构建道路联网条件下管理和服务的省际联动机制

1、构建道路联网条件下管理和服务的省际联动机制北京市首都公路发展集团有限公司京开高速公路管理分公司北京市首都公路发展集团有限公司京开高速公路管理分公司（简称“京开分公司”）于2003年5月成立，是北京市国有大型企业首发集团下属分公司，负责京港澳、大广、京津高速北京段和六环路南段的运营管理工作。截止2012年底，京开路分公司管理里程为175.88公里，收费员工2223人，下辖3条放射线高速公路分别与河北冀星公司、京恒管理处和天津京津高速公路有限公司实现管理对接。京开路分公司自成立以来，从全面提升收费运营管理水平入手，以深入学习贯彻科学发展观为统领，在深入推广“五心服务”、“阳光服务”服务理念和“收费

2、服务四部曲”服务理念的基础上，巩固和发扬奥运保障工作的经验和成果，完善运营管理细节，统一服务标准，规范服务行为，构建服务氛围，体现服务价值，全心全意致力于为社会提供“畅、洁、舒、美、安”的公共服务环境。一、构建道路联网条件下管理和服务省际联动机制的背景（一）促进经济发展 发挥“血脉”作用的要求高速公路不仅是交通运输现代化的重要标志，同时也是一个国家经济社会发展程度的重要标志。作为国民经济和社会发展的重大基础设施，其顺畅运行对促进国民经济的发展、国土资源的开发、生产力的合理布局、区域间的合作、投资环境的改善等诸多方面都意义重大。高速公路作为一种大交通产品，作为一种先进生产力，已成为社会经济发展的

3、“血脉”。 目前，我国高速公路的建设和管理是以“省”为中心实施和开展的，对于省际间的联动指挥仅局限在较为重大的交通阻断和突发事件的处置过程中，多为临时和应急性质的，缺乏日常操作层面的信息共享和联动交流。面对日益恶劣的自然环境、愈加严重的超载超速和逐年上升的社会需求，认真研究高速公路省际联动工作的特点和存在的问题，提出可行的办法并付诸实践，是每一个高速公路工作者义不容辞的责任和义务，也是我国高速公路事业发展的迫切需要。（二）满足公众出行需求 提升企业服务和管理水平的要求省际联动作为高速公路管理一种理念的形成，一种架构的尝试，一种实践的探索，有着较为深远的社会经济背景和现实发展的迫切需求。首发集团

4、京开分公司在京港澳高速、大广高速、京津高速与邻省管理单位开展的省际联动模式，是在高速公路快速发展、社会强烈呼唤省际联动的背景下，邻省接壤路段管理单位形成共识，共同在管理上进行的探索和实践。它的出现不仅仅是为了解决在较长时间内已经存在的高速公路省际管理单位间协调性差，资源共享程度低的问题，更是各高速公路运营管理部门实践“三个代表”重要思想，坚持科学发展观，体现以人为本，全心全意为人民服务的理性抉择。高速公路自身现代化水平的不断提升，对管理者从思想观念到管理模式都提出了新的挑战。高速公路的日常运营和服务，迫切需要省际间加强协作，消除接口真空，实现省际间运营工作和客户服务的完美衔接，实现和谐发展。一

5、是历史的教训呼唤省际联动。在全国高速公路二十几年的管理历程中，省际间的联系和沟通多为省界收费站等基层单位，处于整个指挥体系的末端，而具有决策权限的层面直接沟通较少，致使信息在上传下达过程中容易出现偏离真相或生硬执行的现象，加之省内、省际相关部门受利益和责任等因素驱动，不能根据该区域内的实际情况采取最佳的处置方式，由此造成的大范围拥堵和安全事故时有发生。不仅严重影响了高速公路运营单位在社会中的形象，同时也极大地影响了高速公路整体效益的充分发挥。二是合理利用优势资源需要省际联动。高速公路运营管理是一项技术全面、科技含量高的工作, 而省际管理单位之间管理路段相连、技术手段相近、客户需求一致，资源共用

6、空间较广，如果省际之间沟通不够或产生隔阂，相互封锁资源，不能做到互通有无、优势互补，就会造成资源的浪费，同样也不利于现有资源的充分利用。三是构筑和谐社会的需求。分公司所辖三条放射线高速开通时间虽然不尽相同，但京、津、冀三方管理单位一致认识到当前全国高速已联网，但在现有以省为中心体制下，短期内无法实现系统的管理联动。各邻省运营单位只有面对现实，摒弃分歧、求同存异、优势互补，加强协作，才能优化各类设备资源配置，提高运营管理水平，树立整体高速形象，共同发展，实现同路邻省相关方的“双赢”。二、构建道路联网条件下管理和服务省际联动机制的内涵和主要做法（一）内涵京开路分公司自2003年成立伊始即着手开展联

7、网联动工作，最原始的动力是企业间相互学习，取长补短的需要，深入实施开始于2008年，主要目的是为了保障奥运会的需要，机制成熟于2012年，更持久的动力是加强高速公路省际相邻管理单位间的合作，为社会客户提供更优质的服务，为经济建设提供更扎实的保障。基本内涵是：针对高速公路接壤路段省际管理单位之间交流层面低、联动沟通少、资源共享差等问题，按照“省际统一接口、省内分别协调、高层定期互动、基层严格落实”的指导思想，从省际联动工作的组织机构、运作模式和检查考核三个方面出发，构建联动机制。其中：组织机构方面主要是建立了以各单位主要领导和业务部门为成员的领导小组，明确了每季度一次的联席会议制度，提高了联动工

