以成本优势为核心的快速增长分析报告

1、创造以成本优势为核心的快速增长,报告内容,项目进展 管理平台 现状分析和评估 组织架构的选择方案 初步建议 运营改进 （注：本部分报告内容尚在修改中，将稍后提供） 现状分析和评估 下一步的工作,项目进展,咨询项目已进行了四周，进度与计划基本相一致,总体工作计划和交流沟通计划,项目启动 1.1 新管理平台评估 1.2 内部综合评估 2.1 运营改进的设计 2.2 速赢方案的实施 2.3 外部评估 2.4 扩展战略的规划 3.1 实施计划 3.2 整合规程的制定 项目中期及最终报告会（） 项目进展汇报（） 项目进展汇报（德隆） 培训计划,主要任务,第8周,第10周,第9周,第7周,第6周,第5周,

2、第4周,第3周,第2周,第1周,第16周,第15周,第14周,第13周,第12周,第11周,每周一次,每两周一次,按实际情况安排,今天,前阶段工作主要是围绕对新管理平台的评估和运营方面的信息收集,对管理平台的评估,分别访谈了股份公司各部门，和公司，了解组织现状和对改进的要求 总结了组织现状存在的主要问题 访谈了和主要客户，以了解客户对销售整合的看法 确定了评估管理平台的标准 组织了有关公司组织设计的管理培训 提出了几种股份公司组织结构的方案，并组织了中层管理人员及高管层的研讨会，形成了初步的意见 正在对核心管理流程进行评估和完善,运营内部信息收集,完成了运营小组第一次中期报告前所有关键职能部门

3、访谈 职能部门15次，生产分厂10次，运输承包商4次 职能部门15次，生产分厂12次 制定和细化运营情况调查表格并进行填写演练辅导；对，公司，和静，巴州，塔里木公司（上户）塔里木公司销售公司，供应部进行了评估表格填表现场辅导 基本完成审核七个子公司运营表现评估表格 正针对各关键职能部门在组织上及流程上的重要发现进行总结工作 建立了成本分析的模型，正在收集和核对数据 正对公司主要财务比例进行分析,战略规划,已安排收集疆内市场信息的工作，并对项目组成员举办了市场信息收集的培训 正在收集全国行业和某些区域市场的信息,对于组织架构，主要是从理论依据和领先公司组织模式角度对现状和新管理平台进行了评估并提

4、出了初步的建议,1. 对组织现状和新管理平台的评估 2. 组织方案的初步建议,运营现状,改进机会,新产能和矿产资源,发展战略,各重组方案可能产生的效益 符合战略发展的需要 机构调整应避免的误区,最终组织 建议方案,已完成任务,下阶段任务,管理平台 现状分析和评估 组织架构的选择方案 初步建议,当前组织机构存在的主要问题在新的管理平台体系中并未得到完全解决,股份公司总部定位不清，没有明确是经营型还是战略设计型 整体业务结构不够清晰，现有功能设置不能完全满足战略发展和有效管理需要 各职能部门之间及部门内部各员工之间职责划分不清，造成职能真空或重复劳动,组织架构,现状,新管理平台,问题,股份公司总部

5、定位于战略设计型，对下属单位通过事业部制进行控制 重新整理和设置了主要部门的功能，总部下设七个部门 审计监察部 战略管理部 技术中心 总经理办公室 财务管理部 人力资源部 行政部 对总部各部门的职责进行了重新划分,战略设计型的总部定位并不适合的发展现状： 事业部制不适于跨地区协同效应的发挥 对总部监控子公司经营管理的手段和能力要求较高，目前实施难度较大 业务部门设置仍未达到优化，例如： 对市场营销的重要性认识不足，因此未设市场营销部 各部门的职责设置和划分仍存在不合理之处，例如： 职能划分不合理：经营计划制定应属战略部功能，而非总经办 职能缺少：审计部的管理审计与财务部的财务分析/投资管理功能

