和记黄埔房地产成本控制体系与合同管理

1、和记黄埔房地产成本控制体系与合同管理,房地产企业成本控制体系的建立与实施,1、房地产企业成本控制体系组成 2、房地产企业成本控制流程 3、房地产企业动态成本管理,房地产企业成本控制体系组成, 企业内部成本控制组织架构 外部专业成本顾问,房地产企业成本控制体系,项目估算师,董事会/总经理,项目工程师,房地产企业成本控制流程,项目工程总预算,董事会审批,初步估算,总控制目标,合 同 价,最低价中标,增加工程,实施,招标,决策机制,业主审批,结 算,总结分析,动态成本管理,所谓动态成本管理，即项目成本的任何变化都要及时反应，以供公司决策，使之控制在目标范围内。 设计阶段 实施阶段,实施阶段的控制重点

2、,项目实施阶段的控制重点实际上就是对变更的控制。 变更指令 固定格式、合同效力 内部控制、申请及发出 会产生的问题及处理方法 签证,工程合同管理,1. 合同管理理念 2. 工程招标安排 3. 工程合同中的风险分担 4. 合同管理中应注意的问题,合同管理理念,在合同各方均满意的情况下,顺利达到合同目标。对工程合同而言，即在保证项目按计划完成的前提下，既让业主的成本控制在可接受的合理水平，又让承包商有一定的赢利。 伙伴关系 各方满意 完备的合同文本,房地产E网,工程招标安排, 招标进度安排 对不同类别工程招标及合同 文件的不同处理,不同类别工程的处理,施工图明确的工程，如土建工程 需深化设计的工程

3、，如机电工程、园林工程 设计连施工工程，如示范单位装修工程 不明确工程，如桩基础工程,工程合同中的风险分担,风险是无法确定，一旦发生会带来不利后果的事件。合同包干价都是针对已确定情况加上一部分风险而言的，如发生由对方承担的风险，合同执行会随之调整。 风险均衡论 业主风险 承包商风险,业主风险, 地质情况风险 法律及政府规定变化风险 工程量风险 不可抗力,承包商风险, 价格、利率风险 外部条件风险 工程量减少风险 免赔额风险 不可抗力,合同管理中应注意的问题, 工程范围要清晰明确 工期 总分包结合部位责任要划分清楚 合同外单价的处理 合同内不合理单价的处理,房地产企业成本控制体系的建立与实施,1

4、、房地产企业成本控制体系组成 2、房地产企业成本控制流程 3、房地产企业动态成本管理,房地产企业成本控制体系组成, 企业内部成本控制组织架构 外部专业成本顾问,房地产企业成本控制体系,项目估算师,董事会/总经理,项目工程师,房地产企业成本控制流程,项目工程总预算,董事会审批,初步估算,总控制目标,合 同 价,最低价中标,增加工程,实施,招标,决策机制,业主审批,结 算,总结分析,动态成本管理,所谓动态成本管理，即项目成本的任何变化都要及时反应，以供公司决策，使之控制在目标范围内。 设计阶段 实施阶段,实施阶段的控制重点,项目实施阶段的控制重点实际上就是对变更的控制。 变更指令 固定格式、合同效

5、力 内部控制、申请及发出 会产生的问题及处理方法 签证,工程合同管理,1. 合同管理理念 2. 工程招标安排 3. 工程合同中的风险分担 4. 合同管理中应注意的问题,合同管理理念,在合同各方均满意的情况下,顺利达到合同目标。对工程合同而言，即在保证项目按计划完成的前提下，既让业主的成本控制在可接受的合理水平，又让承包商有一定的赢利。 伙伴关系 各方满意 完备的合同文本,工程招标安排, 招标进度安排 对不同类别工程招标及合同 文件的不同处理,不同类别工程的处理,施工图明确的工程，如土建工程 需深化设计的工程，如机电工程、园林工程 设计连施工工程，如示范单位装修工程 不明确工程，如桩基础工程,工

6、程合同中的风险分担,风险是无法确定，一旦发生会带来不利后果的事件。合同包干价都是针对已确定情况加上一部分风险而言的，如发生由对方承担的风险，合同执行会随之调整。 风险均衡论 业主风险 承包商风险,业主风险, 地质情况风险 法律及政府规定变化风险 工程量风险 不可抗力,承包商风险, 价格、利率风险 外部条件风险 工程量减少风险 免赔额风险 不可抗力,合同管理中应注意的问题, 工程范围要清晰明确 工期 总分包结合部位责任要划分清楚 合同外单价的处理 合同内不合理单价的处理,房地产企业成本控制体系与合同管理,房地产企业成本控制体系的建立与实施,1、房地产企业成本控制体系组成 2、房地产企业成本控制流

