班组质量管理和现场管理PPT课件

1、.,1,班组质量管理和现场管理,.,2,一、班组在企业管理中的地位与作用,班组是完成运营任务的基本单位。班组管理水平高低、班组人员素质如何，直接影响着产品质量，影响着年、月征收计划和各项指标的完成。若每个班组都能做到以熟练的业务和良好精神风貌面对客户，都能够严格的执行政策、执行制度和工作程序，就为公司取得良好的经济效益和社会效益打下了基础。,.,3,二、班组长在企业中的地位,班组长既是组织领导者，也是直接生产者。,班组长的不同立场角色认知,1、面对部下时，代表经营者；,2、面对经营者时，代表部下；,3、面对上级时，既代表部下又辅助上级。,.,4,班组长的重要作用,影响着决策的实施； 是承上启下

2、的桥梁； 是生产的直接组织者和参加者。,.,5,品质观念高标准,精致化,零缺陷; 优秀的产品是优秀的人做出來的.,（1）质量管理理念： a质量是员工做出来的，不是检查员检查出来的 b管生产的人就要管质量 （2）员工在现场生产过程中要做到： “确认上道工序零部件的加工质量” “确认本工序加工的技术、工艺要求和加工质量” “确认交付到下道工序的完成品质量,.,6,6/30,如果不良流出去的话？,如果不良流出时，企业的竞争力会下降,.,7,7/30,100,10,1,1 : 10 : 100 规则,如果未进行预防活动，那么流到下一个阶段发生的损失费用会更大. 如果在工程上检出到不良时，所损失的费用只

3、有1USD 在顾客处发现时损失的费用会增加到10USD 最终顾客消费者处发生不良时其损失费用会上升到 100USD.,.,8,产品品质,设计品质,原,料,品,质,制,造,品,质,影响质量的要素,.,9,制造质量,什么是制造质量？ 小组讨论,.,10,什么是制造质量？,定义 指质量在生产过程中产生，可以预防、发现缺陷， 以及采取措施防止缺陷再发生的方法。 意图 确保不传递缺陷。,.,11,缺陷,-什么是缺陷 -小组讨论,.,12,缺陷,缺陷是不合已定标准的产品。,质量性能测量,Defect 缺陷,Upper Specification Limit 规格上限,Lower Specification

4、 Limit 规格下限,.,13,为什么缺陷不受欢迎？,缺陷需要纠正纠正就是浪费,缺陷还可能导致 * 过高保修成本 * 失去客户,.,14,制造质量口号,Accept 接受 Build制造 Ship传递,Do not 不要,A Defect 缺陷,团队合作解决问题！,.,15,管理者应该具备的能力 人力 Man 员工是企业所有品质作业、活动的执行者。 设备 Machine 机器设备、工模夹具是生产现场的利刃。 材料 Material 巧妇难为无米之炊，材料品质问题往往是现场品质异常的主要原因。 方法 Method 企业文化、行事原则、技术手段、标准规范等等构成企业的Know-How，也是同行竞

5、争中致胜的法宝。 环境 Environment 外部竞争、生存环境；内部工作环境、工作现场及氛围。,制造品质管理的基本要素,.,16,制造品质管理常见的痛苦选择,1.原材料不良仍然在使用。（缺料了） 2.为达到产量（交期）降低品质要求。（来不及了） 3.人，机，环不可/不及时改变（修正）而无法复原。（没办法了） 4.无系统的品管方法导致重复检验/漏检，及沟通障碍。（不是我的错） 处理方法： 1.识别真假 2.统计影响度和重要性。 3.暂定方案和长久对策的实施。 4.对责任人，效果，完成日期的跟踪。 5.检讨预防措施和标准化。,.,17,不要逃避问题！,这晚班生产的，不是我班生产的。,什么脱粘我

