中高层管理人员人力资源管理培训.ppt

1、企业中高层管理人员人力资源管理培训,德州学院经济管理系 李朝辉 ,培训内容,观念篇 企业的可持续发展与人力资源的关系 企业人力资源管理者的角色 传统的人事管理与现代人力资源管理 实务篇 人力资源管理的主要职能及其相互关系 招聘选拔的流程 培训开发的流程 绩效管理的流程,培训要求,全新投入，互动参与 认真听课，勤于思考 系统掌握，重点深入 关闭通讯工具 严禁吸烟、保持清洁,如果说 财务管理是企业的血液循环 信息系统是企业的神经系统 组织体系是企业的骨骼架构 企业文化是企业的灵魂 那么 人力资源管理是,国家的兴盛在于人，国家的灭亡亦在与人，古圣先贤，早有名训。回顾历史，可谓丝毫不爽。经营事业的成败

2、，不容讳言，与治国同一道理，在于人事安排是否适宜。“经营之神”松下幸之助 办企业就是办人，在联想，人才比资金更重要。柳传志 你最宝贵的财产不是你的金融财产。你最宝贵的资产是正在那里工作的人，是他们脑袋里的想法和他们一起协同工作的能力。 罗伯特赖克 美国经济学家,观念篇,企业可持续发展与人力资源的关系,企业可持续发展与人力资源的关系,活下去 活得壮,可持续发展与人力资源的关系模型,可持续发展,理念依据 使命追求 核心价值观,客观依据 市场与客户,战略与竞争优势,客户忠诚,企业的核心能力,为客户创造独特价值,员工的核心专长与技能,基于能力的人力资源开发与管理系统,所谓使命就是企业存在的理由和价值，

3、即回答企业是什么 所谓愿景就是企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业 所谓核心价值观就是确定处理与股东，客户，社会，员工的关系的基本准则与是非标准 在使命、愿景的基础上明确企业战略定位、核心业务与核心能力。 依据组织核心能力的要求，员工应具备什么样的核心专长与技能，应当通过什么样的人力资源实践活动来促进企业核心能力的形成,首尔摩管理咨询有限公司,我们的使命：“以高品质，专业化的培训和咨询服务为客户创造价值！” 企业愿景：“领航行业之旗舰，完美服务，长期发展” 企业核心价值观：坦诚正直：坦诚，正直，责任是我们行为之准则，规范化做人和专业化服务是企业发展的基石。 锐意进取：不断提升服务技

4、能，服务效率，服务质量是赢得客户信任之保证精诚合作：一个精诚团结，和谐发展的团队是公司成长之核心优质服务：无论是潜心提升自我的个人，还是致力于提高竞争力的企业，都是我们的客户；为客户提供优质服务，实现全面客户满意，全心回报客户的信赖,企业经营价值链,经营客户,企业的可持 续发展,顾客 忠诚,顾客 满意,为顾客创造价值 带来利益,优异的产 品与服务,企业经营价值链,员工生产 率与素质,员工 满意,员工需求得到满足 和个人价值实现,企业人力资源 产品服务的提供,企业人力资源 开发与管理系统,经营人才,三个 标志,什么是核心能力,人力资源企业核心能力的重要源泉,学不到，即核心能力具有不可模仿的特性

5、买不来，即核心能力具有不可交易的特性 偷不走，即核心能力具有不可转移的特性 拆不开，即核心能力具有不可分割的特性 离不了，即核心能力具有不可或缺的特性,应该具有但是目前还欠缺的一点； 比别人多的那一点； 比别人抢先的那一点； 比人家独特的那一点； 比人家好的那一点,组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值的， 竞争对手在短时间内无法模仿的，各种知识、 技能、技术、管理等要素的集合,核心能力的特征（康奈尔大学Snell教授） 价值性 独特性 难以模仿性 组织化,人力资源企业核心能力的重要源泉,人力资源企业核心能力的重要源泉,人力资源价值的有效性,推动变革 反映消费者需求 提供出色的客户服务 达成最