7、程 3、房地产企业动态成本管理,房地产企业成本控制体系组成, 企业内部成本控制组织架构 外部专业成本顾问,房地产企业成本控制体系,项目估算师,董事会/总经理,项目工程师,房地产企业成本控制流程,项目工程总预算,董事会审批,初步估算,总控制目标,合 同 价,最低价中标,增加工程,实施,招标,决策机制,业主审批,结 算,总结分析,动态成本管理,所谓动态成本管理，即项目成本的任何变化都要及时反应，以供公司决策，使之控制在目标范围内。 设计阶段 实施阶段,实施阶段的控制重点,项目实施阶段的控制重点实际上就是对变更的控制。 变更指令 固定格式、合同效力 内部控制、申请及发出 会产生的问题及处理方法 签证

8、,工程合同管理,1. 合同管理理念 2. 工程招标安排 3. 工程合同中的风险分担 4. 合同管理中应注意的问题,合同管理理念,在合同各方均满意的情况下,顺利达到合同目标。对工程合同而言，即在保证项目按计划完成的前提下，既让业主的成本控制在可接受的合理水平，又让承包商有一定的赢利。 伙伴关系 各方满意 完备的合同文本,工程招标安排, 招标进度安排 对不同类别工程招标及合同 文件的不同处理,不同类别工程的处理,施工图明确的工程，如土建工程 需深化设计的工程，如机电工程、园林工程 设计连施工工程，如示范单位装修工程 不明确工程，如桩基础工程,工程合同中的风险分担,风险是无法确定，一旦发生会带来不利

9、后果的事件。合同包干价都是针对已确定情况加上一部分风险而言的，如发生由对方承担的风险，合同执行会随之调整。 风险均衡论 业主风险 承包商风险,业主风险, 地质情况风险 法律及政府规定变化风险 工程量风险 不可抗力,承包商风险, 价格、利率风险 外部条件风险 工程量减少风险 免赔额风险 不可抗力,合同管理中应注意的问题, 工程范围要清晰明确 工期 总分包结合部位责任要划分清楚 合同外单价的处理 合同内不合理单价的处理,房地产企业成本控制体系与合同管理,房地产企业成本控制体系的建立与实施,1、房地产企业成本控制体系组成 2、房地产企业成本控制流程 3、房地产企业动态成本管理,房地产企业成本控制体系

10、组成, 企业内部成本控制组织架构 外部专业成本顾问,房地产企业成本控制体系,项目估算师,董事会/总经理,项目工程师,房地产企业成本控制流程,项目工程总预算,董事会审批,初步估算,总控制目标,合 同 价,最低价中标,增加工程,实施,招标,决策机制,业主审批,结 算,总结分析,动态成本管理,所谓动态成本管理，即项目成本的任何变化都要及时反应，以供公司决策，使之控制在目标范围内。 设计阶段 实施阶段,实施阶段的控制重点,项目实施阶段的控制重点实际上就是对变更的控制。 变更指令 固定格式、合同效力 内部控制、申请及发出 会产生的问题及处理方法 签证,工程合同管理,1. 合同管理理念 2. 工程招标安排

11、 3. 工程合同中的风险分担 4. 合同管理中应注意的问题,合同管理理念,在合同各方均满意的情况下,顺利达到合同目标。对工程合同而言，即在保证项目按计划完成的前提下，既让业主的成本控制在可接受的合理水平，又让承包商有一定的赢利。 伙伴关系 各方满意 完备的合同文本,工程招标安排, 招标进度安排 对不同类别工程招标及合同 文件的不同处理,不同类别工程的处理,施工图明确的工程，如土建工程 需深化设计的工程，如机电工程、园林工程 设计连施工工程，如示范单位装修工程 不明确工程，如桩基础工程,工程合同中的风险分担,风险是无法确定，一旦发生会带来不利后果的事件。合同包干价都是针对已确定情况加上一部分风险