6、生产时没脱粘,问题出自在弯管不到位,是工装问题，只能做成这样,问题在于供应商的材料不好,这不是我负责的地方，也许是下料负责,.,18,在制程中发现缺陷,顾客是最佳的品检员,品质是制造出来的,我无法 使用它！,哦！喔！,1-从设计中防止犯错 2-防止原料变异着手 3-做好制程条件管理 4-在制程中发现缺点,质量改善的途径,.,19,质量标准的要点：,反映顾客的心声,标准不仅有益 于设计者， 也有益于操作工人,简单、清晰， 有利操作者,在操作者的 标准化工作或 张贴出来,在使用上 可明确测量,.,20,三三制”品质管理,三全：全员、全过程、全企业的管理 三检制：自检、抽检、全检（产品是生产出来的而

7、不是检验出来的） 三按：要求技术部编制工艺、绘制图纸、制定标准； 要求员工按工艺、按图纸、按标准操作（上岗前培训及现场指导）； 要求检验员按工艺、按图纸、按标准检验。 开展“三不”、“三分析”活动： 三不：不接受不良品、不制造不良品、不传递不良品； 三分析：当出现了品质问题，应及时组织相关人员召开品质分析会，分析：品质问题的危害性、产生品质问题的原因、应采取的措施。,.,21,质量是每个人的职责,设计，工程，生产，质量，相关部门及供应商,我们最好的资源： 员工,我们的目标： 人人都是质检员 人人都是问题解决者,.,22,人员的管理,很重要的事： 1.考核结果。（没有考核就没有结果） 目标考核，

8、对比考核等 2.快速反应。（执行力） 生产无时不在变异，昨天的对策今天适用吗？大家都在等待吗？没有人做？ 3.鼓励品质意识。（从我做起） 今天你无意中破坏品质意识没有，员工看着你的！ 4.扼杀借口。（成功的“捷径”） 我的下属比我还会找“借口” 5.沟通和汇报。 信息正确吗？恶意编造或未实际了解。,.,23,WHO IS RESPONSIBLEFOR QUALITY？,WHO IS RESPONSIBLEFOR QUALITY？,WHO IS RESPONSIBLEFOR QUALITY？,谁对质量负责？,.,24,ME！我！,.,25,质量体系,质量手册 工厂程序 工作指导 记录及其他文件,

9、I S O 工 厂 质 量 体 系,.,26,质量体系样式,原则： 不,生产部门,生产,生产质 量控制,反馈,质量部门,SIP 标准检 测控制,DIQS/ GCA,Feedback,顾客,负责首次质量检查,*确定工艺及产品 *提供技术支持 *帮助解决问题,期望,工艺标准 （标准化操作）,生产质量标准,接受 制造 传递,缺陷！,.,27,全面质量管理中的PDCA循环,企业进行全面质量管理的基本方法是PDCA循环，PDCA是计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、处理(Action)的简称，是全面质量管理反复经过的四个阶段。,1、PDCA循环的工作原理 PDCA循环的过程，就是企业在认

10、识问题和解决问题中使质量和质量管理水平不断呈阶梯状上升的过程。,.,28,2、PDCA循环的步骤 每一个PDCA循环可概括为四个阶段、八个步骤： P阶段： (1)寻找质量问题。 (2)寻找产生质量问题的原因。 (3)从各种原因中，找出对质量影响最大的因素，即主要原因。 (4)针对原因，研究措施，制定对策和计划。,.,29,D阶段： (5)按预定计划的对策，认真执行。 C阶段： (6)检查执行效果。 A阶段： (7)巩固成绩，进行标准化。 (8)寻找遗留问题，为下一个PDCA循环提供依据。,.,30,三个基本原则 闭环原则：凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。 比较分析原则

11、：纵向与自己的过去比，横向与同行业国际先进水平比，没有比较就没有发展。 不断优化的原则：找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。,.,31,.,32,质量管理的常用方法,如何运用数据统计的原理将质量问题分析出来，可以通过图表的形式进行分析，实现预防为主。 统计法 分层法 排列图 因果分析图 散布图 控制图 直方图,.,33,范例：某部门将上个月生产的产品作出统计，总计不良数为409个，其中不良项目依次为：,1、统计法,.,34,2、分层法,（1）所谓分层就是为了分清影响质量的原因所在和明确措施方向，把性质相同的数据分到一起,以便发现产生质量问题的原因。 （2）分层原则 按时间分层 按操作者分层

