连锁药店全面预算管理.ppt

1、连锁药店全面预算管理 主讲：张延波 教授,一、连锁药店盈利模式及评述,第一种：高毛利低流量低成本模式 目前不少连锁药店就是靠这一模式盈利的。但随着垄 断被打破，特别是多次降价潮的涌动，平价药品超市的杀入，市场竞争的选择，使这种盈利模式越来越难，不少连锁药店已经到了微利边缘甚至亏损。,第二种：低价低毛利高流量模式 流量高，销售额就高从而通过快速周转提高资产回报率。目前在国内闹得沸沸扬扬的平价药房，就是靠这种盈利模式来赢利的，并且迅速胜出。 药品对大部分消费者来说，并不是每日生活必需品，因此降价并不能产生持久性的高周转。大部分药品没有价格需求弹性或弹性很小，因此降价不能百分之百地使需求量扩大。换句

2、话讲，低价高流量的模式对药店来说也非最佳选择。,二、连锁药店当前的总体绩效状况,药品平价大卖场巨大冲击，导致终端药店： 2003年：1/3亏损，1/3保本，1/3盈利 2004年：1/2亏损，1/3保本，1/6盈利 2005年：形势更加严峻 盈利企业平均净利润率：3%左右,问题的现象与本质 有人说发生这样的问题的原因是这些商业企业的网点布局不合理，低水平重复建设所致； 有人说这是目前连锁药店尚未形成规模化的经营所致； 有人说这是药价不断下滑、招标购药等因素造成获利能力下降所致； 有人说是各种经营成本：仓储、配送、管理、场租、人工等费用过高； 有人说是平价药品超市的超低价位竞争； 还有人认为是国

3、家政策：药品连续八次降价、药店及连锁药店的准入堡垒解除与条件放松。 原因究竟何在？,三、连锁药店绩效增长的出路,基本路径：降低成本，扩大销售，提高利润率 竞争理念：比较优势 盈利模式：高产品利润盈利模式 管理平台：全面预算管理,高产品利润模式要点简介,利润点：比较优势及盈利产品组合 利润杠杆打造：运作执行是关键 目标市场定位与培育核心竞争力 风险控制+资源整合+管理协同+信息共享,四、连锁药店管理的境况及问题根源,1.被动/滞后/尴尬的管理境况及表现 2.问题的八大根源所在 缺乏明确的可持续增长的战略规划及其保障性实施路径 缺乏明确的年度绩效目标及严格的考核与奖罚兑现机制 缺乏可操作性的数量化

4、与时间化的控制标杆尺度 缺乏适时监控性的信息报告、风险监测与危机预警机制 缺乏协同而高效率的行权规则与制度规范 缺乏一支高素质的财务组织队伍与前置化的财务管理模式 缺乏对人性本质的深刻认知、认同、充分尊重与顺势利导 缺乏资源配置、管理协同、信息共享等的一体化整合平台,五、全面预算管理的涵义,全面预算管理，索本溯源，就是依循战略规划与管理目标导向，而将连锁药店各层次、各环节、各责任中心乃至个人的经营管理活动与资源的整合配置秩序，通过“量化”的方式协调统一起来，并本着“人本”理念，借助严格而明确的奖罚兑现机制，推动连锁药店高效、有序化运行的制度装置。 基于全面预算特有的财务归属性及其与现金的密不可

5、分性，决定了全面预算管理的主线条也就是以现金存量与流量为主线条的决策、规划、整合、配置、协调、控制、督导、监察与考核的过程。,六、连锁药店全面预算体系及其设计,1.连锁药店预算管理组织及其权责 预算管理组织设计原则（六必须） 预算管理组织模式与适用条件 预算管理组织结构 预算管理组织职能与权责 预算管理组织效率与绩效标准 财务组织及其预算管理职能与权责 （六大基本职能）,2.连锁药店预算责任中心及其权责 预算责任中心设计原则 预算责任中心模式 各层级预算责任中心职能与权责 各层级预算责任中心效率与绩效标准,3.连锁药店战略导向与预算目标规划 战略导向与预算目标规划逻辑 市场竞争强制与预算绩效标