6、,当前组织机构存在的主要问题在新的管理平台体系中并未得到完全解决 （续）,目前的核心流程设置不能完全满足企业管理/监控的需要，有些关键流程缺少或力度不足 流程各关键环节分处不同部门，相互之间缺乏足够沟通及协调。因而引起关键环节重复或缺少 缺乏各部门之间的信息共享及反馈机制,管理流程,现状,新管理平台,问题,针对六大管理系统重新定义和设计了13项管理流程 战略规划设计及实施 行业研究 并购管理 项目管理 信息管理 经营管理 经营计划制定和业绩考核 定价策略 培训计划 激励机制 组织结构的评估和调整 日常人事管理 行政管理,关键流程缺少，如： 投资决策 人力资源发展（含招聘） 业绩考核 市场策略制

7、定 品牌管理 IT管理等 已设计的流程大多是各部门各自为政的结果，缺乏相互协调/接口明确的分工 部门间的信息共享及反馈在流程中没有充分体现,当前组织机构存在的主要问题在新的管理平台体系中并未得到完全解决 （续）,缺乏客观充分的事实和信息支持，使决策带有主观盲目色彩 尚未建立切实有效的业绩评估体系框架和激励机制 对下属企业缺乏有效的高层次职能监控手段，过多依赖对经营管理的直接参予进行控制,管理机制,现状,新管理平台,问题,构建六大管理系统作为决策支持 战略管理系统 人力资源管理系统 技术管理系统 市场营销管理系统 经营管理系统 财务管理系统 针对董事会、股份公司总部和事业部制定了关键业绩指标 下

8、属事业部相对独立性较强,虽然意识到管理系统和信息对决策支持的重要性，但新的管理系统仍然偏重计划制定和信息收集，对信息的整理分析，特别是财务分析仍缺乏足够重视 详细的可行的业绩评估和激励机制仍未建立 新设计的关键业绩指标存在以下问题： 缺乏细分的针对各部门的业绩指标 指标的制定未充分考虑战略，市场和运营各方面的要求 不同层次的业绩指标缺乏连贯性 仍不能做到从计划，业绩考核，财务，人事等各方面对子公司实施全面监控,针对组织机构现存的问题，项目组制定了一系列职能评估标准,各部门主要职能评估标准,职能设置与战略发展的匹配,职能设置与权力分配的匹配,职能设置与科学决策要求的匹配,现存的各项职能是否必要/

9、合理 是否已包含所有必需的职能,各部门的功能设计是否做到了责权利的统一 各部门的职责划分是否清晰，有无重复及矛盾,领导层的决策过程是否能够得到充足的信息支持,.并对每一个职能就现状和新管理平台进行了评估 审计部,现状,目前审计职能尚未真正建立，只有一位全职人员,评估,审计工作的重要内容管理审计没有得到充分强调，因此审计部尚难很好发挥审计监督下属子公司经营管理的作用,问题,随股份公司发展壮大，审计功能必须建立和加强，以保证对下属子公司的管理和监控,新管理平台,建立以下功能： 财务审计 单位负责人离任审计 大宗招标采购工作审计 事业部经营计划完成情况审计,并对每一个职能就现状和新管理平台进行了评估

10、 证券发展部,现状,主要职能 制定战略规划 公司并购方案及实施 投资项目分析 行业研究/信息管理 证券事务/法律事务 IT 管理,评估,战略管理部和市场部职能应该分离，从不同的角度调查市场状况和竞争对手 未纳入经营计划的职能,问题,实现了战略规划的设计，但是缺乏战略控制职能 经营计划是战略规划的微观体现，应当由战略部承担 并购项目和投资项目分析未得到财务部以及其他部门的支持 承担了部分不相关业务，例如证券事务、法律事务和IT管理,新管理平台,改为战略管理部，承担原有证券发展部和市场部功能，主要职能包括： 战略研究及规划 项目管理 市场研究,并对每一个职能就现状和新管理平台进行了评估 财务管理部