12、 按使用设备分层 按原材料分层,按操作方法分层 按测量工具分层 其他分类,.,35,热处理,为什么曲轴轴颈尺寸小,硬度不一致,操作者,3、因果分析图,教育,没进行,没记住,机床,未及时修正砂轮,工艺纪律松弛,平衡块松动,震动大,控制机构的灵敏性,电器失灵,材料,材质不合规格,量具校正无标准轴,测量,方法,环境,测量器具配置,操作者未用读数量具,测头不干净,测量仪器精度,操作规格,无作业标准,加工件温度高,进给量大,有杂质,切削液,浓度低,.,36,4、散布图法,（1）散布图是用来分析两个非确定性变量之间相关关系的方法。 （2）散布图类型: 强正相关 弱正相关 不相关 曲线相关 弱负相关 强负相

13、关,.,37,5、控制图,判断制造过程、数据是否正常的图。,.,38,发掘问题的五个“为什么”方法,发掘原因的最有效方法之一，就是持续地问“为什么？”直到找到问题的原因为止。此过程有时亦称为“问5次为什么”因为问了5次为什么，就很有发掘问题原因的机会。,.,39,遇事学会问“5W1H”,WHAT发生了什么事？ WHY为什么会发生？ WHO是什么人？ WHEN什么时候发生的？ WHERE什么地方发生的？ HOW(HOW MUCH)造成了怎样的结果？,.,40,.,41,41/30,品质是 我们的 良心, 绝非妥协的对象,.,42,制造现场5S管理,5S管理是企业各项管理的基础活动，它有助于消除企

14、业在生产过程中可能面临的各类不良现象。5S管理在推行过程中，通过开展整理、整顿、清扫、安全等基本活动，使之成为制度性的清洁，最终提高员工的职业素养。因此，5S管理对企业的作用是基础性的，也是不可估量的。,.,43,5S管理的作用,1提升企业形象 实施5S活动，有助于企业形象的提升。整齐清洁的工作环境，不仅能使企业员工的士气得到激励，还能增强顾客的满意度，从而吸引更多的顾客与企业进行合作。因此，良好的现场管理是吸引顾客、增强客户信心的最佳广告。此外，良好的企业形象一经传播，就使5S企业成为其他企业学习的对象。,.,44,2提升员工归属感 5S活动的实施，还可以提升员工的归属感，使员工成为有较高素

15、养的员工。在干净、整洁的环境中工作，员工的尊严和成就感可以得到一定程度的满足。由于5S要求进行不断的改善，因而可以增强员工进行改善的意愿，使员工更愿意为5S工作现场付出爱心和耐心，进而培养“工厂就是家”的感情。,.,45,3减少浪费 企业实施5S的目的之一是减少生产过程中的浪费。工厂中各种不良现象的存在，在人力、场所、时间、士气、效率等多方面给企业造成了很大的浪费。5S可以明显减少人员、时间和场所的浪费，降低产品的生产成本，其直接结果就是为企业增加利润。,.,46,4保障安全 降低安全事故发生的可能性，这是很多企业特别是制造加工类企业一直寻求的重要目标之一。5S的实施，可以使工作场所显得宽敞明

16、亮。地面上不随意摆放不应该摆放的物品，通道比较通畅，各项安全措施落到实处。另外，5S活动的长期实施，可以培养工作人员认真负责的工作态度，这样也会减少安全事故的发生。,.,47,5提升效率 5S活动还可以帮助企业提升整体的工作效率。优雅的工作环境，良好的工作气氛以及有素养的工作伙伴，都可以让员工心情舒畅，更有利于发挥员工的工作潜力。另外，物品的有序摆放减少了物料的搬运时间，工作效率自然能得到提升。,.,48,6保障品质 产品品质保障的基础在于做任何事情都有认真的态度，杜绝马虎的工作态度。实施5S就是为了消除工厂中的不良现象，防止工作人员马虎行事，这样就可以使产品品质得到可靠的保障。例如，在一些生

