非营利组织之领导与决策

1、非營利組織之領導與決策,講授綱要,一.領導的意涵 二.NPO領導人 三.好的領導 四.第五級領導 五.領導者與管理者 六.決策意函與模式 七.施振榮的決策管理藝術 八. 決策盲點,領導的意涵,領導人的工作只有一個，就是帶領著員工走向更好的未來。如果領導人能找到方法讓員工對於未來有信心，才算是成功的領導人。 -美國蓋洛普（Gallup）管理顧問公司-馬可思巴金漢（Marcus Buckingham,領導,取材自天下知識網-數位學習站,領導（Leadership）的定義,泰利(Terry，1960)：領導乃影響人們 自願努力以達成群體目標，所採取的行動。 坦寧包等 (Tannen baum et

2、al,1961)：領導是一種人際關係的活動程序，領導者藉此影響他人行為，使其達成既定目標。 領導的意涵 （1）是群體關係的程序 （2）影響他人之自願行為 （3）有助於達成群體目標,領導的意涵,舊約聖經詩篇第二十三的描述：祂使我躺臥在青草地上，領我在可安歇的水邊。祂使我的靈魂甦醒，為自己的名引導我走義路。我雖然行經死蔭幽谷，也不怕遭害；因為你與我同在，你的杖，你的竿，都在安慰我。 方向 和 依靠 確定 和 滿足,領導者任重道遠,候鳥以人字型編隊，讓人印象十分深刻。為甚麼候鳥必須以人字型編隊來飛翔？(飛行時的人字夾角110) 根據流體力學科學家的分析，以人字型飛翔只要領航者承受100的空氣流體阻力

3、，其他各隊員只需承受50的阻力就可輕鬆的展開長程之旅 領航者必須掌握方向,整理隊伍,鼓勵士氣才能快速、有效的達到目的地,掌握方向,使命是組織存在的理由，而願景則是組織發展的方向 候鳥的領航者必須憑藉著太陽的方位，河水的流向，星象的指引，山丘地形地貌的記憶，帶領雁群到避寒的目的地。走錯一步路，再回頭可能都會讓雁群銷耗體力怠盡而悲慘地犧牲在冰寒雪地之中。 牧羊人拿著他的牧羊杖，領導著羊群，走過不確定的路途，走過混沌，從中選擇出正確的方向和道路，才能帶領著羊群走到樂園，使它不致缺乏，使它躺臥在青草地上，領它在可安歇的水邊,整理隊伍,隨時隨地觀察團隊的行為與態度，發現問題、明快處理，整理出一個健康有活

4、力的團隊。 領導者為了發揮影響作用，必須賦於權力（Power），包括： （1）法統力量（Legitimate Power）經由任命的過程 而賦予的法統權力。 （2）獎酬力量（Reward Power）對下屬獎勵的權力， 將使領導者具影響力，使追隨者更願意接受領導。 （3）脅迫力量（Coercive Power）對下屬懲罰的權力， 避免組織遭受痛苦或損失。 （4）專技力量（Expert Power）領導者具有特殊才能， 使工作順利達成，將使追隨者更崇拜，更願意追隨。 （5）敬仰力量（Respect Power）獲得團隊的喜愛而尊 敬，更易凝聚團隊力量，達成目標。 -格魯克（Glueck,1977

5、,鼓勵士氣,帶領團隊邁向成功之康莊大道，途中必定會遇到許多困難險阻，如何讓團隊能披荊斬棘，克服難關達到目的地。鼓勵士氣是唯一的良藥。 馬斯洛需要層級從生理、安全、社會、尊重到自我實現等需要層級都是鼓舞的標的，因此赫茲伯格的保健理論，也可適用在此鼓勵中，包括衛生因子可用在生理、安全及社會需要，而激勵因子則可激勵其尊重及自我實現的需求,NPO領導人,領導人應具備的五大特質,了解自己領導的目的 創建穩固的價值 用心領導 建立良好的人際關係 展現高度自律,目的,價值,關係,自律,熱忱,真正的領導人,熱情,同情心,一致性,行為,關係網路,The better Ideals and Practices,

6、Bill George, 2004,除了獲利之外，領導人還須,真正領導人的職責不能只侷限於漂亮的獲利數字，能屹立數十年的真正公司必須有健全的治理與傳承機制。 真正領導人還必須放眼社會，倡議公眾政策議題、參與解決社會問題。 真正的領導人有時必須跳脫商場競爭，尋求影響並改變公共政策,真正的領導人懂得從心創新,熱情激發創新 ，創新激發改造 致力創新的領導人必須尊重不同的聲音和創新的想法，保護還在脆弱和成形階段的新投資事業。 領導人若能擄獲員工的心，就能輕易超越擄獲員工的手的公司，創造卓越的成果。 結合員工熱情與創新構想的公司定能維持數十年成長。成長會形成良性循環，創造最大的營運績效,NPO領導的要素

