《企业创新与持续成长》中山大学培训教程( 59页).ppt

1、企业创新与持续成长,储小平 博士 教授 博士生导师 中山大学岭南学院 E-mail:,企业的持续创新与成长是共同关注的话题： 七十年代全球500强到上世纪末有三分之二退出了名单。 2000年中国最流行的书为“大败局”，并且再版一直热销。 去年，全国工商联的一项调查显示：中国民营企业的平均寿命2.9年。（当然，这个数字值得斟酌,为什么有的企业历经百年而不衰，而有的企业却象“流星”一样短命？ 企业怎样通过系列创新，不断突破成长极限,企业成长阶段,企业老化阶段,孕育期,婴儿期,学步期,青春期,盛年期,稳定期,贵族期,官僚化早期,衰退期与死亡,企业周期的痛苦阶段,呈现出痛苦的关键过渡阶段,警惕“温水煮

2、青蛙”,警惕患不治之症,跟失败有关的13个关键词,中国企业败局”的8种类型,1】经营冒进 【2】财务危机 【3】政商交恶 【4】身份错乱 【5】过界牺牲 【6】宏观盲视 【7】素质缺陷 【8】舆论失控,优秀的公司为什么失败,无与伦比的 成功历史,现状和预期状况 没有差异,满足于现有绩效,积累了丰富资源,认为资源起 决定作用,资源替代了创新,最优化的业务体系,根深蒂固的 行为风格,不容易适应 新规则,成功证明了现有 战略的正确性,误以为现有的发展 惯性就是领导力,不能“重塑”领导力,不能摆脱过去,不能创造未来,不进行创新变革的企业多半会遭淘汰,多数迟早被淘汰,少数持平,规模,时间,创新变革的企业

3、往往能延长生命,多数可延长寿命,规模,时间,成功者,失败者,企业的多次创业与持续创新,一次创业,二次创业,再次创业,规模,时间,理念创新,战略创新,组织创新,激励创新,产品创新,技术创新,营销创新,品牌创新,游戏规则创新,理念创新,战略创新,组织创新,激励创新,产品创新,管理创新,营销创新,品牌创新,游戏规则创新,政府体制,政策体制,民间中介体制,国际经济体制,创新与民营企业的发展,3/4的战略失败是由于组织没有能力实施,100%=340,麦肯锡的建议有缺陷,17,其它,8,客户不愿或没做,好变革的准备,35,组织缺乏实施战略的能力,40,中国民营企业组织与制度创新 案例分析 浙江正泰集团公司

4、 概况：2003年底，公司总资产31亿，员工14000多人，产值103亿，销售收入101亿。 现有6大专业公司，分别是：电器股份有限公司、电气股份有限公司、仪器仪表有限责任公司、通信设备有限公司、建筑电器有限公司、汽车电器有限公司。在全国各地设有200多家销售公司和特约经销处，在国外设有5家分公司和30多家销售总代理,浙江正泰集团公司 创业起点： 创业者：南存辉（1963），温州柳市镇农家子弟，少幼艰辛。初中毕业，承担家中生计重担。1979年，与三位朋友合作，租电器柜台，在家里加工组装低压电器产品，然后到柜台上卖。 当时柳市有千家以上这样的作坊式企业，挂靠经营,浙江正泰集团公司 1984年，与

5、同学胡成中合作办开关厂。合作条件： 1.双方各投入15000元，共30000元，各占50股，互不控股； 2.双方的妻子都不参与企业经营，不干预企业决策； 3.以后无论谁的亲戚朋友要进工厂，一般都不给股份，如一定要给，则只能在自己的股份中划出，不能削减对方的股份。 合作规则，艰苦创业，借助外部人才,关键点： 国家有关部门整顿温州低压电器行业。1988年南存辉与他同学做了三件事： 1.建立热继电器实验室； 2.注册“乐求”牌商标； 3.向国家机电部申请生产许可证，并获准。 1989年，政府整顿，生存下来的电器厂不到1/5,关键点： 1990年，与合作同学分手。 1991年，南存辉注册成立“温州电器

