如何做一名出色的生产主管

1、如何做一名出色的生产主管,车间干部的职责与作用 车间干部的技能结构 日常管理的基本问题 对待工作的意识 什么是一流的现场-树立标竿,车间干部的角色与作用,影响现场车间管理者的环境因素,内在环境,其他部门,公司文化,公司标准,其他同事,公司结构,企业目标,企业政策,程序,单位目标,公司计划,政策,程序,运作标准,管理各阶层的功能比重,计划,组织,人事,领导 及激励,控制,车间管理者的职责,车间管理者的工作，是将生产资源投入以生产出成品的管理,人员,材料,机器,方法,检测,质量,成本,交期,准备作业标准。 训练员工，并确保作业员遵照工作。 改善标准以改进现状。 注意异常现象，并立即加以处置。 创造

2、一个良好的工作环境,车间管理者所需的技巧,技术 车间管理者在必要时要对员工提出技术援助，所以我们要掌握方法、程序和技巧去执行工作。 概念 需要具备一定的概念能力，将自己的部门融入企业的大方向之中。 人事 能够了解员工、与员工沟通并与员工共同工作的能力,维持,改善,创新,高层管理,中阶管理,车间管理,作业人员,1）人员管理 提升人员的向心力，维持高昂的士气 （2）作业管理 拟定完善的工作计划，执行良好的工作方法 （3）品质管理 控制好工作的品质，执行自主品保，达到零缺点要求 （4）设备管理 正确的操作设备，维持零故障的生产 （5）安全管理 维护人员、产品、顾客的安全，做好必要措施 （6）成本管理

3、 节用物料减少浪费降低成本,保全情况良好,用我们的手保 护我们的设备， 实现设备的良 好运行,用“正确的生产管理”改善 和改变工厂，树立“虽小也 要创世界一流”的目标和信 心,车间之间的协调,把实现顾客的满意 作为目标，以“下 一道工序是前一道 工序的用户”的认识 为纽带，推进车间 之间的协调,个别作业的改善,让每个人都成为能 手。提高个人的改 善意识和改善技巧,根基的改善,5S、直接去现场、 直接接触物品。直 接正视现实、目视 管理、摒除浪费,成本大幅度降低的总体实现,通过VA/VE从设计开始进行修 正。改变工序的组织结构。从 上游到下游进行整合,品质管理、品质保证,改善质量，提供质量 保证

4、。它与实现顾客 的满意、缩短交货期 和降低成本密切相关,确保/缩短交货期,建设一个灵活的生产 管理体系和“眼睛看 得见的工厂,压缩库存,确保必要 的库存， 对于无用 的则彻底 摒弃,对待工作的意识,顾客意识 利润意识 目标意识 时间意识 问题意识 成果意识 团队意识,工作的基本态度,一流现场构成,第一级 管理者：忙碌就是在努力工作 现象：现场乱糟糟，开会总是迟到 套话：我们已经够忙得啦,第二级 管理者：明白未能给产品增加价值的都是浪费 现象：开始用业务流程进行管理，并懂得管理时间,第三级 现象：各环节均使用流程图管理 员工：具备多技能操作能力 现场：小组经常聚会讨论改善课题,第四级 现象：实际

5、工作效率达到75%以上 设备：因故障而停线的情况基本消除 管理者：天天在研究如何再增加价值,第五级 现象：实际工作效率达到85%以上 库存（物料、成品等）是该行业中最低的 员工：新人也能很快跟上运营程序 全员主动地参与到改善活动中,我们的现状如何,现场管理的水准,现场管理的基础: 5S 活动,整顿,清扫,教养,整理,1S,清洁,通过5S 提高组织效率,2S,3S,5S,4S,现场目视管理,现场里，每天都会发生各种不同的异常问题。现场里有两种可能的情况存在：流程在控制状态下，或是在控制状态之外。前者意谓着生产顺利，后者表示出了问题,目视管理于1955年起源于日本的丰田公司。 大多数产品的生产均采