7、,真正的領導人與 NPO領導,領導的哲理本來就不分第一部門（政府），第二部門（企業），及第三部門（NPO或社會部門），領導的手法也是一樣貫串了古今中外，人群蒼生。無論任何單位，一位真正的領導人應具有NPO領導人之理念： 賦予你前進動力的是使命，而非金錢。 融入你的價值理念，而非自我意識。 用心待人接物，不虛情假意。 用自律經營人生，禁得起媒體與大眾的檢驗。 願景引來注意，尊重加深信心，溝通加強意義，立場導致信任,使命 (投入熱誠,核心能力 (一流水準,價值觀 (驅動力,目標,NPO領導目標,NPO領導思維,品德倫理-十思,九德 貞觀政要 UWA的執行長威廉亞拉莫尼（William Aramon

8、y）挪用公款事蹟敗露 抗壓能力-豆芽的成長 農夫在豆芽菜上放一塊砧板，當承受的壓力愈大，成長卻更茁壯 -壓力是成長的開始 鰻魚的天敵 安逸是魚死亡最佳的安眠藥 天敵螃蟹讓死亡率從40%下降至5% 防微杜漸-破窗理論 低層次犯罪，有如建築物窗戶破損，不立即修復，路人可能會以為這 棟建築物沒有人管理、 紐約的擦車漢 紐約市長朱利安尼宣佈紐約市進入“緊急防寒狀態”，警察可以強行把 街頭流浪漢遣遣送到收容所避寒 創新求變-喜憨兒烘焙屋 十年前建立典範 喜憨兒農場 新典範 以身作則-加油站的主管們 福爾摩沙打敗中油-聖誕夜：有什麼樣的主管，就有什麼樣的部屬 苦幹實幹-是耕田牛，不是表演馬,領導是真誠，而

9、非風格,真正的領導人衷心希望藉由領導服務他人。 他們最看重的，是讓自己所領導的部屬產生改變，遠勝過透過領導 獵取權力、金錢或名譽 。 坦蕩面對自己的陰暗面，是做真誠領導人的必備條件。 誠實面對自己，指的是勇於接納自己的短處，並能發揮自己的長處。 要建立真誠領導的價值觀。 需透過個人信念的塑造，再經過學習、省思、請益，與經驗累積,好的領導,人們對於未實現的未來總是有所質疑、有些焦慮，領導人的挑戰就在於如何去除員工心中的遲疑,有效化解人們心中的疑慮，唯一的方法就是明確。當一切變得明確，員工才會相信你的判斷、你的決策，相信自己做得到,曾在美國蓋洛普（Gallup）管理顧問公司擔任資深顧問的馬可思巴金

10、漢（Marcus Buckingham）觀點，好的領導只有一點：明確（clarity,好的領導,你為誰服務,知道你為什麼會贏,最重要的核心績效指標為何,要明確知道,明確的領導,取材自天下知識網-數位學習站,領導人可以犯錯，但是不可以模糊不清,明確指的不是性別、年齡層、或是職業這種沒有多大實質意義的制式分類，而是更具體的行為或性格特徵,了解你為誰服務，才能決定你要用什麼方法來服務。 所以接下來你要問：你的團隊有什麼能力去執行,清楚你為誰服務,競爭對手如此之多，為何我們可以擊敗他們,外在條件這麼不好，我們又憑著什麼條件可以勝出,要明確回答這些問題，也就是務實的根據現實的狀況去說服你的員工，而不是過

11、度的樂觀，反而更加深員工的疑慮,知道你為什麼會贏,必須很清楚自己的定位在哪裡，了解自己團隊的優勢是什麼，但是你只能選擇一樣。 我們聽過太多領導人自豪地說著：我們的核心競爭力在於生產力、創意、與效率這麼多的核心競爭力，等於沒有競爭力,團隊的核心競爭力也需要定位，不可能要求百分之百效率的同時，又要求高度的創意，事情總要有一定的優先順序,一旦外在環境發生改變，就有調整的必要。只是何時需要調整、如何改變，領導人得仔細想清楚,知道你為什麼會贏,明確的要求員工，我希望你最優先做到哪一點而不只是告訴他，我希望你能做到A、B、C,績效管理是很重要的因素，你怎麼評量員工，員工就會怎麼表現,一般績效評量最大的錯誤

