目标管理及工作计划工具(SMART原则、5W2H法则).ppt

1、2012年2月,目标管理的工具-SMART原则 5W2H分析法,1,目标管理（MBO）由管理大师Peter Drucker提出，管理人员一定要避免“活动陷阱”（Activity Trap），不能只顾低头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目标。 是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。毕竟，没有目标你是无法考核员工的 目标制定的过程也是自身能力不断增长的过程，部门领导必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。,SMART原则

2、,2,SMART原则,3,S代表具体明确(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； R代表相关性(Relevant)，指是和绩效指标实现关联； T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限,SMART原则,4,所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为

3、目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。,SMART原则一 s （Specific）明确性,Text,Text,Title Add your text,5,示例：目标“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是，现在把它减低到或者。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。 有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是

4、一分钟，或分时段来确定标准。,SMART原则一 s （Specific）明确性,6,实施要求： 目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求， (5W2H)使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。 执行人、时间、地点、事件等要素要明确具体。,SMART原则一 s （Specific）明确性,5W2H分析法又叫七何分析法，是二战中美国陆军兵器修理部首创。简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义，广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。发明者用五个以w开头的英语单词和两个以H开头的英语单

5、词进行设问，发现解决问题的线索，寻找发明 5W2H分析法思路，进行设计构思，从而搞出新的发明项目，这就叫做5W2H法。 1、WHY为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？造成这样的结果为什么？ 2、WHAT是什么？目的是什么？做什么工作？ 3、 WHERE何处？在哪里做？从哪里入手？ 4、 WHEN何时？什么时间完成？什么时机最适宜？ 5、 WHO谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？ 6、HOW 怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？ 7、HOW MUCH多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？,什么是5W2H分析法？,提问的重要性 提出疑问于发现问题和解决问题是极其

6、重要的。创造力高的人，都具有善于提问题的能力，众所周知，提出一个好的问题，就意味着问题解决了一半。提问题的技巧高，可以发挥人的想象力。相反，有些问题提出来，反而挫伤我们的想象力。常常提出：为什么（Why）；做什么（What）；何人做（Who）；何时（When）；何地（Where）；如何（How ）；多少（How much）。这就构成了5W2H法的总框架。如果提问题中常有“假如”、“如果”、“是否”这样的虚构，就是一种设问，设问需要更高的想象 在工作中中，对问题不敏感，看不出毛病是与平时不善于提问有密切关系的。对一个问题追根刨底，有可能发现新的知识和新的疑问。所以从根本上说，首先要学会提问，善于

7、提问。阻碍提问的因素，一是怕提问多，被别人看成什么也不懂的傻瓜，二是随着年龄和知识的增长，提问欲望渐渐淡薄。如果提问得不到答复和鼓励，反而遭人讥讽，结果在人的潜意识中就形成了这种看法：好提问、好挑毛病的人是扰乱别人的讨厌鬼，最好紧闭嘴唇，不看、不闻、不问，但是这恰恰阻碍了人的创造性的发挥,什么是5W2H分析法？,5W2H,1、可以准确界定、清晰表述问题，提高工作效率。 2、有效掌控事件的本质，完全地抓住了事件的主骨架，把事件打回原形思考 3、简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义。 4、有助于思路的条理化，杜绝盲目性。有助于全面思考问题，从而避免在流程设计中遗漏项目。,5W2H法的优势,SM

8、ART原则二 M（Measurable）衡量性,目标要量化，考核时可以采用相同的标准准确衡量。 衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。 如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。领导和下属对团队目标会产生的一种分歧。大方向性质的目标就难以衡量。,SMART原则二 M（Measurable）衡量性,比方说： “为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？,改进一下： 准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的

9、培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在分以上，低于分就认为效果不理想，高于分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。,什么是服务？,有礼貌 有笑容 对客态度好 货品齐全、陈列美观 装饰摆放 挑选和换货,SMART原则二 M（Measurable）衡量性,现场管理规范中的一条考核指标是“礼貌专业的接待顾客”，做到怎么样才算礼貌专业呢？有些顾客反映，导购接待不够礼貌，有时候顾客在专柜站了好几分钟也没有人招呼但是导购又觉得尽力了，这个怎么考核呢？ 导购有时候非常忙，她可能正在接一个三言两语打发不了的电话，送快件的又来让她签收，这时候旁边站着的顾客可能就会出现等了几分钟还未被搭理的现象。 那么导购应

10、该先告诉通话方“稍等”抽空请顾客在旁边的沙发坐下或请他先看商品，然后签收快件，再继续处理手中的电话，而不是做完手上的事才处理下一件。这才叫专业。,SMART原则二 M（Measurable）衡量性,SMART原则二 M（Measurable）衡量性,实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。 对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量，如果仍不

11、能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量 。,SMART原则二 M（Measurable）衡量性,实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。,SMART原则三 A （Attainable）可实现性,目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。,SMART原则四 R （Relevant）相关性,比如一个导购，你让她使用标准的

12、普通话，这是我们的岗位要求，和服务有关联，即学标准普通话这一目标与提高服务工作水准这一目标直接相关。若你让她去学6sigma，就比较跑题了，因为导购学习6sigma这一目标与提高服务工作水准这一目标相关度很低。,SMART原则四 R （Relevant）相关性,目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在12年7月5日之前完成某事。7月5日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下

13、属的工作热情。,SMART原则五 T （Time-bound）时限性,实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。,SMART原则五 T （Time-bound）时限性,5W2H分析法分析的四种技巧,取消 就是看现场能不能排除某道工序，如果可以就取消这道工序。 合并 就是看能不能把几道工序合并，尤其在流水线生产上合并的技巧能立竿见影地改善并提高效率。 改变 如上所述，改变一下顺序，改变一下工艺就能提高效率。 简化 将复杂的工艺变得简单一点，也能提高效率。 无论对何种工作、工序、动作、布局、时间、地点等，都可以运用取消、合并、改变和简化四种技巧进行分析，形成一个新的人、物、场所结合的新概念和新方法,设立目标的7个步骤,第一步 正确理解公司整体的目标 第二步 制订符合SMART原则的目标 第三步 检验目标是否与上司的目标一