17、产数码相机的厂家中，对工作环境的要求是非常苛刻的，空气中若混入灰尘就会造成数码相机品质下降，因此在这些企业中实施5S尤为必要。,.,49,推行5S管理的误区,把5S活动当作大扫除 5S管理已经在国内推行了相当长一段时间，但是，真正能够体验到5S管理益处的企业却非常少。有些企业的干部、工人在本企业推行5S管理几年以后，甚至认为5S管理就是全面的、彻底的大扫除。这种观点显然是不正确的。 导致上述误区的原因在于很多企业的干部并没有真正理解什么是5S管理。他们对5S管理的理解仅仅停留在表面上，只知道简单、机械地照搬5S管理的内容，将时间和精力浪费在清扫活动中，却没有思考如何对企业管理进行根本改善。这样

18、推行5S肯定是不可能获得成效的。,.,50,5S管理推进实务,.,51,5S实施要领：1S整理,整理的含义与流程 1.整理的含义 整理是指区分需要与不需要的事、物，再对不需要的事、物加以处理。在现场工作环境中，区分需要的和不需要的工具及文件等物品对于提高工作效率是很有必要的。,.,52,整 理,如图3-1所示，整理的流程大致可分为分类、归类、制定基准、判断要与不要、处理以及现场的改善6个步骤。对于5S管理来说，整理的流程中最为重要的步骤就是制定“要不要”、“留不留”的判断基准。如果判断基准没有可操作性，那么整理就无从下手。,图3-1,.,53,整理的要点 整理的实施要点就是对生产现场中摆放和停

19、置的物品进行分类，然后按照判断基准区分出物品的使用等级。可见，整理的关键在于制定合理的判断基准。 在整理中有三个非常重要的基准： 第一、“要与不要”的基准； 第二、“场所”的基准； 第三、废弃处理的原则。,.,54,1、“要与不要”的基准,制定“要”和“不要”的基准表，并召集相关部门开会讨论和决议基准表，同时反省不要品产生的根源。,.,55,表3-1 办公桌上允许及不允许放置的物品,一个概略的判定原则，是将未来3 0天内， 用不着的任何东西都可移出现场。,.,56,2.“场所”的基准 所谓场所的基准，指的是到底在什么地方要与不要的判断。可以根据物品的使用次数、使用频率来判定物品应该放在什么地方

20、才合适，如表3-2所示。明确场所的标准，不应当按照个人的经验来判断，否则无法体现出6S管理的科学性。 表3-2 明确场所的基准,.,57,3.“废弃处理”的原则 工作失误、市场变化等因素，是企业或个人无法控制的。因此，不要物是永远存在的。对于不要物的处理方法，通常要按照两个原则来执行：第一、区分申请部门与判定部门；第二，由一个统一的部门来处理不要物。 例如，质检科负责不用物料的档案管理和判定；设备科负责不用设备、工具、仪表、计量器具的档案管理和判定；工厂办公室负责不用物品的审核、判定、申报；采运部、销售部负责不要物的处置；财务部负责不要物处置资金的管理。,.,58,非 必 需 物 品,有使用价

21、值,无使用价值,折价变卖,转移为其他用途,涉及机密、专利,普通废弃物,影响人身安全、 污染环境物,另作他用,作为训练工具,展示教育,特别处理,分类后出售,特别处理,非必需品处理方法,.,59,“整理”强调使用价值，而不是原购买价值 在5S管理活动的整理过程中，需要强调的重要意识之一就是：我们看重的是物品的使用价值，而不是原来的购买价值。物品的原购买价格再高，如果企业在相当长的时间没有使用该物品的需要，那么这件物品的使用价值就不高，应该处理的就要及时处理掉。 很多企业认为有些物品几年以后可能还会用到，舍不得处理掉，结果导致无用品过多的堆积，既不利于现场的规范、整洁和高效率，又需要付出不菲的存储费

22、用，最为重要的是妨碍了管理人员科学管理意识的树立。因此，现场管理者一定要认识到，规范的现场管理带来的效益远远大于物品的残值处理可能造成的损失。,.,60,2S整顿,整顿的含义 整顿是把需要的事、物加以定量和定位。通过上一步整理后，对生产现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，以便最快速地取得所要之物，在最简捷、有效的规章、制度、流程下完成工作。 生产现场物品的合理摆放使得工作场所一目了然，整齐的工作环境有利于提高工作效率，提高产品质量，保障生产安全。,.,61,1撤除不用的东西 按照“整理”项，所述要领推行。,如何推行排除（找东西）的麻烦,整顿的推行,2整备放置空间 经整理后所腾出来的棚架