12、就在於同時列出好幾種不同的指標，而且每項指標都同等的重要，佔有相同的比重，這樣的領導注定失敗,你必須選定最重要的少數關鍵指標,選定最重要的核心績效指標,第五級領導,卓越的執行長,柯林斯花了六年時間，研究經歷歲月考驗的三十五家表現優秀公司，再從中送出十一家卓越的公司，意想不到的發現這十一家卓越公司的執行長都具有一種在巨變中不變的通則 宅心仁厚，但意志堅強；謙沖為懷，但勇敢無畏懼,第五級 第五級領導人 藉由謙虛的個性和專業的堅持 建立持久的卓越績效,第四級 有效能的領導者 激發下屬熱情追求清楚而動人的願景更高的績效標準,第三級 勝任愉快的經理人 能組織人力和資源,有效率和有效能地追求預先設定的目標

13、,第二級 有所貢獻的團隊成員 能貢獻個人能力,努力達成團隊目標,並且在團體中與他人合作,第一級 有高度才幹的個人 能運用個人才華.知識.技能和良好的工作習慣,產生建設性的貢獻,取材自:從A到A +, 柯林斯著,齊若蘭譯.2002,領導能力的五個層級,謙沖為懐的個性 和 專業堅持的意志力 順境中之窗子(功勞歸外)與逆境中之鏡子(反躬自省 ) 保有核心價值，從優秀到卓越 貞觀政要”十思中念高危，則思謙沖而自牧；懼溢滿，則思江海下百川。 -貞觀之治，是中國歷史上，人民過得最祥和、最富裕、最太平的盛 世。唐太宗察納良言，以十思九德克己復禮領導大業，吳兢將唐太宗與魏 徵、房玄齡等輔弼朝廷重臣之間的政治談

14、話錄撰寫成“貞觀政要”，流傳 後世，成為最著名的帝王學,第五級領導人,從優秀到卓越,組織進步,一切雄心壯志都是為了組織，而非自己 找對人 營造聽到真話的環境 保持信心絕不動搖 擁有核心事業、核心競爭力,第五級領導,第五級 領導,有紀律的員工,有紀律的思考,有紀律的行動,先找對人、 再決定作什麼,面對殘酷 不失信心,刺蝟原則,厚植實力,突飛猛進,強調紀律的文化,以科技 為加速器,Isaiah Berlin 引古希臘預言：狐狸知道很多事，刺蝟只知道一件大事,領導者與管理者,領導者與管理者,領導者 管理者 先驅者 追隨者 轉移典範 遵循典範 領導克服變動 管理克服複雜 激勵和啟發 控制和解題 做對的

15、事 把事做對 造鐘 報時,典範轉移(Paradigm Shift,C.are Us,A,B,C,問題解決數,新典範 （先驅者,時間,嬰兒期 成長期 成熟期 老化,階段A 曲線平緩略昇 階段B 快速成長期 最可能產生新典範 階段C 成熟老化期 新典範轉移,環境因素,組織面臨變動的環境，特別需要領導 環境穩定需處裡複雜問題時，需要管理 領導者必須具備有遠見，有前瞻性的志向與宏願，而且能主動積極的開創組織的未來，勇於除舊佈新，挑戰現況，面對不確定的未來毫不畏懼地邁向組織的夢想與願景 管理者必須冷靜地從複雜的數據中分析所掌握的資訊，並整理出一套有系統的制度與方法，從已發生的事件，累積經驗，追求效率，規

16、避風險，達成組織交付的任務,效率與效能,領導者創造效能（Effectiveness），是在做對的事（Do right thing） 管理者則是要求效率（Efficiency），是在把事情做對（Do thing right,創業與守成孰難？領導與管理哪項重要？ 北歐諺語抬上肩頭容易，抬著走路困難。也就是說創業維艱，守成不易。 創業與守成兼顧，才能永續經營，基業長青 領導者與管理者要因時、因地、因人來調整其角色，甚至共存共榮，不分彼此。 典範人物造了大鐘雖然重要，但默默耕耘，凡事整理得井井有條並按時報時的管理者，也是不可或缺的,創業與守成,組織內各不同管理功能的管理者 生產 : 耕田牛 行銷 :