6、有质量 有助于流程完善 发展新的商业机会 直接影响效率和生产率 最小化产品成本、服务 成本、送货成本,创造价值,核心能力,人力资源企业核心能力的重要源泉,人力资源的稀缺性、独特性,特殊人力资源不能随意 从市场上获得 无法购买或转让 难以模仿或复制 员工的知识、技能与能力 具有特殊性 难以替代 只能为某一企业量身定做 使本企业与竞争对手具有 差异性,稀缺性、独特性,核心能力,人力资源企业核心能力的重要源泉,人力资源价值的难以模仿性,员工独特的价值观、核心专长与技能是对企业独特文化的认同，与企业经营管理模式相匹配和融合的，具有高度的系统性和一体化特征，使得竞争对手难以准确地加以识别，更难以进行简单

7、的模仿,人力资源企业核心能力的重要源泉,人力资源的组织化,只有组织化的，符合企业战略目标配置的人力资源才能成为企业核心能力的构筑，为企业的持续发展做出贡献,人力资源管理者的角色,人力资源管理者的角色,直线经理与人力资源经理的角色,企业所有管理者都是人力资源管理者，包括总经理、直线经理、人力资源经理。 人力资源管理者分为一般人力资源管理者与专业人力资源管理者。 一般人力资源管理者是指直线管理人员，他们是人力资源管理实践活动的主要承担者和执行者。 企业的专业人力资源管理者往往是人力资源部管理人员（人力资源经理），他们是人力资源管理程序、方法、政策的制定者,人力资源经理 直线经理 制订游戏规则 做游

8、戏 采购（招聘） 烹饪（用人） 教育、推广 学习、沟通 辅导、督导 实践、反馈 整合、调整 再实践,总经理的人力资源管理职责,制定人力资源战略 制定、批准制度 推行政策、制度实施 资源调配 建立、维持企业文化 执行带头人,人力资源管理者的新角色,传统人事管理与现代人力 资源管理,传统的人事管理,内容：开始时局限于人员招聘、选拔、分派、工资发放、档案保管之类较琐碎的具体工作；后来，逐渐涉及工作分析、绩效评估、薪酬制度设计与管理及员工培训活动的规划与组织等。 性质：基本属于行政事务性工作，其活动范围有限，以短期导向为主，主要由人事部门职员执行，很少涉及组织高层战略决策。 在组织中的地位：被视为低档

9、、技术含量低的，无需特殊专长，只属于执行层次的工作，无决策权科研，因而不被人们所重视,传统人事管理与现代人力资源管理的区别,实务篇,人力资源管理的基本职能,人力资源规划 工作分析 人员招聘 培训开发 绩效管理 薪酬管理 员工关系管理,人力资源管理的基本职能之间的关系,人力资源规划,员工关系管理,绩效管理,薪酬管理,人员招聘,培训开发,工作分析和工作评价,人员招聘,人员招聘的程序,人力规划,工作分析,招聘计划,计划审批,招聘宣传,应聘者申请,招募,预审、发面 试通知,初次面试,笔试,体检（含背 景调查,甄选,选拔,安排,试用,正式录用,评估,录用,评估,招募,招聘计划的具体内容 招聘的岗位、人员

10、需求量、每个岗位对应聘者的具体要求 招聘的时间、成本、应聘人数进行估算 确定招聘渠道（内外招聘渠道） 招聘实施部门及人员的确定 应聘申请表的设计（宇通申请表,招聘人才时，不能仅局限于对技能和知识的考察，而应从应聘者的求职动机、个人品质、价值观、自我认知和角色定位等方面进行综合考虑。如果没有良好的求职动机、品质、价值观等相关素质的支撑，能力越强、知识越全面，对企业的负面影响会越大,素质体系冰山模型,可以培训获得,选拔,面试 笔试 测评法 人员素质测评：性格人格测验、能力测验 情景模拟：角色扮演、无领导小组讨论、公文筐测验等,面试的基本步骤,面试前的准备,面试开始,正式面试,确定面试目的，选择好面

