极的 分裂的 脆弱的 迟钝的 低效的 落伍的 找借口 失败的,团队的三个条件,游戏感悟,他人的意见,共同的价值观（目标） 周密的计划 团队士气 步调一致 坚忍不拔 良好的沟通 过程控制 核心的领导 相互协作 分工明确 相互信任 相互尊重 公平公正 各取所长 积极的心态 集思广益 经验总结 敬业精神 灵活创新 承担责任 学习进取,团队合作的六大要素,建立优秀团队的步骤,1、找到合适的成员 2、设立共同的目标或远景 3、相互信任 4、充分沟通 5、提倡合作的意识和文化 6、团队学习和共享 7、制订共进共退的计划 8、跟进和监控