8、作的组织层级，搭建了稳定的交流平台。运作模式包括建立了联合会商中心和信息月反馈制度。联合会商中心以视频会议为保障形式，相互提供路况视频图像，确定了监控员、主任、领导三级会商机制。信息月反馈的主要内容包括代发卡差错率、漏发率和设备可用率等内容。检查考核主要是针对月反馈的工作内容和一些突发事件的保障情况，以会议公布排名情况和设立基金奖励优秀为手段，促进各单位在相关工作上分配更多的资源和精力，协力提升高速公路省际间的管理和服务水平。（二）主要做法首发集团京开分公司所辖京港澳高速、大广高速和京津高速均是以北京为实际起点的放射线高速公路，分别与河北冀星、京恒处和天津京津公司管辖路段对接，辐射北京南部区域

9、，在北京市界内有多条环路相通。四家单位的运营管理省际联动模式是按照“省际统一接口、省内分别协调、高层定期互动、基层严格落实”的指导思想，遵循“资源共享、信息互通、措施互惠、责任公担”的原则，以会商协调机制为载体，以资源共享机制为主体，在“站区保障、互代发卡、出行提示、绿通治理”等方面提出了联动新举措，着力于高速公路省际管理的探索和创新，努力找到通过省际联动促进经济效益和社会效益同步提升的结合点。京津冀省际联动管理的做法是：首先，联动组织机制是根本。没有一个完善的组织体系，就无法将联动工作落到实处。一是统一认识，明确目标。首发集团京开分公司、河北冀星公司、京恒管理处和天津京津公司在2013年联合

10、下发了京津冀高速公路运营管理省际联动实施方案，明确了共同做好联网联动工作，树京津冀高速运营新品牌的目标，构建了联动工作的整体框架。二是统一领导，强化保障。成立了以四方主要领导为主的共建工作领导小组，组建了各类紧急情况下的指挥专班，确保资金落实、人员落实和物资落实，为联动工作的实施提供了有力保障。三是统一考核，联合考评。每月相互通报联动工作情况，每季度一次联席会，每年保证一次集中综合讲评，设立共同考核基金，对联动工作中表现突出的单位和个人进行奖励，激发了省际联动工作的生机与活力。其次，会商调度机制是关键。只有建立一个高效、统一的会商平台，才能实现各方意见的充分表达，形成高度统一的应对措施。日前，

11、首发集团京开分公司、河北冀星公司、京恒管理处和天津京津公司成立了联合会商中心。联合会商中心以视频会议为保障形式，地点就设在各公司监控（调度）中心。会商级别分为监控员会商、中心主任会商和主要领导会商三级，范围分为单路段会商和区域会商两种。值班人员坚持二十四个小时值班，在出现交通事故、突发事件、恶劣天气等情况时相互通报信息，协调应对方法。做到了措施得当、步调一致、安全高效地处理各类突发事件，充分体现了同路同措施、跨省无差别的管理效果，最大限度地保障了车户的行车安全，提高了道路的通行效率。 第三，联动保障机制是手段。没有切实可行的联动机制，就无法实现及时、快速的联动。一是建立了省界站联动保障制度。在

12、出现由于集中出行、恶劣天气、限流分流等原因造成的省界站车流量较大时，各方应全力做好该站点的人员和设备保障，保证高峰期开道率100%，必要时启动借道、停用设备或停止收费等措施。出现紧急状况时，相互间提供食物、饮水、备用金等物资的应急保障。二是建立了互代发卡制度。省界收费站只能让车户停一次车，不仅是交通主管部门的硬性规定，也是体现高速公路省际间高效联动、资源节约的重要形式。京津冀4方克服人员班次不同、车型标准不同、设备系统不同的困难，实行了省界收费站互代发卡制度，并定期针对代发卡过程中出现错发、漏发、账目差错等现象相互通报情况，共同分析原因，一起研究对策，保证了代发卡工作的质量始终置于令人满意的程

13、度之中。三是建立了联合信息发布机制。当邻省路段突发事件可能对本省车户的通行造成影响时，本省运营单位会通过网站、情报板、交通广播等形式将信息进行发布，引导车户合理安排行程或重新规划路线，减少事故路段的压力和车户的等待时间。四是建立了绿通联合保障制度，对单次通行已受检车户采取抽查措施，已提高放行速度。相互通报假绿通车辆信息和通行记录，全程累计追缴并纳入黑名单，加大查处比例和处罚力度。对伪冒绿通身份的造假分子给予了有力的震慑。三、构建道路联网条件下管理和服务省际联动机制的效果运营管理联动体系有效解决了长期以来高速公路省际管理单位之间缺乏沟通、各自为政、保障措施整体性差的问题，也共同维护了京津冀4家管

14、理单位的合法权益和良好形象，共同确保了接壤路段的安全与畅通。一是通过省际间的联合，特别是会商调动机制的建立，实现了邻省接壤路段管理的无缝衔接，以运营联动为纽带，带动收费、养护、路政、交管、治安管理的一体化，通过“省际统一接口、省内分别协调”的形式，逐步将各职能纳入联动体系之中，实现了“牵一发而动全身”，形成了统一协调配合、群策群力的共建工作格局，自联动机制建立以来，未发生一起因省际间分流点不合理或分流措施不到位引起的车辆大范围拥堵事件。二是通过省界收费站之间联动保障、资源共享，在不增加土建车道的前提下，利用相互借道等形式，最大限度的提高了站区保障水平，特别是京港澳琉璃河南站，高峰时期收费车道数由原来的20条增加到现在的28条，放行能力提高40%，对缓解拥堵发挥了重要作用。三是通过对互代发卡制度的深入推广和持续关注，降低“漏发、错发”的比例，提高了服务水平，减少了人员成本。以大广高速京冀界收费站为例，双方共节约人员140人，按5万元/人计，每年节约人员成本可达700