11、,现状,目前主要职能包括： 根据子公司预算报表编制公司年度财务预算及资金预算 财务/资金管理：集中于对公司的直接管理，对其它子公司仅收集及审核报表 成本核算及控制 下属子公司财务检查,评估（1）,总部对下属单位的财务监控管理力度仍然不足 对财务部在投资决策和实施中的重要性未能充分体现,问题,对下属单位的财务管理力度不足，特别是预算和资金控制方面 对下属单位财务工作的直接参予应弱化，如直接成本核算工作 缺乏投资分析以提供决策支持的功能,新管理平台 （1）,进一步明确了总部对下属单位在预算制定和资金调配方面的管理 总部对下属单位的财务管理主要通过指导监督方式 提出财务部应协助总裁完成投资管理,注：

12、（1）由于新设计的财务管理体系尚未完成，这里仅对财务部的职能做高层次评估,并对每一个职能就现状和新管理平台进行了评估 市场部,现状,主要职能 各销售公司协调功能 协调定价策略 对销售指标进行偏差分析 对销售公司进行业绩考评 对大客户的管理 市场预测及主要竞争对手分析,评估,现在市场部承担的部分市场调研的职能确实应当由战略发展部承担 没有解决市场营销和品牌管理职能归属的问题,问题,缺乏市场营销与品牌管理职能，主要原因是管理层认为市场营销是务“虚”，没有实际效用 难以实现对销售公司的有效管理和监督 市场预测工作不成体系，主要工作是完成领导临时部署的任务,新管理平台,将市场部归入战略发展部 市场调查

13、、预测功能转入战略发展部 协调销售公司的功能转让事业部,并对每一个职能就现状和新管理平台进行了评估 人力资源部,现状,主要管理范畴是股份公司总部和下属公司总经理助理以上(包括)职位 主要职能包括： 招聘 培训 人事管理,评估,新平台基本上完善了人力资源部的职能 新平台的设计没有体现出各职能之间的联系 由于总部的定位比较超脱，没有界定总部对下属公司的人力资源管理和支持,问题,部门成立于2001年3月，人员缺乏具体人力资源管理经验 招聘和培训活动独立进行，未围绕整体人力资源发展计划进行 正在探讨对薪酬制度和激励机制进行改进，尚未与业绩考评形成接口,新管理平台,提出了人力资源计划以支持公司战略发展

14、要求人力资源部新增的职能包括： 监督业绩考评 设计薪酬制度和激励机制,并对每一个职能就现状和新管理平台进行了评估 企业技术中心,现状,在股份公司层次成立了企业技术中心，负责新品开发、技改管理、工艺技术管理、质量管理等方面的工作； 由企管部下的质技办(1)负责质量的管理，在总部没有单独负责工艺技术的部门,评估,没有实现根据市场需求进行产品开发的原则 没有优化技术中心与相关部门的沟通渠道，分享各部门的技术资源、能力与成果,问题,与的技术资源未整合为统一的技术中心 现有的企业技术中心与下级技术部门之间的关系不够明晰 新产品开发缺乏市场销售部门强有力的支持 新产品开发、技改等项目立项时,缺乏经济效益分

15、析和后续跟踪调查 对各分厂的指导、协调不力,新管理平台,未在新管理平台中就技术管理体系提出新的设计建议，仅提出了共享技术资源的主张,注：(1) 2002年，质技办计划单独成立一个部门，全面负责技术质量管理工作,并对每一个职能就现状和新管理平台进行了评估 综合管理部,现状,目前主要职能包括： 经营管理： 制定经营计划 经营业绩考核及偏差分析 信息统计 行政管理 公司采购合同审核管理,评估,总经办职能与其它部门仍存在重叠交叉及分工不确： 经营计划制定与战略部的战略计划制定共同组成公司整体计划体系（近期和长期），应并入战略部 会议管理属行政管理体系 信息技术管理职能仍未建立,问题,目前兼顾企业经营计