6、有限责任公司”，整合其他企业，动员利用家族成员，弟弟、外甥、妹夫等成为股东和管理者，并与在美国经商的大舅子黄某合作成立中外合资企业。 三大关键步骤： 创建“正泰”品牌；建立党支部（1993，姑父吴某的作用）；建立营销网络（聘乐清市财局退休副局长吴侠,关键点： 企业整合：行业整顿后，无证生产的企业挂靠正泰品牌生产。到94年底，有390多家企业挂靠正泰。正泰收取1管理费。 再次控制和整合： 第一阶段（9495）。陆续将加盟企业改组为股份制企业，改组后的成员企业仍保留各自独立的法人资格，但有正泰控股（通过注资和“正泰”品牌作价入股），占5185的股权。 遗留问题：未解决整个集团在生产经营上的统一协调

7、与管理问题,第二阶段（9698）。加强集体公司的控制权，建立以集团总部为决策中心的新管理模式。 1.将正泰集团内几十家低压电器小公司一次性全额收购或兼并，取消其法人资格。建立两个全资子公司，由南任董事长，作为集团的核心资产； 2.对生产其他产品的成员企业，不全资收购，而是按产品大类合并为四家子公司。分别组成董事会，由南任董事长,重组后的格局：三层管理体系。 1.上层（集团公司总部）是投资中心，主要从事投资、兼并与收购、融资、项目评估以及对下属子公司的控制与考核等； 2.中层（各子公司）是利润中心，都具有独立法人资格，负责产品开发与经营，创造企业利润，但没有对外投资的权力； 3.基层（子公司下属

8、的生产分公司）是成本中心，负责产品生产，但成本由集团总部统一核算,9802年改革家族式股权： 改革前，南个人股份近40，整个南氏家族占60以上。南的弟弟任行政总裁，外甥与妹夫任集团公司副总裁。在集团公司的一般管理岗位上以及下属生产企业的管理岗位上，大多是南氏的亲戚朋友，形成错综复杂的裙带关系网。 南存辉决定降低家族股份，要求家族成员出让一部分股份，同时在集团内部推行经理持股计划，吸收骨干员工入股。到02年，股东人数由原10多人增加到100多人，南的股份降到不足30，南氏家族股份不足50，一批卓有成就的公司员工成为新股东。 南存辉要求不称职的亲属退出管理岗位,企业组织与制度创新的其他途径 嫁接接

9、轨型：杭州西子奥提斯 李宁公司的变革与成长 海尔公司的组织变革 趟过“深圳河”，越过“太平洋,李宁公司： 李宁1988年退役，健力宝李经纬邀请李宁加盟； 1990年李宁成功主导赞助亚运会；中新合资的健力宝运动服装公司在三水市成立，主要从事李宁牌运动服装的生产经营，李宁出任总经理； 1991年，由健力宝投资1600万，广东李宁体育用品公司正式成立，独立经营李宁牌运动服、运动鞋。1992年底，李宁公司分别在北京、广东和烟台成立三家公司； 1994年，专家刘纪鹏的建议，加上各种因素的机缘促成李宁公司脱离健力宝,李宁公司： 1994年，一个庞杂的李宁集群已然形成：有广东李宁体育用品有限公司、北京李宁鞋

10、业公司、北京李宁服装公司，以及李宁西装、李宁领带、李宁皮具等、家参股企业，还有各地100多家专卖店。这个挂着“李宁”旗号的“企业集群”交叉持股，结构十分混乱，既没有核心企业，也没有财务龙头，结算、融资、投资、经营难以统一。 当时，李宁始终牢牢地掌握着公司，李宁的太太、哥哥、嫂子、妹妹都持有一定股份，形成了家族控股局面。但公司架构庞杂，管理混乱。于是，刘纪鹏又拿出了“组织与管理及股份制规范化、集团化”的新方案，提出李宁集团的目标模式应该是：混合控股公司,李宁公司： 1995年底，李宁把北京、广东、烟台三家公司合并为李宁体育用品集团公司（核心层）。下边有6家全资子公司（控股层）：健力宝服装公司、李