23、，工具柜须加以重新配用，如尚需增加空间时应在最低限度内添加棚架以备用。,.,62,3规划放置空间 开会检讨时，应以最方便，最容易的遵守方法，规定之。 其要点，即最常用的东西放在最近的地方，其适当高度即最好在肩膀和膝盖之间。不常用的东西可另换位置。,如何推行排除（找东西）的麻烦,整顿的推行,4放置标志 所在标志-棚架和地面放置场所务必编号，以便取用目的物时，一看即知所放位置。 品种标志-决定放在棚架或地面上的物品，务必将品种的名称或号码标明清楚，以便使用后再还回原处。,门,A01,A02,B01,B02,C01,C02,D01,D02,布置区域图,区域对照表,高度正合适,.,63,5 放置物品本

24、身，亦应有标志 如属工夹具，即将其对象物的编号写在该工夹具上，这是为确认放置在棚架上的目的物，即是使用者想取用时所需要的东西,如何推行排除（找东西）的麻烦,整顿的推行,6 指示书上，明确表明放置场所 工程变换指示书上，务必明示放置场所，这样可以避免重复指示，而可以正确搜集所要的目的物。,.,64,如何整理，频繁使用的工夹具类，在从事标准作业或更换作业时，其在提高效率上所占分量是极重要的。 其要点：应要重视并遵守；使用前能“立即取得”使用后能“立即还回”原定位置的原则,操作工具整顿的推行,整顿的推行,1 能否尽量减少操作工具的种类和数量 避免因调整或装卸而另用工具 利用转动螺丝帽，以避免换用工具

25、 将螺丝通用化，以便使用同一工具,.,65,2 能否放置于作业场所最接近的地方 避免放置于必须步行或弯腰的地方 按照操作频繁程度顺序放在靠近的地方,操作工具整顿的推行,整顿的推行,3 试想如何还回原来的位置 以影印图，颜色，记号，标志。,.,66,要点； 规定放置棚架场所的标志。 明确棚架上的品种标志。 材料或材料橱柜，明示品种或编号。,材料仓库整顿的推行,整顿的推行,II型,1,2,3,4,A,B,C,D,类别,位别,层别,.,67,放置场所 物品的放置场所原则上要100%设定 物品的保管要 定点、定容、定量 生产线附近只能放真正需要的物品 放置方法 易取 不超出所规定的范围 在放置方法上多

26、下工夫 标识方法 放置场所和物品原则上一对一表示 现物的表示和放置场所的表示 某些表示方法全公司要统一 在表示方法上多下工夫,整顿3要素,.,68,1定点（定位） 定点也称为定位，是根据物品的使用频率和使用便利性，决定物品所应放置的场所。一般说来，使用频率越低的物品，应该放置在距离工作场地越远的地方。通过对物品的定点，能够维持现场的整齐，提高工作效率。,整顿的三定原则 整顿的三定原则分别是定点、定容和定量。,.,69,2定容 定容是为了解决用什么容器与颜色的问题。在生产现场中，容器的变化往往能使现场发生较大的变化。通过采用合适的容器，并在容器上加上相应的标识，不但能使杂乱的现场变得有条不紊，还

27、有助于管理人员树立科学的管理意识。 3定量 定量就是确定保留在工作场所或其附近的物品的数量。按照市场经营的观点，在必要的时候提供必要的数量，这才是正确的。因此，物品数量的确定应该以不影响工作为前提，数量越少越好。通过定量控制，能够使生产有序，明显降低浪费。,.,70,4定点定量的重要工具：形迹管理 为了对工具等物品进行管理，很多企业采用工具清单管理表来确认时间、序号、名称、规格、数量等信息。但是，使用工具清单管理表较为繁琐，而且无法做到一目了然。因此，有必要引入一种更为科学、直观的管理方法形迹管理。 形迹管理是将物品的形状勾勒出来，将物品放置在对应的图案上。如图3-6所示，画出每件工具的轮廓图