12、而言的，如发生由对方承担的风险，合同执行会随之调整。 风险均衡论 业主风险 承包商风险,业主风险, 地质情况风险 法律及政府规定变化风险 工程量风险 不可抗力,承包商风险, 价格、利率风险 外部条件风险 工程量减少风险 免赔额风险 不可抗力,合同管理中应注意的问题, 工程范围要清晰明确 工期 总分包结合部位责任要划分清楚 合同外单价的处理 合同内不合理单价的处理,房地产企业成本控制体系与合同管理,房地产企业成本控制体系的建立与实施,1、房地产企业成本控制体系组成 2、房地产企业成本控制流程 3、房地产企业动态成本管理,房地产企业成本控制体系组成, 企业内部成本控制组织架构 外部专业成本顾问,房

13、地产企业成本控制体系,项目估算师,董事会/总经理,项目工程师,房地产企业成本控制流程,项目工程总预算,董事会审批,初步估算,总控制目标,合 同 价,最低价中标,增加工程,实施,招标,决策机制,业主审批,结 算,总结分析,动态成本管理,所谓动态成本管理，即项目成本的任何变化都要及时反应，以供公司决策，使之控制在目标范围内。 设计阶段 实施阶段,实施阶段的控制重点,项目实施阶段的控制重点实际上就是对变更的控制。 变更指令 固定格式、合同效力 内部控制、申请及发出 会产生的问题及处理方法 签证,工程合同管理,1. 合同管理理念 2. 工程招标安排 3. 工程合同中的风险分担 4. 合同管理中应注意的

14、问题,合同管理理念,在合同各方均满意的情况下,顺利达到合同目标。对工程合同而言，即在保证项目按计划完成的前提下，既让业主的成本控制在可接受的合理水平，又让承包商有一定的赢利。 伙伴关系 各方满意 完备的合同文本,工程招标安排, 招标进度安排 对不同类别工程招标及合同 文件的不同处理,不同类别工程的处理,施工图明确的工程，如土建工程 需深化设计的工程，如机电工程、园林工程 设计连施工工程，如示范单位装修工程 不明确工程，如桩基础工程,工程合同中的风险分担,风险是无法确定，一旦发生会带来不利后果的事件。合同包干价都是针对已确定情况加上一部分风险而言的，如发生由对方承担的风险，合同执行会随之调整。

15、风险均衡论 业主风险 承包商风险,业主风险, 地质情况风险 法律及政府规定变化风险 工程量风险 不可抗力,承包商风险, 价格、利率风险 外部条件风险 工程量减少风险 免赔额风险 不可抗力,合同管理中应注意的问题, 工程范围要清晰明确 工期 总分包结合部位责任要划分清楚 合同外单价的处理 合同内不合理单价的处理,房地产E网,房地产企业成本控制体系与合同管理,房地产企业成本控制体系的建立与实施,1、房地产企业成本控制体系组成 2、房地产企业成本控制流程 3、房地产企业动态成本管理,房地产企业成本控制体系组成, 企业内部成本控制组织架构 外部专业成本顾问,房地产企业成本控制体系,项目估算师,董事会/

16、总经理,项目工程师,房地产企业成本控制流程,项目工程总预算,董事会审批,初步估算,总控制目标,合 同 价,最低价中标,增加工程,实施,招标,决策机制,业主审批,结 算,总结分析,动态成本管理,所谓动态成本管理，即项目成本的任何变化都要及时反应，以供公司决策，使之控制在目标范围内。 设计阶段 实施阶段,实施阶段的控制重点,项目实施阶段的控制重点实际上就是对变更的控制。 变更指令 固定格式、合同效力 内部控制、申请及发出 会产生的问题及处理方法 签证,工程合同管理,1. 合同管理理念 2. 工程招标安排 3. 工程合同中的风险分担 4. 合同管理中应注意的问题,合同管理理念,在合同各方均满意的情况

17、下,顺利达到合同目标。对工程合同而言，即在保证项目按计划完成的前提下，既让业主的成本控制在可接受的合理水平，又让承包商有一定的赢利。 伙伴关系 各方满意 完备的合同文本,工程招标安排, 招标进度安排 对不同类别工程招标及合同 文件的不同处理,不同类别工程的处理,施工图明确的工程，如土建工程 需深化设计的工程，如机电工程、园林工程 设计连施工工程，如示范单位装修工程 不明确工程，如桩基础工程,工程合同中的风险分担,风险是无法确定，一旦发生会带来不利后果的事件。合同包干价都是针对已确定情况加上一部分风险而言的，如发生由对方承担的风险，合同执行会随之调整。 风险均衡论 业主风险 承包商风险,业主风险