16、划制定和实施以及行政管理功能，定位不明,分工不清 采购合同管理应属专门的物资部职能 目前公司尚未搭建真正的信息技术管理体系，计算机仍属奢侈品,采购及维修均无专人负责,新管理平台,将综合管理部分成总经办及行政部，分别负责经营管理和行政管理 除制定及监督实施经营计划外，总经办还负责各类办公会议的召集工作,除此之外，项目组发现有27项关键管理流程需要整理或重新设计以保证各部门核心职能的实施,人力资源部,市场营销部,现有流程修订完善,缺少流程重新设计,培训管理 组织结构的评估和调整 日常人事管理 人力资源发展计划 招聘管理 主要业绩指标设定和评估,年度定价策略 市场营销策略的制定和执行 品牌管理,流程

17、主导部门,战略规划部,战略规划设计及实施 经营计划制定 行业研究 并购管理 项目管理 信息管理 投资决策,除此之外，项目组发现有27项关键管理流程需要整理或重新设计以保证各部门核心职能的实施（续）,财务管理部,审计部,企业技术中心,现有流程修订完善,缺少流程重新设计,财务预算制定 子公司财务目标管理 财务风险,内部审计,流程主导部门,总经办,经营业绩考核管理 行政管理 信息技术系统建立 信息技术管理,新产品开发管理 新产品/技术/工艺/材料推广应用管理 战略投资/技改项目管理,有关子公司的组织架构，项目组对及销售业务进行了重点分析,总体战略,销售侧重 ：占领乌鲁木齐80%市场； 占领大部分高标

18、号市场 ：以乌鲁木齐地区为主要市场；油井，高抗硫及高标号为必争市场 追求目标 ：扩张市场占有率为第一要务 屯和：追求总体利润为主要目标,客户管理,及皆以战略重要性，采购量及回款状况来划分重要客户，并未以利润贡献度来定义关键客户 在旺季时侧重于保证大多数老客户货源，视包含中间商、代理商等零售客户为短期利润来源；在旺季时每日均保留一定现货（约10%)供应零售客户以获取较大利润,销售业务,定价 ：合同制定旺淡季价，旺季时执行旺季价但视货款回收状况调低实际执行价格 ：合同制定时以年初价格为主，旺季时另行通知调高价格。但因量及回款情况有所区分 回款控制 ：全年特别重视旺季时回款，以价格及货源保证为其主要

19、控制手段 ：除以上外，另对重要客户提供年度返利措施，达到量及回款要求时于以年底返利,合并意见,内部 ：合并将有助于解决共同市场上的纷争，长期来说有相当大正面助益 ：总体来说效益增大，但实施前应充分考虑客户需求及感受 外部 以后只与一个公司打交道，增加了信息畅通及订货发货便利性；但可享受信用额度可能下降，并有市场垄断担忧,并考虑及销售业务合并可行性及设计上应注意原则,两者相通之处,销售侧重 客户分类 组织结构 操作流程 销售人员,两者互补之处,销售上战略目标 定价，价格控制 销售量及货款回收激励手段 销售人员激励,综观、销售公司在战略，组织结构，操作流程及人员管理上互补及相通之处，我们认为销售公

20、司的合并在操作上应无太大障碍，籍由关键业务的强化工作也应产生合并后效益;然而设计上应特别注意以下原则 增加客户便利性，提高信息流通效率及服务效益 明确各层次领导重心，减少不必要岗位重叠，并清楚划分关键业务流程上主要工作的责任划分,合并操作上建议,举例 : 将营运公司设置为独立公司将使销售环节中与客户和生产部门的联系变得模糊和没有效率,销售公司,营运公司,询价 发出订单 确定价格和需求量 签订合同 发现质量问题,提货 明确运输的要求 票据的签发 货物的签收 柜台销售与收款 对运输质量的反馈,与销售公司签订的量在营运公司无法满足 售后服务责任的不明确,？,生产部门,安排生产计划,安排生产计划,客户