11、试考官，设计面试问题，确定面试时间、地点，了解应聘者相关背景资料等,从应聘者可以预料的问题开始（如工作经历、文化程度等），消除其紧张感，然后进入其它问题,问题灵活多样，观察应聘者的反应，问题先易后难，尽量创造和谐轻松的面试环境等,面试结束,面试评估,完成所有设计问题，给应聘者机会反问，有礼、愉快结束，整理面试记录,根据面试记录给出书面评语或评分，确定录用或第二次面试,面试提问提纲,应聘者简介 请简单地介绍一下你的工作和学习经历 请做一下自我介绍 你为什么会选择原先那家公司? 你为什么要离开原先的公司? 请谈一下你对我公司的了解程度。 请说明一下你为什么要应聘这个岗位? 专业知识 请介绍一下你大

12、学所学的专业。 请介绍一下你的毕业设计情况。 你在工作中学到了哪些专业知识? 请问你接受过哪些专业知识的培训? 工作经历 请介绍一下你的工作经历。 在以往的工作经历中，你认为最满意的工作是哪一个?为什么? 请介绍一下你已经取得的工作成果。 请尽可能详细地描述一下你印象最深刻的一项工作任务。 请介绍一下你曾经做过的最失败的一项工作,非智力因素 请介绍一下你最失败的一次人际交往。 请举一个你在逆境中努力完成工作的例子。 请举一个你通过沟通方式解决问题的例子。 岗位技能 你认为这个岗位需要哪些方面的技能? 你认为做好该岗位工作最关键的是要做好哪 些工作? 你为什么认为自己可以胜任这份工作,人员选拔时

13、应注意的问题,简历并不能代表本人 工作经历比学历更重要 不要忽视求职者的个性特征 让应聘者更多地了解组织 给应聘者更多的表现机会 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 主考官要注意自身形象,录用,对应聘者的通知：录用通知和辞谢通知 新员工录用面谈 拒聘的处理,录用通知,_先生/女士： 根据我公司需要及对您各项基本情况的 审查和考核，决定录用您为本公司员工。请 您于_月_日到公司人力资源部报到，如 有特殊情况，不能按时报到，请您提前与人 力资源部联系，否则视为自动放弃。 报到时请携带免冠一寸照片三张及身份证、 学历证明的原件和两份复印件。 向您表示热忱的欢迎,辞谢通知,xxx先生（女士）： 感谢您参加本

14、公司的应聘！为此本公司感到十分荣 幸。我们很遗憾的通知您：因名额有限，而应聘者较 多，次此未能借重您的才华。为此本公司感到惋惜。 本公司认为，这绝非您的才华不如人，而只是因 为目前不适合本公司的需要。您的个人资料已存入我 公司人力资源库，如有适当机会，我公司将及时同您 联系，另行借重。 再度感谢您的支持,评估,招聘成本评估 招聘数量评估 录用比=录用人数/应聘人数100% 招聘完成比=录用人数/计划招聘人100% 应聘比=应聘人数/计划招聘人数100% 招聘质量评估,故事：大象聘猫,作为组织战略引导的一个系统过程， 从职位空缺的产生到适宜人选的就位， 招聘过程的每一个环节都是紧密联系的， 任何

15、一个环节的强度减弱都可能会导致整个链 条的断裂,员工培训,培训万能论 培训无用论,培训的概念,培训的意义,提高员工的职业能力 有利于企业获得竞争优势 有利于改善企业的工作质量 有利于高效工作绩效系统的构建 满足员工实现自我价值的需要,员工培训的内容,知识的学习 技能的提高 态度的转变,培训需求分析,培训的程序,培训计划制定,培训方案的组织与实施,培训效果反馈与评估,培训需求分析,培训需求的“压力点,新员工进入 职位变动 顾客要求 引入新技术 生产新产品 企业或个人绩效不佳 企业未来的发展 新的工作岗位 高的绩效标准,组织 分析,人员 分析,任务 分析,培训需求分析示意图,需求分析的结果,是否需