18、, 地质情况风险 法律及政府规定变化风险 工程量风险 不可抗力,承包商风险, 价格、利率风险 外部条件风险 工程量减少风险 免赔额风险 不可抗力,合同管理中应注意的问题, 工程范围要清晰明确 工期 总分包结合部位责任要划分清楚 合同外单价的处理 合同内不合理单价的处理,房地产企业成本控制体系与合同管理,房地产企业成本控制体系的建立与实施,1、房地产企业成本控制体系组成 2、房地产企业成本控制流程 3、房地产企业动态成本管理,房地产企业成本控制体系组成, 企业内部成本控制组织架构 外部专业成本顾问,房地产企业成本控制体系,项目估算师,董事会/总经理,项目工程师,房地产企业成本控制流程,项目工程总

19、预算,董事会审批,初步估算,总控制目标,合 同 价,最低价中标,增加工程,实施,招标,决策机制,业主审批,结 算,总结分析,动态成本管理,所谓动态成本管理，即项目成本的任何变化都要及时反应，以供公司决策，使之控制在目标范围内。 设计阶段 实施阶段,实施阶段的控制重点,项目实施阶段的控制重点实际上就是对变更的控制。 变更指令 固定格式、合同效力 内部控制、申请及发出 会产生的问题及处理方法 签证,工程合同管理,1. 合同管理理念 2. 工程招标安排 3. 工程合同中的风险分担 4. 合同管理中应注意的问题,合同管理理念,在合同各方均满意的情况下,顺利达到合同目标。对工程合同而言，即在保证项目按计

20、划完成的前提下，既让业主的成本控制在可接受的合理水平，又让承包商有一定的赢利。 伙伴关系 各方满意 完备的合同文本,工程招标安排, 招标进度安排 对不同类别工程招标及合同 文件的不同处理,不同类别工程的处理,施工图明确的工程，如土建工程 需深化设计的工程，如机电工程、园林工程 设计连施工工程，如示范单位装修工程 不明确工程，如桩基础工程,工程合同中的风险分担,风险是无法确定，一旦发生会带来不利后果的事件。合同包干价都是针对已确定情况加上一部分风险而言的，如发生由对方承担的风险，合同执行会随之调整。 风险均衡论 业主风险 承包商风险,业主风险, 地质情况风险 法律及政府规定变化风险 工程量风险

21、不可抗力,承包商风险, 价格、利率风险 外部条件风险 工程量减少风险 免赔额风险 不可抗力,合同管理中应注意的问题, 工程范围要清晰明确 工期 总分包结合部位责任要划分清楚 合同外单价的处理 合同内不合理单价的处理,房地产企业成本控制体系与合同管理,房地产企业成本控制体系的建立与实施,1、房地产企业成本控制体系组成 2、房地产企业成本控制流程 3、房地产企业动态成本管理,房地产企业成本控制体系组成, 企业内部成本控制组织架构 外部专业成本顾问,房地产企业成本控制体系,项目估算师,董事会/总经理,项目工程师,房地产企业成本控制流程,项目工程总预算,董事会审批,初步估算,总控制目标,合 同 价,最

22、低价中标,增加工程,实施,招标,决策机制,业主审批,结 算,总结分析,动态成本管理,所谓动态成本管理，即项目成本的任何变化都要及时反应，以供公司决策，使之控制在目标范围内。 设计阶段 实施阶段,实施阶段的控制重点,项目实施阶段的控制重点实际上就是对变更的控制。 变更指令 固定格式、合同效力 内部控制、申请及发出 会产生的问题及处理方法 签证,房地产E网,工程合同管理,1. 合同管理理念 2. 工程招标安排 3. 工程合同中的风险分担 4. 合同管理中应注意的问题,合同管理理念,在合同各方均满意的情况下,顺利达到合同目标。对工程合同而言，即在保证项目按计划完成的前提下，既让业主的成本控制在可接受