21、,现状,采用战略采购的体系，集中与的采购是充分发挥整合优势的保证,在乌昌建立统一的物资部门 实现统一的物资调拨 固定资产的统一管理 大宗物资的统一招标 供应商的开发与管理 未解决的问题： 未解决招标采购与日常现场采购协调过程中的配合问题,注：(1) 2001年，与曾经在编织袋的采购上实施了联合采购。,尚未整合与的采购(1)，发挥集中采购的优势 招标采购与日常采购行为控制之间的配合不紧密，不能充分发挥招标采购的优势降低采购成本 缺乏对供应商的有效管理 日常的采购行为未能跟生产的实际需要紧密联系,导入科尔尼的战略采购观念与体系 在乌昌地区的总部建立统一的战略采购部门，负责年度的招标采购、供应商的开

22、发与管理等工作 日常的现场采购协调工作由各分厂根据生产的需要自行负责 建立符合实际的补货模型指导日常采购工作,建议,： 原燃料、备品配件、办公用品等的采购已经实现了集中采购，分别由生产技术部下属的两个供应科与企管部负责 1999年曾就大宗原燃料实施了招标采购 ： 大宗原燃料和价值在50万元以上的备品配件分别由矿运公司和企管部集中招标采购，其他物资由各分厂在企管部的监督下独立采购 连续两年的招标采购已经实现了一定程度的采购成本下降,存在的问题,新管理平台中的设计,散灰由销售公司散装车队运输 袋灰由销售公司调度室统一组织安排合同车队进行运输、统一结算,散装主要由关联第三方代送 袋灰多由业务员自己安

23、排车辆代送货客户自提，各自结算,原物料运输主要由关联第三方运输车队运输,部分原物料运输由矿运公司的车队进行运输,进厂运输,出厂运输,其余运输由供应商/采购员自行安排,其余客户自提,现状,新管理平台中可以改进的地方,通过相关统计，根据供应商、客户的地理分布合理安排物流，确定运输路线、运输方式的最佳组合 确定统一的车辆管理模式，加强车队管理 确定合理、独立的运输结算体系，减少物价、运价不分的情况,运输物流的现状和其在新管理平台中的改进措施,根据、公司两家的采购、销售系统的物流特点，乌昌地区在运输方面的整合有两种选择,经过初步的分析、推测，我们建议按方案B，将进厂运输并入物资采购部，出厂运输并入销售

24、公司,需要重新调配现有的车辆资源,可以方便地与统一采购、统一销售对接 可以享受原物料运输、成品运输运量简单累加带来的成本优势 可以有针对地实现原物料的地域调配、成品的地域调配，更好地发挥事业部的协调功能 实施相对简单、可以利用现有的运输力量进行扩容整合，现有的调度系统亦可以通过简单的调整继续运行,出场运输有较强的突发性，而入厂运输有较强的计划性，在缺乏实时在途定位系统的情况下，运输量的简单增加并不能带来运输效率的提高 出厂运输的指令接口在销售部，而入场运输 的指令接在采购部，两部门之间的信息实时互联互通由于使用者性质的不同而难以实现 进厂运输与出厂运输对运输车型的要求不尽一致,各自的供应商与客

25、户的地理位置比较集中，运输路线的整合比较容易,缺点/操作难度,优点/可行性,选择A 两家各自整合其进厂运输与出厂运输,方案B 两家进厂运输进行整合，出厂运输进行整合,管理平台 现状分析和评估 组织架构的选择方案 初步建议,方案一：事业部制,与现状的主要差异： 设立以区域为单元的事业部制 原证券发展部和市场部合并成战略管理部 原综合管理部分成总经理办公室和行政部,方案二：职能式管理,与现状的主要差异： 产品由销售公司统一销售 分公司财务科属股份公司财务部派出机构 新设生产物资部，负责协调生产，组织大宗物资的招标，合同签署由分公司进行 分公司的生产技术科由所在分公司与销售公司、生产物资部双重管理