17、叼肉狼 人資 : 政商虎 研發 : 高飛鷹 財務 : 看門狗,管理者特質,決策的意涵與模式,諾貝爾經濟學獎得主、美國著名管理學家赫伯特賽門（Herbert A. Simon）對經理人的角色扮演所下的註解 管理就是決策， 但是，什麼才是好的決策,管理就是決策,決策會因人、因背景、因時、因地而異，日本有個小故事： 當你遇到一隻不啼的杜鵑，你會採取甚麼行動？ 織田信長說：殺之不足惜！ 豐臣秀吉說：誘之自然啼！ 德川家康說：待之莫須急！ 織田信長是個武夫，選擇把杜鵑殺了 豐臣秀吉是個謀略家，選擇逗著杜鵑讓它趕快啼 德川家康是個外交家，有大將軍的氣度，選擇等杜鵑啼。 一隻杜鵑遇到不同的人做出不同的抉擇，

18、就有不同的命運 孫子兵法上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，最下攻城,決策的影響力,決策的意涵,做決定 下決心 選擇,1)確定型的決策 依據經驗值決定 (2)風險型決策 發生機率評估 (3)不確定型決策 樂觀準則最大報償值 悲觀準則最不利狀況,決策的模式,決策的原則,決策六大原則 完整的訊息 正確的預測 具可行性 有系統的分析 集體思考 最適當的選擇,1)問題發現階段 (2)方案發展階段 (3)分析階段 (4)選擇階段,決策的程序,決策分析與選擇,成本計算 效益評估 風險考量 永續發展思考,低成本 高效益 價值,策略執行,行動方案,策略規劃,目標,願景,使命,施振榮的決策管理藝術,微笑曲線是以附加價

19、值高低觀點來看待企業競爭力，企業唯有不停地往附加價值高的區塊移動與定位，才能持續發展與永續經營。施振榮認為，以資訊產業而言，在研發製造配銷的價值鏈中，只有最前端擁有智慧財產權的研發設計，以及末端配銷的品牌與服務，才能維持高附加價值。-天下雜誌施振榮之經營理念,微笑曲線,微利化是常態宏碁集團董事長施振榮認為，在產業日益成熟的趨勢下，只有少數利基產業的營收與獲利能大幅成長。在全球競爭的態勢下，必須透過垂直分工、水平整合來提高規模，減低供應鏈的成本，才能提高市場佔有率與獲利能力,微利化時代,變革管理，首先要能認輸，認輸才有機會贏 施振榮強調換腦袋、換位子或反向思考。如果已經很努力、很有把握還是失敗，

20、為什麼？因為內外環境不同了。認輸的態度很重要。接下來也是變革管理中最重要的過渡管理，意思是對失敗負責任，資源要撤退時，如何保有資源，把損失降到最低，一點一滴再慢慢轉進別的領域,變革管理,不換腦袋，就換人，這句話衝擊台灣三百六十萬的白領階級，昭顯著裁員的淘汰賽早已開始。如果不能說出自己是否能讓組織更好的理由，必將被淘汰。施振榮就認為，現在是分工整合的時代，白領不要怕改變。從逆向思考，改變，正是往高競爭力的專業流動的機會。變，才會更好,不換腦袋，就換人,五千個人在一起，不知道做什麼事，做好、做壞也跟我無關 把它分成五百個人的十家公司。大家清楚自己要做什麼，自己負責什麼 要分才會拚，要合才會贏。施振

21、榮讓宏碁、明基以及緯創三集團鼎立，培植新血讓幹部放手一搏都受到多方肯定,分與合,組織成長的陷阱：七個致命過失,使命不明確 低估核心事業 依賴單一產品 未能認清科技和市場變遷 改變策略， 沒改變企業文化 遠離核心競爭優勢 依賴併購獲得成長,決策盲點,美國賓州大學華頓（Wharton）商學院教授麥可烏辛（Michael Useem）在最新一期財星雜誌（Fortune）的決策專題中，提出了經理人在決策過程中常見的4大盲點,決策的4大盲點,盲點一：缺乏足夠的訊息作判斷,許多經理人都患了心理學家所稱的決策恐懼症（decide phobia），永遠覺得資訊不夠明確、分析不夠完整，遲遲不肯下決定。 決策的過程固然少不了分析，然而完美的分析、完美的答案，是學院裡的教授該做的事，經理人的工作就是下決定。 就算你的決定是錯的，那又怎樣？趕快想辦法補救，沒有解決不了的問題， 瑞士信貸-波士頓 董事總經理賽門葉慈（Simon Yates）長期觀察成功的交易員都具備一項特質 擁有高度的挫折忍受力 不後悔自己的決定，永遠想著