11、宁鞋业公司等；还有5家资产关联公司（参股层）：天津的李宁皮具、北京的李宁领带、北京的李宁体育器材等；148家专卖店和十多家加工厂（协作层）。旧的李宁体育产业公司只留下一个“壳”。 李宁亲任集团董事长兼总经理，陈义红被任命为常务副总经理，实际上的“业务操盘手”。1996年初，集团总部“北上”，从广东迁到北京。全国各地的其他公司相继整合到这个核心企业中，初步实现集团结构的明晰,李宁公司： 1996年，李宁和陈义红的家族成员的参与度高，造成企业内部的不和谐。李宁下决心对企业家族制进行改造，全退家族成员和泛家族成员（队友），李宁只任董事长，并去北大读书深造，陈义红任总经理； 1993-1996年的第一

12、次辉煌，公司营业额每年以100%的比例增长，1995年销售额为3.6亿，1996年高达6.5亿； 1997-2001年的徘徊，销售额一直未能越过10亿 ； 1998年12月，李公司二次改制，在这一轮股权变动中，经理人陈义红、张志勇、孙建军等5位管理层一共持有了15%股份，其中陈义红约占7%。2001年6月，董事会成员由5人减为3人，为外资预留了两个席位。调整后，董事会变为3人：李宁、陈义红、王亚非(独立董事,李宁公司： 重要的转折：企业家个人能力到企业整体组织能力的转换。李宁说，“未来的李宁公司是要靠一个流程、一个岗位和组织能力来完成一个生意，而不是靠一个人。”李宁公司一直以来的推广策略是，突

13、出公司形象和产品形象，淡化李宁公司与李宁个人形象的联系。 妥善的元老退出。陈义红与李宁的完美精彩的分手：成立北京动向公司里，李宁公司持有80%股份，陈义红私人拥有的北京佳利风公司持有20%的股份。2005年月，陈义红卖掉了在李宁集团的所有股份，并行使了股东的优先权，出资购买北京动向80%的股权，正式成为北京动向体育发展有限公司的老板。2005年9月1日，陈义红正式从李宁公司董事会辞任，实现了从职业经理人到老板的一次圆满转型,李宁公司： 国际化经营背景的高管团队的打造： 副总经理的伍贤勇从宝洁空降至李宁公司；CFO 陈伟成来自路透集团；负责多品牌战略的CMO 徐伟军曾供职于可口可乐；公共事务总监

14、张小岩此前在杜邦工作，鞋和服装产品副总经理伍贤勇来自宝洁。目前，李宁公司仅有CEO张志勇和COO 郭建新两人没有外资公司工作背景； 1999年，公司的ERP系统开始实施，2000年7月1日系统正式启用。ERP的实施改进了李宁公司的业务流程，实现了企业管理规范化、高效化、系统化。 李宁不断通过放权分权，合理用人、制度建设、管理流程创新、股权分配和引入外资等措施淡化企业的家族乃至本人色彩，向可持续发展的现代企业挺进,李宁公司： 建立供应商评估机制、分级制度，到了2005年下半年，开始实施供应商退出机制，以促成众多供应商的优胜劣汰； 2003年1月，公司引入新加坡政府投资公司全资拥有的Tetrad

15、Venture Pte Ltd.和CDH China Fund。两家外资公司根据私人股权投资协议，分别持有公司19.9%和4.6%的股权，并拥有提名董事加入董事会的权利。李宁公司在发展中并不缺乏资金，但为了提升公司的专业管理能力，公司还是引进这两家战略合作伙伴，看中的是这两家公司的先进管理理念与管理水平，能够缓解乃至解决公司发展中的管理问题； 随着这些国外机构投资者的积极加入，随着具有国际背景的管理人员的加盟，李宁公司真正的改变更在于：从家族化色彩浓重的民营企业逐步转变为职业经理人经营的现代公司,李宁公司： 2004年6月28日，李宁公司(2331，HK)在香港主板成功上市，公开发行2.47亿