6、用生产线方式，如果生产线上发生一次加工不良或零件不良，马上就会产生许多不良产品。为了迅速区别产品品质状态的好坏，以及识别生产有无延期，就必须制定出用目视能判断现状是否正常的方法，即使没有专业知识的人员，也很容易了解，出现异常能马上判断，这就是现在工厂普遍采用的目视管理,接触事实,目视管理，就是要使作业人员和现场管理人员能当场直接地接触到现场的事实。目视管理是一种很可行的方法，用以判断每件事是否在控制状态之下，以及异常发生的时刻，即能发送警告的信息。当目视管理发挥功能时，现场每个人就能做好流程管理及改善现场，实现QCD的目标,目视管理在企业中的应用： 实物 灯号 颜色 看板、标示（含记号、标记、

7、标志,目视管理的5M,一、人员方面 员工的士气如何？考勤 你如何知道作业员的技能？公布栏 你如何知道作业员的工作方法是正确的呢？标准化,二、机器方面 你如何知道机器正在制造良好质量的产品？是否附有自动化防错装置：一有错误发生时，机器能立即自动停止下来。当管理人员看到一部停下来的机器时，我们必须知道为什么。是计划性的停机？因换模设置而停机？因质量问题而停机？因机器故障而停机？因预防保养而停机,三、材料方面 你如何知道物料的流动是否顺畅？管理看板 物料储存的位置要标示出来，并且要标明库存 数量水准及料号。颜色管理,D,D,D,D,D,D,A,A,C,A,B,C,D,缺货危险线,生产开始线,零件组名

8、,有卡片-无现物 无卡片-有现物,A,A,A,D,D,四、方法 现场管理人员如何知道作业员的工作方式是否正确？作业标准书 标准书上要注明工作的顺序、周期时间、安全注意事项、质量查核点，以及变异发生时，要如何处置,五、测量 你如何检查流程是否正常运转？标示出正常的作业范围 你如何知道改善是否完成，以及是否达成目标？你如何发觉精密的设计是否已经正确地被校正过了？现场里要挂出趋势图、提案建议件数、生产进度、质量改善目标、生产力改进、换模时间缩短，以及工业意外事故的降低,管理看板,管理看板含义： 是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、情报进行的透明化管理

9、活动。 例如：让新进的员工戴不同颜色的识别卡，以提示大家照顾新人等,管理看板常见类型,目标分解展示板： 能使高层领导从日常管理里解脱出来。目标可按：产品、工序、原因、技术等来分解。但应考虑以下情况，如现象把握难易度，对策实施难易度，成果把握难易度等，然后决定按什么顺序来展开。 工具板: 根据工具的特点或形状，安置在一块板上容易取用，又可随时方便的放回，可大大方便现场人员，节约工作时间提高工作效率。 设备计划保全日历：指设备预防保全计划，包括定期检查、定期加油及大修的日程，以日历的形式预先制订好，并按日程实施。优点是就像查看日历一样方便，而且日历上已经记载了必需做的事项，等完成后做好标记,班组管

10、理现况板： 是集合部门目标、出勤管理、业务联络、通讯联络、资料、合理化建议、信箱等内容，是班组的日常管理看板，一般设置在休息室的地方。 定期更换板 根据备件的使用寿命定期进行更换的管理看板，一般张贴在需要更换作业的部位，方便任何人检查或监督。优点是能将文件上或电脑里要求的作业事项直观表现于现物上，不容易遗忘,区域分担图 也叫责任看板，是将部门所在的区域（包括设备等）划分给不同的班组，由其负责清扫点检等日常管理工作。 安全无灾害板为了预防安全事故的发生而开展的每日提醒活动，包括安全无灾害持续天数、安全每日一句、安全教育资料与信息。一般设置在大门口员工出入或集中的地方,实例展示,注: 1.每日生产

11、计划; 2.置于机台前或生产线前; 3.每一时段记录实绩产量; 4.实绩产量记录可结合颜色管理,日生产计划控制看板,交货期管理板,注： 1每周依交货计划排入； 2将每个客户给予代号，制成牌子； 3已交货的将牌子翻转，即可一目了然,不良品揭示板,注：1将重大不良或重复不良的实物揭示，让成员能清楚不良的内容； 2做好防止不良的对策,仓库标示总看板,注：1仓库的材料以分区、分架、分层来区分； 2配合物料卡使用,符号： 执行良好 执行不彻底 未执行 注：1.推行专案活动在计划完成后使用看板管理; 2.与奖惩制度挂钩更为有效,专项管理活动控制看板,作业熟练度状况看板,符号：可以不会；应该会，不熟练； 应