16、要培训？ 在哪些方面需要培训 企业培训的内容是什么 哪些人员需要培训及 需要什么样的培训,培训需求的可能性,培训需求的现实性,培训计划的制定,1、培训的目的：从企业角度讲，培训在企业中的作用及培训的最终目标。 例如：勤俭、务实、高产，紧贴企业经营管理，落实各项标准，提高员工岗 位技能就是培训的最终目的。 2、培训的原则；如效益的原则、与实际相结合的原则、可行性原则等等 3、培训需求 4、6W1H，即why，培训的目标；what，培训的内容；whom，培训对象；who， 培训师和培训组织者；when，培训时间；where，培训地点及培训设备； how，培训形式和方式。 5、培训考评方式 6、计划

17、变更或者调整方式 7、培训费用的预算 8、签发人或审批人,培训组织与实施,一）前期准备工作 1、确认并通知学员；2、后勤准备；3、确认培训时间； 4、相关资料的准备；5、确认理想的培训师。 （二）培训实施阶段 1、课前工作：准备茶水，播放音乐；学员签到；学员入座；课程及讲师介绍；学员心态引导、宣布课堂纪律。 2、培训开场白：培训主题；培训者自我介绍；后勤安排和管理规则介绍；培训课程简要介绍；破冰活动；学员自我介绍。 3、培训器材的维护和保管。 （三）知识或技能的传授 需要注意的问题：学员的课堂反应及讲师的表现，及时与讲师沟通、协调；协助上课、休息时间的控制；做好上课记录、摄影和录像。 （四）对

18、学习进行回顾和总结 （五）培训后的工作 向培训师致谢；做问卷调查；颁发结业证书；清理、检查设备；培训效果评估,培训效果评估,培训评估的内容 学员的学习结果：一是培训结束时对学习成绩进行检验，主要考察所学知识和技能的掌握情况；二是培训结束后考察培训对学员回到岗位后的工作是否产生作用，主要考察工作态度、工作方法和工作业绩有无改善和提高。 培训讲师教学情况：培训前后进行评估，训前采用试讲或审查教材等方法，训后采用访谈、问卷调查等方法。评估主要考虑以下几方面：课程内容是否符合培训目标的要求？课程的形式是否被学员接受：培训方法是会否适当？讲师的语言表达如何？课程还需要进行哪些改进等等。 培训的组织管理情

19、况：结束后进行，学过情况下常与对讲师的评估结合在一起进行。培训时间安排是会否合适？培训场所的环境如何？培训时用的设备或器材准备如何？学员的生活和娱乐安排如何？等等。 培训后组织取得的效益：一是核对培训费用的预算时候超支；二是计算培训的投入产出比，检查办班的效率和效益；三是培训直接取得的经济效益或收入等等,培训效果评估,培训效果评估的指标 认知成果（学习层面）：对有关知识和技能的掌握，通过考试进行；对于在职培训的内容，通过现场操作进行；对于专业性岗位知识的学习，通过提出改善方案等方法进行。 技能成果（行为层面）：包括培训后技能的获得及技能在工作中的运用两种情况，可以采用观察法、问卷调查法、访谈法

20、等方法进行评估。 情感成果（反应层面）：包括态度和动机在内的成果。包括对培训组织情况的反应（时间、环境、设施、服务等）；对培训教师的反应（能力、教学方式、教学内容等）；对自我投入状况、积极性、学习内容等的反应，一般都是通过调查问卷、观察和访谈的方式进行评估。 绩效成果（结果层面）：培训后工作绩效的提高，例如人员流动率的下降、产量增加、事故率下降、服务水平提高、合格率提高等。 投资回报率（结果层面）（ROI）=培训货币收益/培训成本 投资净回报率=（培训项目收益培训项目成本）/培训成本100,员工外派培训的程序,员工申请,部门意见,人力资源部审核,企业主管审批,人力资源部备案,签订员工培训合同,

21、培训结束后汇报培训成果,外派培训申请表,公司名称】外派培训申请表,员工培训合同的内容,员工培训合同（员工培训协议书） 明确协议双方是谁 培训期限及方式；培训地点；培训内容 双方在培训后的权利和义务；培训费用的负担 违约责任 培训后的服务期限 服务期限与劳动合同期限冲突的处理 双方的有效法律签署,员工培训合同范例,员工培训合同 甲方： 乙方： 姓名：_身份证号码：_性别：_出生年月：_ 家庭住址：_通讯地址：_ 第1条：培训 甲方同意根据本合同约定的条例使乙方接受下述培训，乙方亦同意本合同约定的条件并承担相应责任。 1.1培训期限：自_年_月_日起至_年_月_日 1.2培训地点：_ 1.3培训方