23、的合理水平，又让承包商有一定的赢利。 伙伴关系 各方满意 完备的合同文本,工程招标安排, 招标进度安排 对不同类别工程招标及合同 文件的不同处理,不同类别工程的处理,施工图明确的工程，如土建工程 需深化设计的工程，如机电工程、园林工程 设计连施工工程，如示范单位装修工程 不明确工程，如桩基础工程,工程合同中的风险分担,风险是无法确定，一旦发生会带来不利后果的事件。合同包干价都是针对已确定情况加上一部分风险而言的，如发生由对方承担的风险，合同执行会随之调整。 风险均衡论 业主风险 承包商风险,业主风险, 地质情况风险 法律及政府规定变化风险 工程量风险 不可抗力,承包商风险, 价格、利率风险 外

24、部条件风险 工程量减少风险 免赔额风险 不可抗力,合同管理中应注意的问题, 工程范围要清晰明确 工期 总分包结合部位责任要划分清楚 合同外单价的处理 合同内不合理单价的处理,房地产企业成本控制体系与合同管理,房地产企业成本控制体系的建立与实施,1、房地产企业成本控制体系组成 2、房地产企业成本控制流程 3、房地产企业动态成本管理,房地产企业成本控制体系组成, 企业内部成本控制组织架构 外部专业成本顾问,房地产企业成本控制体系,项目估算师,董事会/总经理,项目工程师,房地产企业成本控制流程,项目工程总预算,董事会审批,初步估算,总控制目标,合 同 价,最低价中标,增加工程,实施,招标,决策机制,

25、业主审批,结 算,总结分析,动态成本管理,所谓动态成本管理，即项目成本的任何变化都要及时反应，以供公司决策，使之控制在目标范围内。 设计阶段 实施阶段,实施阶段的控制重点,项目实施阶段的控制重点实际上就是对变更的控制。 变更指令 固定格式、合同效力 内部控制、申请及发出 会产生的问题及处理方法 签证,工程合同管理,1. 合同管理理念 2. 工程招标安排 3. 工程合同中的风险分担 4. 合同管理中应注意的问题,合同管理理念,在合同各方均满意的情况下,顺利达到合同目标。对工程合同而言，即在保证项目按计划完成的前提下，既让业主的成本控制在可接受的合理水平，又让承包商有一定的赢利。 伙伴关系 各方满

26、意 完备的合同文本,工程招标安排, 招标进度安排 对不同类别工程招标及合同 文件的不同处理,不同类别工程的处理,施工图明确的工程，如土建工程 需深化设计的工程，如机电工程、园林工程 设计连施工工程，如示范单位装修工程 不明确工程，如桩基础工程,工程合同中的风险分担,风险是无法确定，一旦发生会带来不利后果的事件。合同包干价都是针对已确定情况加上一部分风险而言的，如发生由对方承担的风险，合同执行会随之调整。 风险均衡论 业主风险 承包商风险,业主风险, 地质情况风险 法律及政府规定变化风险 工程量风险 不可抗力,承包商风险, 价格、利率风险 外部条件风险 工程量减少风险 免赔额风险 不可抗力,合同

27、管理中应注意的问题, 工程范围要清晰明确 工期 总分包结合部位责任要划分清楚 合同外单价的处理 合同内不合理单价的处理,房地产企业成本控制体系与合同管理,房地产企业成本控制体系的建立与实施,1、房地产企业成本控制体系组成 2、房地产企业成本控制流程 3、房地产企业动态成本管理,房地产企业成本控制体系组成, 企业内部成本控制组织架构 外部专业成本顾问,房地产企业成本控制体系,项目估算师,董事会/总经理,项目工程师,房地产企业成本控制流程,项目工程总预算,董事会审批,初步估算,总控制目标,合 同 价,最低价中标,增加工程,实施,招标,决策机制,业主审批,结 算,总结分析,动态成本管理,所谓动态成本

28、管理，即项目成本的任何变化都要及时反应，以供公司决策，使之控制在目标范围内。 设计阶段 实施阶段,实施阶段的控制重点,项目实施阶段的控制重点实际上就是对变更的控制。 变更指令 固定格式、合同效力 内部控制、申请及发出 会产生的问题及处理方法 签证,工程合同管理,1. 合同管理理念 2. 工程招标安排 3. 工程合同中的风险分担 4. 合同管理中应注意的问题,合同管理理念,在合同各方均满意的情况下,顺利达到合同目标。对工程合同而言，即在保证项目按计划完成的前提下，既让业主的成本控制在可接受的合理水平，又让承包商有一定的赢利。 伙伴关系 各方满意 完备的合同文本,房地产E网,工程招标安排, 招标进