6、准（标杆） 利益均衡与预算目标调整 资源支持能力与预算目标实现进程,4.连锁药店预算责任目标及其分解落实 投资中心关键业绩指标及其目标值的厘定 利润中心关键业绩指标及其目标值的厘定 （区分自然利润中心与人为利润中心） 成本中心关键业绩指标及其目标值的厘定 费用中心关键业绩指标及其目标值的厘定,5.连锁药店预算管理目标责任书及报表体系 预算管理目标责任书及权责利约定 投资中心预算管理目标责任书及权责 利关系规则约定 利润中心预算管理目标责任书及权责 利关系规则约定 成本中心预算管理目标责任书及权责 利关系规则约定 费用中心预算管理目标责任书及权责 利关系规则约定,责任预算报表体系 投资中心关键业

7、绩指标及其目标值的厘定 利润中心关键业绩指标及其目标值的厘定 工程项目责任预算报表体系及逻辑结构 非责任事项特别处置预算 责任预算报表编制的中难点说明 滚动预算如何“滚” 资本支出预算如何编制 预算编制需要格式化吗 如何在不同部门进行费用分配 预算绩效标杆如何厘定,6.连锁药店预算编报组织程序 7.连锁药店预算启动（执行）审批规则 实践中预算执行存在的几个突出问题 建立预算启动审批制度的重大意义 预算启动审批须遵循的基本原则 预算启动审批权限划分 预算启动审批程序 预算启动审批书及其内容格式,8.连锁药店预算调整审批规则 预算的刚性与弹性 实践中预算调整存在的突出问题 建立预算调整审批制度的重

8、大意义 预算调整审批的基本原则 预算调整方法 预算调整审批权限 预算调整审批程序 预算调整审批书及其内容格式,9.连锁药店预算纠纷仲裁规则 预算执行中的矛盾与利益纠纷 预算纠纷协调的基本对策 预算纠纷仲裁规则,10.连锁药店预算信息报告规范 预算信息报告主体 预算信息质量标准 预算信息报告标准 预算信息报告格式 预算信息报告频率及内容 预算信息反馈方式 预算信息报告牵制机制 预算信息报告责任问咎制,附注：预算信息报告频率及内容设计 a适时监控报告日报/旬报 关键财务业绩日（旬）报 现金流量日（旬）报 重点责任事项日（旬）报 b阶段执行进度报告月报/季报/中报 利润预算月（季/中）报 现金流量月

9、（季/中）报 资产负债月（季/中）报 资本支出月（季/中）报 关键财务业绩月（季/中）报 重点责任事项月（季/中）,c周期总结评价报告年报/竣工报告 利润预算年报 现金流量年报 资本支出年报 非责任事项特别处置预算年报 重点责任事项年报 资产负债年报 关键预算业绩年报,11.连锁药店预算关键业绩(KPI)风险预警 关键预算业绩风险预警频率与组织程序 各层级责任中心关键业绩预警指标体系及种类（财务业绩/管理责任） 关键预算业绩指标取数 关键预算业绩指标预警标杆 关键预算业绩指标预警分值计算 关键预算业绩风险等级表 关键预算业绩风险预警台历 关键预算业绩风险预警与考核挂钩方式,12.预算管理绩效考

10、核 预算绩效考核体系依据预算管理目标责任书 预算绩效考核指标取数 预算绩效考核指标分值（权重） -依据战略/管理侧重点变化，按年实行动态调整 预算绩效考核标杆 预算绩效考核分值计算 预算绩效考核与薪酬挂钩方式 管理性责任中心预算绩效考核规则 管理性责任中心对业务性责任中心绩效考核与奖 罚挂钩方式,七、连锁药店预算实施的关键配套保障制度,薪酬计划（管理层/员工） 财务战略纲要与管理体制 现金流量集中统一管理制度 药品采购/配送/储存/退还管理制度 非经营性资产采购管理制度 成本费用管理制度 业务开发与市场进入决策规程 审计监察管理制度 收入与商业信用管理制度 工程项目及资本支出决策控制制度, 经