22、式：_ 1.4培训内容：_ 1.5培训目标：_ 1.6培训费用：_ 培训费用系指以该次培训为目的，乙方实际耗用并由甲方支付的费用的总和，但不包括申请费、入学费、体检费、书费和宿舍费。 第2条：甲方责任 在乙方课程结束后，各项手续齐全的条件下，甲方将按公司人事政策规定，为乙方报销培训费用。 第3条：乙方责任 3.1培训期间，乙方应完成培训任务，遵守培训方的规章制度和纪律。 3.2培训结束后，除非甲方作出其他决定，乙方必须按甲方安排的岗位为甲方工作满两年，服务器自学习结束之日起，否则必须按合同第4条规定承担违约责任。 3.3培训结束后，按甲方需要，以防应无保留地向甲方或甲方的其他员工转授通过培训获

23、得的技术知识。 第4条：违约责任 4.1如乙方在培训结束后两年内申请辞职，应按以下规定承担违约责任：在第一年内申请辞职，应向甲方偿付培训费用的100%；在第二年内申请辞职，应向甲方偿 付培训费用的50%。 4.2按照劳动合同，由于乙方过失而被甲方解聘，乙方仍需要按照上述规定培训培训费用。 第5条：纠纷解决 在本合同项下的争议，双方应本着友好协商的原则加以解决，如不能解决，争议双方可向合同签署地的人民法院提请诉讼解决。 第6条：禁止竞争和保密 6.1 乙方在其与甲方的劳动合同有效期内，不得以任何形式参与任何与甲方相竞争的活动。 6.2在乙方离开甲方之后（无论是辞职、被除名，还是不辞而别）两年内均

24、不得服务于甲方的竞争对手，否则，以防必须赔偿因此给甲方造成的直接损失。 6.3乙方应承担故意或过失泄露技术秘密而给甲方造成的直接损失。 第7条：其他 本合同一式两份，甲乙双方各执一份。本合同在经双方签署后生效。 甲方：签字盖章 乙方： 日期： 日期： 签署地,如何防范培训后员工流失问题,明确培训目的。 选准需要培训的员工。 对培训过程应全程监控。 推行风险共担原则。 把合同纳入培训管理。 及时对受训后的员工给予回报。 培训是一种投资，既是投资，就会存在风险，企业不能因噎废食。麦当劳公司认为，要使人才培训后不流失，关键是要把培训与员工个人的职业生涯发展相结合。要计划一下他在未来的一二年内可能到达

25、什么位置，让他清楚上面的职位需要多少人、现有多少人、有多少职位有待升迁和补充，让员工感觉到在企业的前途是看得见、摸得着的，他就会带着一颗进取之心去培训,绩效管理,案例,末位淘汰缘何失效 我是一家企业的人力资源经理，我们企业自2005年以来一直实行末位淘汰制度，年终对员工进行360度综合考评，按照8%的比率对员工进行淘汰。但是在实际操作中却遇到了一些问题：干活越多的人，出错的几率越大；越坚持原则的人，得罪的人越多；结果是这两类人年终的评分都很低，按照公司的规定，他们被淘汰了。但是企业里有很多人对他们被淘汰感到惋惜，结果意见也很大，认为如果再这样淘汰下去，将没有人敢说真话了，所以，2005年公司的

26、末位淘汰制度就不了了之，难道末位淘汰制度不适合我们公司吗,绩效管理是一把双刃剑，恰当地运用可以激发员工的斗志，加强团队的凝聚力，但一旦运用不得当，却可产生相反的结果,绩效的含义,组织绩效：组织为了实现一定目标所完成的各种任务的数量、质量及效率。 员工绩效：指员工在工作岗位上的工作行为、表现与工作结果，它体现了员工对组织的贡献大小、价值大小。 绩效管理主要指对员工绩效的管理,绩效的特点,多因性 P=f(S，O， M， E) 多维性 工作态度 工作能力 工作结果 动态性,绩效考评的含义,考评 考评是考核与评价的总称（廖泉文，2000）。 绩效考核 绩效考核是用一些科学的方法对员工绩效进行客观的描述