28、形以显示工具搁放的位置。这样有助于保持存放有序，某件工具丢失便立即能够显示出来。,图3-6,.,71,3S清扫,清扫的含义 清扫是将工作场所内看得见和看不见的地方打扫干净，当设备出现异常时马上及时进行修理，使之恢复正常运转状态。清扫过程是根据整理、整顿的结果，将不需要的部分清除出去，或者标示出来放在仓库之中。,.,72,现场在生产过程中会产生灰尘、油污、铁屑、垃圾等，从而使现场变脏。脏的设备会使设备精度下降，故障多发，影响产品质量，使安全事故防不胜防；脏的现场更会影响人们的工作情绪。因此，必须通过清扫活动来清除那些杂物，创建一个明快、舒畅的工作环境，以保证安全、优质、高效率地工作。,.,73,

29、清扫的注意点清扫的注意点包括责任化、标准化和污染源改善处理：1责任化所谓责任化，就是要明确责任和要求。在5S管理中，经常采用如表4-1所示的5S区域清扫责任表来确保责任化。在责任表中，对清扫区域、清扫部位、清扫周期、责任人、完成目标情况都应有明确的要求，提醒现场操作人员和责任人员需要做哪哪些事情，有些什么要求，明确用什么方法和工具去清扫。表4-1 5S区域清扫责任表,.,74,2标准化当不小心把一杯鲜奶洒在桌子上时，有人会先用干毛巾擦后再用湿毛巾擦，而有人会先用湿毛巾擦后用干毛巾擦。对于如此简单的一个问题，竟然有两种完全不同的答案。而现场管理遇到的问题则要复杂得多，如果不能够实现标准化，同样的

30、错误可能不同的人会重复犯。因此，清扫一定要标准化，共同采用不容易造成安全隐患的、效率高的方法。,.,75,3污染发生源改善处理推行5S管理一定不能让员工们觉得只是不停地擦洗设备、搞卫生，每天都在付出。需要清扫的根本原因是存在污染源。如果不对污染发生源进行改善处理，仅仅是不断的扫地，那员工一定会对5S管理产生抵触情绪。因此，必须引导员工对在污染源发生方面做出一些有效的处理改善措施，很多污染源只需要采取一些简单的措施和较少的投入，就能予以有效杜绝。,.,76,A、主要表现：物品连外包装箱在内一起放在货架上，影响仓库现场的整齐划一；清扫时只扫货物不扫货架扼要及栈板；清扫不彻底。 B、检查中常见问题：

31、 只在规定的时间清扫，平时见到污渍和脏物也不当一回事； 认为清扫只是清洁工的事，与仓库管理员和操作工无关； 清扫对象过高、过远，手不容易够着，于是死角很少或干脆就不打扫； 清扫工具太简单，许多脏物无法清除。,清扫的典型问题,.,77,4S清 洁,清洁的含义 清洁是在整理、整顿、清扫、安全等管理工作之后，认真维护已取得的成果，使其保持完美和最佳状态。因此，清洁的目的是为了坚持前3S几个管理环节的成果。“整理、整顿、清扫、安全”一时做到并不难，但要长期维持就不容易了，若能经常保持3S的状态，也就做到达到了清洁管理的要求了。 清洁并不是能单纯从字面上来理解，它是对前四项管理活动的坚持和深入，从而创造

32、一个良好的工作环境，使员工能愉快地工作。这对帮助企业提高生产效率、改善整体的绩效是很有帮助的。,.,78,清洁的注意点 在产品企业生产过程、在和日常工作过程中，永远总会伴随着不断有没用的物品产生，这就需要不断对其进行整理、整顿、清扫等管理工作。需要注意的是，清洁还是对整理、整顿和清扫、安全的制度化，通过标准化来保持前面的3S。 此外，清洁还应注重定期检查和对新人的教育。目前，推行5S管理的企业在清洁时常采用的运作方法主要包括：红牌作战、目视管理以及查检表等，这些方法和工具能够有效推动5S管理的顺利开展。,.,79,虽然我们嘴巴讲整理，整顿，清洁似乎是一样的言语，但如所想的方法不一样，就不好推行