26、原综合管理部分成总经理办公室和行政部,方案三：矩阵式管理的区域性利润中心,与现状的主要差异： 以区域市场内彻底整合为目标，设利润中心 总部通过内部审计监控各利润中心经营管理 加强总部战略规划和市场营销功能 财务、人力资源、物资采购和技术管理对下属各利润中心实行矩阵式管理,股份公司董事会,财务部,人力资源部,物资 采购部,技术中心,总裁办公室,市场营销部,其他公司,总裁及副总裁,审计部,战略规划部,销售公司,生产技术科,各厂,企管科,物资科,财务科,销售公司,生产技术科,各厂,企管科,物资科,财务科,公司(总经理),巴州公司(总经理),方案四：以为核心的区域性利润中心,与现状的主要差异： 公司总

27、部负责直接管理乌昌地区的生产和经营，并对其他地区实行有限的矩阵式管理 在乌昌地区，和只负责生产，成立统一的销售公司负责乌昌地区的销售，成立统一的物资采购部或公司负责乌昌地区和其他地区可统一采购的大宗物资 在乌昌以外地区，设立区域性的利润中心，财务和人力资源由总部实行矩阵式管理 加强总部内部审计、战略规划、市场营销和技术中心功能,方案五：各自维持其独立性，但总部关键职能得以加强,股份公司董事会,市场营销部,财务部,人力资源部,技术中心,总裁办公室,战略规划部,总裁及副总裁,审计部,物资 采购部,其他公司,公司(总经理),公司(总经理),与现状的主要差异： 公司总部的主要职能得到加强: 设立物资采

28、购部负责所有子公司大宗物资的整合采购 市场营销部负责协调的销售及开发股份整体营销策略 财务部对子公司的财务和资金管理功能加强 建立和加强审计功能,管理平台 现状分析和评估 组织架构的选择方案 初步建议,设计组织的首要任务是对总部的功能提供一个清晰的定位，然后确定组织结构,目标 结合公司增长目标、发展战略和子公司对公司总部的服务需求，明确总部的定位和功能，明确总部对下属公司的管理的组织结构,步骤 1: 现状与诊断,步骤 2: 详细分析,步骤 3: 设计,与公司总部和子公司各部门的主要负责人进行访谈，分析目前以及“理想”的总部定位和功能 分析各子公司经营对总部功能的要求,根据需求进行详细分析，以最

29、终确定总部相对于其他部门的职责 与战略的一致性 协同效益/规模效益 确定评估组织结构的标准，以评估不同方案,设计几种可能的组织结构方案， 并根据评估标准，评估方案 明确新的组织结构 详细定义各部门的职责，以确保公司各部门的协作性,纵观发达国家的集团公司管理模式，公司总部的定位可归纳为四种类型：控股型、战略设计型、经营型和职能型,集团总部的定位选择,集团审查财务状况并分配资金,定义,职能集中在总部 (销售，市场营销，分销和日常运作等),集团对经营管理进行详细的评估(无论在分散还是在集中的环境下),集团设定总体战略方向并通过各业务部门之间的协同效应创造价值,业务专一或高度相关,有协同效应,业务多元

30、化 且无相关性,控股型,战略设计型,经营型,职能型,意大利国家石油公司 Nucor United Technologies Hoechst,杜邦 花旗集团 普天寿 阿莫科 道氏化学公司 拜尔,西尔斯 通用电气 皇家荷兰壳牌 Chevron BP ABB,西门子 宝洁 Eli Lilly Pfizer,通常，正确的定位是混合型的,例证,为确定公司总部的定位，对八个方面进行了详细的评估,战略设计型公司,经营型公司,职能型公司,弱,高,财务回报,股东价值,广泛且战略性,独立于子公司,小,强,有限,职能表现,职能性标准 (如., 质量),细节且职能性,与子公司相结合,大,公司干预,总部价值观/重点,子