12、该会，已熟练 注：1.主管每月修订一次；2.与考核或奖惩挂钩； 3.作为培训的依据,去向显示板,注： 1离开岗位人员填入； 2返回后擦掉,企业文化看板,现场问题分析与解决 应用5-WHY快速寻找原因,5 Why ,在问题根源的处予以解决， 制定措施，预防再发生,当场采取应急措施 追查原因时应连续问5个为什么， 直到找到最直接的根本原因,第一个为什么：为什么停机了 ？ 机器过载，保险丝烧断。 第二个为什么：为什么会过载 ？ 轴承润滑不够。 第三个为什么：为什么润滑不够 ？ 机油泵没有抽上来足够的油。 第四个为什么：为什么机油泵抽油不够 ？ 泵体轴磨损。 第五个为什么：为什么泵体轴磨损 ？ 金属屑

13、被吸入泵中。 第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中 ？ 吸油泵没有过滤器,5 Why ,直到找到根本原因为止,案例分析,实现 0 故障的对策,PDCA问题解决的流程,如何实施有效的信息传递,1、管理者应实施有效的信息传递，每条命令均应包括5W1H,2、应教给下属正确的东西，不要教给下属错误的东西。 人的大脑对实词印象深，对虚词印象浅，因此，告诉别人“不要什么”，他却记成“要什么”。 指出一百个错误，不如告诉下属正确的做法，让他们照着做,3、建立共同的语言和文化，作为沟通和配合的基础。 用词 表达方式 手势 语气 记号,4、用数据、图表表达，让受众一目了然,人,合作 共赢,多维 互动,价值 对等

14、,诚实 守信,企业人际关系四法则,人,合作 共赢,价值 对等,诚实 守信,多维 互动,黄金定律 您怎样对待别人，别人也会怎样对待您,您对环境有贡献，环境也一定会回报您,切勿只关注经济回报，还要注重非经济回报,人,合作 共赢,价值 对等,诚实 守信,多维 互动,合作是业务职能分配的结果，喜不喜欢都得合作,长远一点来看，不存在单方面受益的事情,主动、开放而真诚地合作，才能实现双方受益,人,合作 共赢,价值 对等,诚实 守信,多维 互动,名字就是您的品牌,善解人意、人缘无尽,诚实也包含善意的斗争和善意的技巧,注重个人在环境中的良好形象,人,合作 共赢,价值 对等,诚实 守信,多维 互动,注重与环境的

15、多方位沟通,善于向环境学习，与团队同成长,保持鲜明个性，发挥正面影响,适当的人际技巧,诚意+适当的斗争 尊重、平等、礼待、关心 善解人意、宽容待人 善于自省 面向未来、发展眼光 换位思考，为对方着想 谋求共同利益，善于取舍 真诚合作、良性竞争,人际冲突的五种处理方法 托马斯-基尔曼模型,回避,迁就,武断,不武断,不合作,合作,竞争,合作,妥协,武断性：力求满足自己愿望的程度 合作性：一方力图满足对方愿望的程度,生产与物流调度,生产与物流应一体化管理 生产线平衡： 1 名义上的平衡 2 实质上的平衡 生产线平衡的物质和技术背景,平衡的工厂The Balanced Plant,问题：1.在现实的环

16、境里，平衡的工厂是否存在？ 2.平衡的工厂是否是最佳的生产方式,工厂里的每一项资源(人或机器) 的产能等于市场对它的需求,理论上：每个人行进的速度都一样,作 业 时 间 秒,工序,1,2,3,4,5,21,17,29,25,20,改善前,作 业 时 间 秒,工序,1,2,3,4,5,21,21,25,20,改善后,25,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,人数,人数,生产线平衡的计算,生产线的平衡率计算公式,平衡率,各工序时间总和,人数周期时间,100,上例的平衡率=112/295100=77.2,生产线的平衡损失率的计算公式 平衡损失率=1平衡率 上例的平衡损失率=177.2%=22.8