33、的。 必须经过决定方针和充分的讨论，谋求统一意志。,统一意志,整理、整顿、清扫为何是重要的呢？,清洁的推行,.,80,整理，整顿，清扫并非即是其本身的目的，切勿忘记利用其为消除浪费的手段，才是真正的目的。 工厂的改善目标 减少灾害和顾客的抱怨 打破慢性的品质不良 提升产品品质 消减设备故障的发生 削减在制品和存库量 缩短更换工程所需要的时间 为达成这些目标所必须的“牢固结构和基础”，应将与整理，整顿，清扫，如何组合起来。才是最重要的。,和工厂改善目标的结合,清洁的推行,改善快,.,81,每个作业团队成员，才是实行的主角 若都不去行动，作业现场即永无变化之可能 如脚踏实地反复去做，作业现场才有好

34、转希望 在团队内部，应规定详尽细则，由成员分担，责任，并促使团队成员互相协助，尤属重要。,团队活动,清洁的推行,谁 做什么 怎么做,.,82,“标准化”是用来确保改善的效果，使之能继续维持下去。“标准”的其中一种定义，是指“做事情的最佳方法。” 如果现场员工都能遵照这样的标准工作的话，就能确保顾客满意了。如果标准是意谓着“最佳的方法。”那么每一位员工每一次都必须遵照相同的标准、相同的方法去工作。 如果员工在其重复性的工作过程中，不遵守标准工作。这是经常发生在生产现场的状况，其后果便会导致质量的变动及差异波动。,如果一个员工知道工作的最佳方法，却没有将此知识分享出来，他或她的知识也将随之流失。惟

35、有予以标准化、制度化，这些在公司内的知识才得以保留在公司内，而用不着关心员工的流动率了。,标准化、制度化的含义,.,83,标准化管理的目的,标准化有以下四大目的：技术储备，提高效率，防止再发，教育训练。 标准化的作用：主要是把企业内的成员所积累的技术、经验通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。达到个人知道多少，组织就知道多少，也就是将个人的经验（财富）转化为企业的财富；更因为有了标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会在效率和品质上出现太大的差异。,.,84,.,85,标准作业书,作 业 分 解 1、刀的手持方法（修正；埃及颗粒时） 刀尖的切面向上，用

36、大拇指和中指夹住。食指从上向刀尖的中心压，对刀尖力要平衡 2、用刀消除垃圾、颗粒的方法 保持刀的角度为5，刀尖和涂面平行边滑动刀尖边分开次数以此消除 1、刀的手持方法（修正流挂时）刀尖向下，刀尖切面面向外侧，把食指和中指压外侧，用大拇指支撑。这样容易控制刀尖。 2、用刀消除流挂的方法保持的角数，对流挂凸出的部分象搔一样，分次慢慢消取,刀尖的切面向上,角度510,8085,.,86,5S素养,素养的含义 所谓素养，是指通过晨会等手段，提高全员文明礼貌水准，促使每位成员养成良好的习惯，并遵守规则。5S管理始于素质，也终于素质，5S管理的核心是提高参与者的品质。如果人的素养没有提高，5S管理将无法长

37、期坚持下去。因此，提高素养的目的是为了培养拥有良好习惯、遵守规则的员工，培养文明的人，营造团队精神。,.,87,具备了成功的素养,成为他人的榜样,努力遵守规章制度,理解规章制度,学习公司的规章制度,“人造环境环境育人”，员工通过对整理、整顿、清扫、 清洁、素养的学习遵守，使自己成为一个有道德素养 的公司人，整个公司的环境面貌也随之改观。没有人能 完全改变世界，但我们可以使她的一小部分变的更美好。 通过对地域、人类的贡献，公司藉此为基础能更好地发展 壮大下去。,素养形成 的基本过程,总结,.,88,素养10条,1、问候从“早晨好”开始 2、服装规定的服装 3、说话用普通话、不言他人隐私 4、电话3声铃响接听，通话不超过3分钟 5、卫生干净整洁、工作区符合6S要求 6、健康保有充分的睡眠、精力充沛 7、工作遵章