16、股，并于7月9日再次增发新股3697.6万股。李宁及其家族控制了其46294的股份，其他创始股东和公司的高层管理人员持股13.6%。 李宁说，“我的责任是不断让公司找到能坐在CEO岗位上、能看到未来看到新生意的人才。” 他把握着公司的战略布局方向和资本运作领域，并利用上市减持家族持有的股份 。 随着李宁家族全面地退出核心管理层，李宁本人淡出公司的日常运营，安心地做起股东，用实际行动地实现了两权分离，给职业经理人以充足的空间去翱翔；同时做到“公开、公平、公正”，以便于公司架构治理和投资者的监督。李宁的愿景是：李宁公司是一家“制度健全、管理规范、运转良好、持续成长”的现代公司,海尔集团的组织结构变

17、革：1.从直线职能制到事业部制,2. 海尔从事业部制到事业本部制,3. 海尔集团流程再造后的组织结构,海尔集团,保 卫 中 心,厨 卫 电 器 部,法 律 中 心,人 力 资 源 中 心,规 划 发 展 中 心,技 术 中 心,文 化 中 心,洗 衣 机 本 部,空 调 本 部,信 息 产 品 本 部,制 冷 产 品 本 部,技 术 装 备 部,物 流 推 进 本 部,商 流 推 进 本 部,海 外 推 进 本 部,资 金 流 推 进 部,三 菱 海 尔,空 调 事 业 部,武 汉 海 尔,产品本部,推进本部,职能中心,核心流程,支持流程,4. 海尔横向网络化同步业务流程,组织战略与组织结构的

18、关系,组织结构服从战略需要 发展阶段决定组织结构形式(简单的结构形式、职能部门结构、事业部制、矩阵结构等组织结构形式在企业发展过程的有效运用) 企业战略变化快于组织结构变化，组织结构变化慢于组织战略变化,企业组织与制度创新的八要素,一、生于忧患，死于安乐 人无远虑，必有近忧 竞争现状和市场的诡秘 识别并讨论危机、潜在危机或重大机遇 二、立定宗旨，组建高管 “教主与传教士” 道同相与谋,三、重绘蓝图，规划引导 建构愿景规划，帮助指导变革努力 设计实现这一愿景规划的战略 四、业务重组、恰当定位 专、精、特 善剪枝、育新苗 战略决定组织设计,五、合理授权、有效调控 排除或越过变革途中的障碍 改变不适

19、应升级的组织体制和结构 高端职能与中层职能的合理分化 六、“大老板与小老板，利益目标兼容” “鸡头与风尾” “报时与造钟,七、人岗契合，择优胜出 适时推进，废旧谋新 把合适的人安排在合适的岗位。从战略人力资源管理的高度对员工进行聘用、晋升和开发 利用新项目、新论点和变革推动者再次激活整个过程 八、制度塑造行为，活力机制创新 从“要我做好”转向“我要做好” 有序运作与“流水不腐” 防止提前进入领导生命力的衰退期,IBM出现了严重的排他性和内在性，过于沉湎于自己的规章和矛盾，形成了霸权式的封闭机制。 不关心客户的需要，只注重公司内部争权夺利。 官僚主义体系保护的是各自为政，而不是鼓励合作。 它已经

20、失去了昔日的强大，已经变得很脆弱，任何来自外部的进攻都有可能伤害到它,九十年代IBM公司的危机与变革,在IBM的“不”文化中，各个部门之间充满了各种各样的矛盾：互相倾轧、互相隐瞒以及互相争夺地盘等IBM管理层的工作人员就是步兵，他们不是去帮助各个部门间实现协调，而是操纵着各个部门间的纷争和保护各自的势力范围。 所有这些谋权行为的直接后果就是，IBM各个层级的官僚主义工作作风盛行数万人都在试图保护自己的特权、资源和各自单位的利益；还有数千人则在更加努力地在人群中发布命令和标准,九十年代IBM公司的危机与变革,IBM公司信仰的蜕变： “高品质的顾客服务”变成：在客户需要的前提下，用我们的机器服务，