29、度安排 对不同类别工程招标及合同 文件的不同处理,不同类别工程的处理,施工图明确的工程，如土建工程 需深化设计的工程，如机电工程、园林工程 设计连施工工程，如示范单位装修工程 不明确工程，如桩基础工程,工程合同中的风险分担,风险是无法确定，一旦发生会带来不利后果的事件。合同包干价都是针对已确定情况加上一部分风险而言的，如发生由对方承担的风险，合同执行会随之调整。 风险均衡论 业主风险 承包商风险,业主风险, 地质情况风险 法律及政府规定变化风险 工程量风险 不可抗力,承包商风险, 价格、利率风险 外部条件风险 工程量减少风险 免赔额风险 不可抗力,合同管理中应注意的问题, 工程范围要清晰明确

30、工期 总分包结合部位责任要划分清楚 合同外单价的处理 合同内不合理单价的处理,房地产企业成本控制体系与合同管理,房地产企业成本控制体系的建立与实施,1、房地产企业成本控制体系组成 2、房地产企业成本控制流程 3、房地产企业动态成本管理,房地产企业成本控制体系组成, 企业内部成本控制组织架构 外部专业成本顾问,房地产企业成本控制体系,项目估算师,董事会/总经理,项目工程师,房地产企业成本控制流程,项目工程总预算,董事会审批,初步估算,总控制目标,合 同 价,最低价中标,增加工程,实施,招标,决策机制,业主审批,结 算,总结分析,动态成本管理,所谓动态成本管理，即项目成本的任何变化都要及时反应，以

31、供公司决策，使之控制在目标范围内。 设计阶段 实施阶段,实施阶段的控制重点,项目实施阶段的控制重点实际上就是对变更的控制。 变更指令 固定格式、合同效力 内部控制、申请及发出 会产生的问题及处理方法 签证,工程合同管理,1. 合同管理理念 2. 工程招标安排 3. 工程合同中的风险分担 4. 合同管理中应注意的问题,合同管理理念,在合同各方均满意的情况下,顺利达到合同目标。对工程合同而言，即在保证项目按计划完成的前提下，既让业主的成本控制在可接受的合理水平，又让承包商有一定的赢利。 伙伴关系 各方满意 完备的合同文本,工程招标安排, 招标进度安排 对不同类别工程招标及合同 文件的不同处理,不同

32、类别工程的处理,施工图明确的工程，如土建工程 需深化设计的工程，如机电工程、园林工程 设计连施工工程，如示范单位装修工程 不明确工程，如桩基础工程,工程合同中的风险分担,风险是无法确定，一旦发生会带来不利后果的事件。合同包干价都是针对已确定情况加上一部分风险而言的，如发生由对方承担的风险，合同执行会随之调整。 风险均衡论 业主风险 承包商风险,业主风险, 地质情况风险 法律及政府规定变化风险 工程量风险 不可抗力,承包商风险, 价格、利率风险 外部条件风险 工程量减少风险 免赔额风险 不可抗力,合同管理中应注意的问题, 工程范围要清晰明确 工期 总分包结合部位责任要划分清楚 合同外单价的处理

33、合同内不合理单价的处理,房地产企业成本控制体系与合同管理,房地产企业成本控制体系的建立与实施,1、房地产企业成本控制体系组成 2、房地产企业成本控制流程 3、房地产企业动态成本管理,房地产企业成本控制体系组成, 企业内部成本控制组织架构 外部专业成本顾问,房地产企业成本控制体系,项目估算师,董事会/总经理,项目工程师,房地产企业成本控制流程,项目工程总预算,董事会审批,初步估算,总控制目标,合 同 价,最低价中标,增加工程,实施,招标,决策机制,业主审批,结 算,总结分析,动态成本管理,所谓动态成本管理，即项目成本的任何变化都要及时反应，以供公司决策，使之控制在目标范围内。 设计阶段 实施阶段

34、,实施阶段的控制重点,项目实施阶段的控制重点实际上就是对变更的控制。 变更指令 固定格式、合同效力 内部控制、申请及发出 会产生的问题及处理方法 签证,工程合同管理,1. 合同管理理念 2. 工程招标安排 3. 工程合同中的风险分担 4. 合同管理中应注意的问题,合同管理理念,在合同各方均满意的情况下,顺利达到合同目标。对工程合同而言，即在保证项目按计划完成的前提下，既让业主的成本控制在可接受的合理水平，又让承包商有一定的赢利。 伙伴关系 各方满意 完备的合同文本,工程招标安排, 招标进度安排 对不同类别工程招标及合同 文件的不同处理,不同类别工程的处理,施工图明确的工程，如土建工程 需深化设