11、济运行分析会议制度 财务组织与团队建设制度 融资与抵押担保管理制度 创新建议提案奖励制度 关键及突出贡献人员“无忧虑计划” 岗位任务细化指导规范 重大投融资/研发项目及实施方案论证规程 税收筹划指导纲要,融资与抵押担保管理制度 供应商资金往来结算管理制度 合同签订与审核管理制度 品类（供应商）经济贡献与竞争力评价体系 财务及预算信息报告制度 财务风险监测与危机预警系统 消防与安全管理制度 紧急危机处理规程 人力资源管理制度,八、当前预算管理过程存在的主要问题,1.预算目标规划缺乏市场开拓意识，靠天吃饭现象严重 2.风险抗御能力低下，财务危机隐患堪忧 3.财务组织功能乏力，资金“多头散状” 管理

12、矛盾突出 4.预算督导、监控、协调工作不能适时跟进 5.预算随意性较大，刚性约束力不足 6.责任落实不深入，考核制度激励与约束功能乏力 7.总部与下属连锁药店权责利关系紊乱，资源一体化整合、管理协同及信息共享功能匮乏，风险监测与危机预警机制不健全,九、预算:从编制到最终成功,路漫漫其修远兮,预算的成败关乎着公司的未来；然预算或成或败，最为关键的却非在于预算本身 100家企业预算 =不足10家成功+70家流于形式+约20家加速灭亡 预算管理必须稳步推进，欲速则不达,十、连锁药店预算管理基础工作建设,1.基于ERP的电子商务平台,实现管理“七统一” 统一财务核算，实施付款“五单匹配”控制 统一供应

13、管理 统一配送管理 统一库存管理 统一连锁管理 统一质量管理 统一物价管理,2. 明确可持续增长的战略规划及其保障性实施路径，彻底抛弃既往“重经营，轻管理”的思维理念与行为偏好，确立“风险控制、销售增长、获取利润”三者并驾齐驱、协调平衡为依托的决策管理与经济运行的总体思路,3.本着“五权集中、五项管理、五事授权”原则，建立健全科学而高效率的以强化风险控制与谋求资源一体化整合协同为宗旨的中央集权型财务管理体制，以及以适应区域市场环境和强化竞争应变能力为出发点的、基于总部统一战略规划与责任绩效目标约束下的动态授权型经营管理体制,4.本着“把控两头，梳理中间”的原则，在首先堵住成本费用浪费与低效甚至

14、负效的开支漏洞的基础上，经济作业流程，优化管理基础。做到该花的钱一分不必少花，不该花的钱一分不得多花 5.基于“管理责任下压，强化节约意识”的宗旨，建立健全非经营性资产的管理制度与控制措施： 本着“谁使用、谁负责、对谁考核”的原则，对总部及各连锁药店实施“非经营性资产责任登记制度”，并参照相当于银行贷款利率的标准，对各部门、各连锁药店占用的非经营性资产计算资产占用费，并纳入年度绩效考核。,建立健全常用非经营性资产（含内部工程用材料，尤其是主料）的市场价格信息库（按月或季更新一次），在便于预算标准制定，强化对采购环节控制的同时，杜绝或减少“不当”与“不利”行为的发生。 统一非经营性资产（材料）采

15、购的决策与控制权，必须将非经营性资产（材料）采购的渠道掌握于企业而非采购员个人手中。凡非经营性资产（材料）采购与领用，必须有严格的预算标准及审批控制程序；凡内部工程性材料采购与领用，无论是企业自行采购、施工单位自行携带抑或协作单位直接送料，均须由总部财务人员会同采购人员、物业人员、领用人员进行现场验收，办理视同入库与视同领用手续，在有效防范浪费、质次价高及其他“不当”行为等的同时，能够将整个材料采购与领用纳入企业财务部门的统一控制之下。,对非经营性资产（材料）采购、库存、领用等实行按月滚动报账制度，并跟进“随机性”的审计督察工作。 建立健全非经营性资产(材料) 成本节约与超支奖罚规则 对非经营