21、而并不是真正地去关注行业的变化以及恰当地引导客户拓展他们的思维。客户服务于是就变成了繁琐的后勤行为就像已经丧失激情很久的婚姻中的故作姿态一样，只不过是装装样子罢了。P173 “精益求精”变成了对于完美的固执地迷恋。它导致了一种僵化的企业文化的诞生，并且是检查、批准以及生效等一系列缓慢的决策过程以及最终导致决策流产。 “尊重个人”渐渐地培育了一种理所应得的津贴式文化氛围。在这种文化氛围中，“个人”不需要做任何事情就可以获得尊重他仅仅因为受聘为公司工作，所以就可以想当然地获得丰厚的福利和终生的工作职位，而几乎不需要担负什么责任,IBM的公司文化的变革 要改变数十万员工的思想态度和行为模式，是一件非

22、常困难、非常难以完成的任务。不能仅仅靠发表一两次演讲或为公司写一个新的座右铭，然后宣布要拥护这个新座右铭；既不能下命令取消这种公司文化，也不能很快就创造一种新公司文化。 你所能做的就是为公司转型创造条件。 从终极意义上说，管理并不是让管理者其改变文化，而是去邀请员工自己来改变文化。郭士纳的文化改革最深层的目标，就是要让员工重新相信自己相信他们有能力自己做决定，决定自己的命运；相信他们知道自己该做什么。要把他们从沮丧的心灰意冷中解脱出来,郭士纳提出改变企业文化的8项原则： 市场是我们一切行动的原动力； 从本质上说，我们是一家追求高品质的科技公司； 我们最重要的成功标准，就是客户满意和实现股东价值

23、； 我们是一家具有创新精神的公司，我们要尽量减少官僚习气，并永远关注生产力； 决不要忽视我们的战略性远景规划； 我们的思想和行动要有一种紧迫感； 杰出的和有献身精神的员工将无所不能，特别是当他们团结在一起作为一个团队开展工作时就更是如此； 我们将关注所有员工的需要以及我们的业务得以开展的所有社区的需要,行为变革要求,公司自己自行推出产品 以公司自己的方式行事 道德式管理 将决策建立在秘闻和神话基础上 以关系为导向 一言堂 对人不对事 良好的愿望甚至比良好的行动更重 美国总部占主导 规则导向型 只注重我的价值（个人主义） 追求完美 缺乏创新 平衡式资金投入,以客户为导向 以客户的方式行事 成功导

24、向型管理 将决策建立在事实和数据基础上 以绩效和标准为导向 百花齐放百家争鸣 对事不对人 职责明确 全球共享 原则导向型 注重我们的价值(集体主义） 八成希望即可，有紧迫感决策 学习型组织 重点型资金投入,IBM的领导模式,对赢得市场的关注 对客户的洞察力 创新的思考 达成目标的动力 持续的动能 培养组织能力 教导/培养 工作奉献度,快速执行的能力 团队领导 直言不讳 团队精神 决断力 核心特质 对业务的热诚,郭士纳：领袖与组织,伟大的组织机构，说到底都是某个人的影子和延伸。伟大的机构不是管理出来的，而是领导出来的；它们也不是行政过程的结果，而是由那些热切地追求成功的人们在不断高涨的成就感的促使下新区努力的结果。” “我发现，（杰出公司的领导人）都有一个共同的特点，那就是：都对追求成功充满激情。” “公正或者平等，对于一个成功的组织领导人来说是至关重要的。一个伟大的领导人如果拉帮结派、赏罚不均，他就会又有违道德标准并失去同事的尊重。,惠普公司共同创始人威廉.休利特,回顾一生的辛劳，我最自豪的，很可能是协助创设一家以价值观、做事方法和成就，对世界各地企业管理方式产生深