17、,生产线平衡的改善方法 首先应考虑对瓶颈工序进行作业改善； 将瓶颈工序的作业内容分担给其他工序； 增加各作业员，只要平衡率提高了，人均产量就等于提高了，单位产品成本也随之下降； 合并相关工序，重新排布生产工序； 分解作业时间较短的工序，把该工序安排到其它工序去,减少机器停机时间 机器停机会中断生产活动。不可靠的机器就必须以批量来生产，以致过多的在制品、过多的库存以及过多的修理工作，质量也受到损害。所有这些要素都增加了营运成本,可动率,运转率,生产时间, 设备可以有效运转 （有效产出）的时间,设备有效运转 （有效产出）时间, 设备必要的有效运转 （有效产出）时间,可动率越高越好，理想为100,可

18、动率以100%为目标,可动率与设备的保养状态息息相关。设备故障、设备调整、机型切换等都将降低设备可动率,出勤时间 82=16H 一天故障 2H 设备调整 1H 设备可动时间 13H 设备可动率 1316=81.25% 有必要减少设备故障和调整时间， 以提高设备可动率,例,设备的七大损失 故障损失 准备、调整损失 调换刀（模）具损失 加速损失 检查停机损失 速度下降损失 废品、修整损失,减少设备损失的改善方法 彻底解析现象 在大多数现场存在一种倾向，既没有仔细地观察现象，也未对现象进行剖析，因此，常常忽视了现象的发生形态、发生部位、发生时间等差异。 应彻底地修正管理上应具备的各种要素 使缺陷表面

19、化 各种因素中不仅存在着缺陷，而且正因为未将其作为缺陷列举出来而忽视了。这是因为看不到缺陷，尤其是看不到微小的缺陷,JIT之切换效率改善,月度机型切换时间,月度总出勤时间,机型切换率= 100,机型切换效率=1- 机型切换率,机型切换效率与切换方式、熟练程度、计划安排合理性等密切相关。 切换管理是工序管理的重要方面,切换率越低越好,1、四种切换形态,材料切换 （材料、零部件等,生产准备 （整理、条件确认等,夹具切换 （模具、刀具、夹具等,标准变更 （技术标准、工艺程序等,2、快速切换的4个阶段,缩短一半,个位分钟,一触即发,零切换,n*10分钟,将切换时间缩短一半,切换时间缩短到9分59秒之内

20、,3分钟内完成切换,1分钟内完成切换,3、快速切换的改善着眼点,减少切换时生产线停顿的时间 停线时间越短越好,作业分离,内,外,变 作业为 作业,内,外,缩短 外作业,缩短 内作业,4、快速切换的改善思路,5、快速切换的实施法则,平行作业,手可动脚勿动,使用道具不用工具,尽量不用螺栓,不要取下螺栓,标准不要变动,事前充分准备,快速 切换 7 法则,现场成本管理,运用作业成本法进行成本分析 成本中心的指标考核,直接材料费,直接人工费,间接材料费,间接人工费,能源消耗,设备修缮费,劳保 用品,工艺 用料,工资,加班,保险 福利,水,电,低压 空气,其它 气体,设备 备件,一般 材料,杂费,办公 用

21、品,电话 传真,差旅,交际,材料 报废,盘点 差异,单位 消耗,在库,工资,加班,保险 福利,直接 费用,间接 费用,主要 制造 成本,折旧费,减少现场浪费的活动方法,目标管理 推移管理,现场巡查,专题改善,浪费消除,责任到人,有效激励,增值链,增值作业与无效作业 增值作业：增加成本同时增加价值（控制成本） 无效作业：增加成本不增加价值（成本失控） 价值的定义 价值是客户定义的，客户购买可以带来效益的价值 客户满意度是衡量价值的标志 客户的价值观决定产品的寿命周期（产品更新换代） 不同客户群有不同的价值观（个性化、市场定位,我们的现场存在浪费吗,浪费招致成本恶化,第一次浪费,设备过剩 库存过剩 人员过剩,第二次浪费,生产过多的浪费,第三次浪费,库存过剩的浪费,第四次浪费,多余的仓库 多余的搬运人员 多余的搬运设备 多余的库存管理人员 多余的品质管理人员 多余的计算机的使用,多余的折旧费 多余的保养费 多余的利息负担 多余的保管费 多余的劳务费,制造成本增加,放大境从宏观到微观的CD工具,将单位成本放大成万单位成本，可以帮