31、公司的独立性/区域性,总部人员的角色,总部人员规模,总部人员设置,子公司的责任,业务与产品相似性,多元化,单一,影响公司总部模式的因素,建议的特征,目前的特征,控股型公司,我们认为股份总部的定位应是以经营型为主，兼有战略设计型和职能型的部分特征,控股型公司,业务组合的战略性多元化程度,经营型公司,低,低,高,战略设计型公司,经营性整合程度,职能型公司,高,建议股份总部的定位,总部的定位必须从组织的多方面实现一致,母公司的角色 总部干预业务单元业务的程度 业务单元自治/承担业绩责任的程度,控制者 程度最低，非经常性 仅限于财务指标审核和资本分配 完全的战略和运营自治 对财务回报负责,引导者/教育

32、者 有限, 通常是季度性的 注重于战略和财务回顾，及基本指导原则 高度运营自治，战略方向较少自主 在成本控制和利润率方面负责,经营者 经常性 注重于运营表现 业务自治 对运营表现负责,执行者 强烈的，经常性的 注重于在各职能上对各业务单元管理 自治程度有限 对各职能表现负责,控股公司型,战略设计型,经营型,功能型,总部的定位必须从组织的多方面实现一致（续）,集团价值观 职能设置 管理重点 总部规模,最大化股东价值 总部配备财务和法律事务职能 其它职能均位于运营实体层次 财务整合 最小,提高企业自身价值 战略规划，法律事务和财务职能置于总部 其它职能位于业务单元 总部集中提供某些共享性服务 宏观

33、政策制定, 战略方向业务单元间的协调 较小,坚持于标准做法 主要运营职能于总部和业务单元同时存在 详细政策制定, 程序控制 大,主要注重于职能标准 主要运营职能均位于总部 职能性直接管理 最大,控股公司型,战略设计型,经营型,功能型,总部定位对的战略目标有方向性指导意义,发展 生产力进步 降低成本,通过收购多样化业务和生产线赢得发展 通过业务单位自身而非机构共享发展生产力 通过业务单位分营和运作节约成本,通过收购相似业务或补充产品赢得发展 由于经营差异化使共享生产力处于适中水平 适中的降低成本水平； 经营差异化阻碍了规模经济,在资源允许范围内通过扩大生产线赢得发展 通过公司总部提供的经验协作，

34、实现生产力进步 通过大批量生产和规模经济大幅度降低成本 通过机构组织复制特定功能,通过为相似产品生产线增加市场份额赢得发展 功能设置保证了机构内的生产力进步的持续性 通过规模经济和功能结合最大幅度地降低成本,控股公司型,战略设计型,经营型,功能型,追求协同效益,发挥规模效益,优化经营管理,目前的组织结构与新管理平台设计的组织模式以及其目前发展阶段之间存在着严重的错位,企业成长与公司内部管理机构发展的不同阶段示意,起步期,增长期,成熟期,衰退期,下一周期；再兴,初级组织，以个人能力为主导,集权型组织，以功能主导CEO集权,权力分散，以事业部为主导,优化组织结构，建立创新体制,单一产品市场,多元产

35、品、市场,国际化产品、市场,目前的组织定位,目前实际发展阶段,新管理平台设计的组织结构,错位I,错位II,目标组织结构问题的主要根源,拉法基的公司总部属战略设计型,集团,公司总部,业务部,职能部门,职能部门,职能部门,混凝土,屋顶材料,石膏,业务单元,业务单元,业务单元,业务单元,职能部门,业务单元,业务单元,业务单元,中国 (北京),业务单元,业务单元,业务单元,中国 (广州）,业务单元,业务单元,业务单元,中国 (上海),通常，一个业务单元管理单项业务在一个国家和区域的经营活动；负责各自的经营业绩,业务部管理该业务在全球对所有业务单元的经营活动，负责制订战略，实施战略，保证本业务战略与公司总体战略的一致性；并负责不断提高经营业绩,公司总部负责业务组合和整体