27、过程。 绩效评价 绩效评价是应用考核结果的描述，并根据评价标准来确定绩效的水平等级。 绩效考评 针对企业中每个员工所承担的实际工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价（廖泉文，2000,绩效管理,绩效管理是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。 绩效管理与绩效考评的区别,为什么我们需要绩效管理,组织为什么需要,组织的使命,组织的战略,组织的目标,部门的目标,每个职位的目标,个人的绩效,团队的绩效,组织的绩效,为什么我们需要绩效管理,管理者

28、为什么需要？ 便于把组织目标传递给员工 能够向员工说明期望值和衡量标准 便于对团队状况作出及时的反映和调整,为什么我们需要绩效管理,员工为什么需要？ 员工有更高层次的需要 员工希望得到公正、公开地评估 员工希望了解自己的优劣，提升竞争力,绩效管理工作流程,组织目标分解 工作单元职责,绩效计划： 活动：与员工一起确定绩效目 标，发展目标和行动计划 时间：新绩效期间开始,绩效实施与管理： 活动：就问题与员工探讨，提 供指导和建议 时间：整个绩效期间,绩效反馈面谈： 活动：主管人员就评估的结果 与员工讨论 时间：绩效期间结束时,绩效评估： 活动：评估员工的绩效 时间：绩效期间结束时,绩效评估结果的应

29、用： 绩效改进、培训、薪酬调整、奖金发放、人事变动,案例：海尔的OEC管理,OEC管理法overall every control and clear的缩写，即全面质量管理法，即日事日毕，日清日高 三部分组成：目标系统、日清系统和有效激励机制。 张瑞敏倡导的OEC管理本质上是把企业核心目标量化到人，把绩效责任落实到每一个员工身上，并将绩效评价的周期缩短到天,绩效计划的制定,目标契约,双向沟通,参与和承诺,员工在本次绩效期间内所要达到的工作目标是什么？达成目标 的结果是怎样的？这些结果 可以从哪些方面去衡量，评价的标 准是什么？从何处获得关于员工工作结果的信息？员工各项工 作目标的权重如何,管理

30、者向员工解释和说明的是：组织整体目标是什么？为了完成整体 目标，我们所处的业务的单元的目标是什么？为了达到这样的目标， 对员工的期望是什么？对员工的工作应该制定什么样的标准?完成工 作的期限如何制定？ 员工向管理者表达的是：自己对工作目标和如何完成工作的认识， 自己所存在的对工作的疑惑和不理解之处，自己对工作的计划和 打算，在完成工作中可能遇到的问题和需申请的资源,当人们亲自参与了某项目标的制定过程并对此目标做出了承诺， 他们一般会倾向于坚持执行这个目标，并且在外部力量作用下 也不会轻易改变,绩效实施与管理,持续的绩效沟通,绩效信息的收集与分析,我必须从员工那里得到哪些信息？我必须提供给员工哪

31、些信息和资源以帮助员工完成工作目标,我必须从经理那里得到哪些信息？我必须向经理人员提供哪些信息以更好的完成我们的工作目标,管理者,员工,沟通方式,正式的沟通方式： 书面报告、定期面谈和会议等,非正式的沟通方式 走动式管理、开放式办公和 工作间歇、非正式会议等,工作的进展情况怎么样？ 员工和团队是否在正确的达成目 标和绩效标准的轨道上运行？ 如果有偏离方向的趋势，应该采 取什么样的行动来扭转这种局面？ 哪些方面的工作进行的好？ 那些方面遇到了困难或障碍？ 面对目前的情境，要对工作目标 和达成目标的行动做哪些调整？ 管理者能为员工提供哪些帮助,提供绩效评估的事实依据 提供改进绩效的事实依据 发现绩效问题和优秀绩效的原因 在争议仲裁中的利益保护,观察法、工作记录法 和他人反馈法等,工作目标或任务完成