35、计的工程，如机电工程、园林工程 设计连施工工程，如示范单位装修工程 不明确工程，如桩基础工程,工程合同中的风险分担,风险是无法确定，一旦发生会带来不利后果的事件。合同包干价都是针对已确定情况加上一部分风险而言的，如发生由对方承担的风险，合同执行会随之调整。 风险均衡论 业主风险 承包商风险,业主风险, 地质情况风险 法律及政府规定变化风险 工程量风险 不可抗力,承包商风险, 价格、利率风险 外部条件风险 工程量减少风险 免赔额风险 不可抗力,合同管理中应注意的问题, 工程范围要清晰明确 工期 总分包结合部位责任要划分清楚 合同外单价的处理 合同内不合理单价的处理,房地产企业成本控制体系与合同管

36、理,房地产企业成本控制体系的建立与实施,1、房地产企业成本控制体系组成 2、房地产企业成本控制流程 3、房地产企业动态成本管理,房地产企业成本控制体系组成, 企业内部成本控制组织架构 外部专业成本顾问,房地产企业成本控制体系,项目估算师,董事会/总经理,项目工程师,房地产企业成本控制流程,项目工程总预算,董事会审批,初步估算,总控制目标,合 同 价,最低价中标,增加工程,实施,招标,决策机制,业主审批,结 算,总结分析,房地产E网,动态成本管理,所谓动态成本管理，即项目成本的任何变化都要及时反应，以供公司决策，使之控制在目标范围内。 设计阶段 实施阶段,实施阶段的控制重点,项目实施阶段的控制重

37、点实际上就是对变更的控制。 变更指令 固定格式、合同效力 内部控制、申请及发出 会产生的问题及处理方法 签证,工程合同管理,1. 合同管理理念 2. 工程招标安排 3. 工程合同中的风险分担 4. 合同管理中应注意的问题,合同管理理念,在合同各方均满意的情况下,顺利达到合同目标。对工程合同而言，即在保证项目按计划完成的前提下，既让业主的成本控制在可接受的合理水平，又让承包商有一定的赢利。 伙伴关系 各方满意 完备的合同文本,工程招标安排, 招标进度安排 对不同类别工程招标及合同 文件的不同处理,不同类别工程的处理,施工图明确的工程，如土建工程 需深化设计的工程，如机电工程、园林工程 设计连施工

38、工程，如示范单位装修工程 不明确工程，如桩基础工程,工程合同中的风险分担,风险是无法确定，一旦发生会带来不利后果的事件。合同包干价都是针对已确定情况加上一部分风险而言的，如发生由对方承担的风险，合同执行会随之调整。 风险均衡论 业主风险 承包商风险,业主风险, 地质情况风险 法律及政府规定变化风险 工程量风险 不可抗力,承包商风险, 价格、利率风险 外部条件风险 工程量减少风险 免赔额风险 不可抗力,合同管理中应注意的问题, 工程范围要清晰明确 工期 总分包结合部位责任要划分清楚 合同外单价的处理 合同内不合理单价的处理,房地产企业成本控制体系与合同管理,房地产企业成本控制体系的建立与实施,1

39、、房地产企业成本控制体系组成 2、房地产企业成本控制流程 3、房地产企业动态成本管理,房地产企业成本控制体系组成, 企业内部成本控制组织架构 外部专业成本顾问,房地产企业成本控制体系,项目估算师,董事会/总经理,项目工程师,房地产企业成本控制流程,项目工程总预算,董事会审批,初步估算,总控制目标,合 同 价,最低价中标,增加工程,实施,招标,决策机制,业主审批,结 算,总结分析,动态成本管理,所谓动态成本管理，即项目成本的任何变化都要及时反应，以供公司决策，使之控制在目标范围内。 设计阶段 实施阶段,实施阶段的控制重点,项目实施阶段的控制重点实际上就是对变更的控制。 变更指令 固定格式、合同效力 内部控制、申请及发出 会产生的问题及处理方法 签证,工程合同管理,1. 合同管理理念 2. 工程招标安排 3. 工程合同中的风险分担 4. 合同管理中应注意的问题,合同管理理念,在合同各方均满意的情况下,顺利达到合同目标。