16、资产实施责任登记与采购、库存、领用、滚动报账等的目的在于： a摸清家底，并为实施预算管理及考核提供准确的基础； b通过将管理责任下压，增强责任心，保障财产安全； c强化节约意识，减少非经营性资产占用;,d明确“究竟进了多少,用了多少,余了多少”，从而对整个的非经营性资产（材料）采购与使用情况做到心中有数； e比照预算及价格信息库水平，检查分析非经营性资产（材料）采购与使用是否符合预算，是否存在“不当”或不利的情形； f 减少因经常性盘点而在人力与时间等方面造成的浪费; g为审计监察提供依据，在有利于财务督控工作的同时，发现其中的问题所在。,6.规范与严格合同审批程序，统一签约权限，建立健全药品

17、及供应商“聚客贡献度”、“利润贡献度”等经济贡献与竞争力评价体系。目的： 谨防“并从口入”，强化“风险控制”，实现“风险控制、销售增长、获取利润”三重目标协调平衡 调整与不断优化药品品牌（类）与供应商结构以及货源渠道，淘汰低效甚至负效药品及供应商； 防止或减少某些药品品牌（类）或供应商销售增长越快，药店损失越大等情形的发生； 针对不同排名类别，在签约标准以及货款结算等方面分别采取不同的优惠或限制政策； 便于从根本上查找影响药店绩效增长的原因所在。,十一、连锁药店预算成败的“十九大” 关键,关键之一 深刻领悟“9-72字诀”，确立预算成功的管理法则 市场开拓，目标导向 快异制胜，绩效至上 人本依

18、归，利益驱诱 行权配责，奖惩联动 先算后干，督导勿懈 收支两线，看着花钱 主次有序，严而不废 营业未动，财务先行 美美与共，文化归宗,关键之二 企业没有理想与信念，如同人没有灵魂，绝不可能成就一番真正的事业 1.对于诸多中国企业来讲，管理上所面临的最大的障碍，并非源于既有的这样或那样的客观问题或背景劣势，而在于人们长期所养成的“惯性”的思维理念与行为模式。常常的，任凭你有多么正确的思想或合理的主张，在人们的“惯性”面前常常显得那么的苍白乏力、尴尬无奈与难以作为。,2. 自利性是人的本质。企业治理的最高境界其实并非在于引入这样或那样的所谓先进的管理模式或方法，而在于对人性本质的深刻认知、认同与充

19、分尊重，在于能否通过具有激励与约束的制度形式，将每个人源于追求“自我利益最大化”所诱发的积极性、创造性与责任感，导入企业整体的发展轨道上来，从而整合凝聚成企业团队形式的积极性、创造性与责任感。,3. 意欲充分开发、调动与凝聚总部及连锁药店各部门、各层次、各环节及其责任人与员工员工的积极性、创造性、责任感与团队归属意识，要求企业所有的制度建设或改革举措必须能够直接而强力地触及到个人的切身利益，并在尊重“人本”的基础上，使企业整体的决策管理模式由“行政命令役使型”转为“绩效目标诱导型”，即由“要我好好干”转为“我得好好干”。为此，必须通过富有激励与约束的制度的形式，在个人或局部利益目标与团队整体利

20、益目标之间打造一种高度的联动依存机制，同时建立健全“第一责任人制度”、累进累退式的“团队联动奖罚机制”。,4.危机意识与创新精神，是大至一个民族、一个国家，小至一个集团、一个企业、一个人永恒不息的灵魂。过去的业绩，无论多么辉煌，所意味着的只是永远了的过去，而失败的风险随时危及着企业的未来。因此，能否以不断学习的态度，持续地致力于观念创新、文化创新、组织创新、制度创新、管理创新、机制创新，成为连锁药店预算管理及其未来成败与兴衰的关键。倘若达不到这一目的，面临的结局将只有一个：失败与耻辱。而决定着一切的关键之一，在于“不拘一格降人才”，并使优秀的人才能够在最高决策者信、智、仁、勇、严、毅“六德”的

21、感召下“竭诚辅佐，鞠躬尽瘁”。,关键之三 最高决策者的远见卓识+坚定意志+无畏信念 +强力的直接推动 企业家六大素能：信+智+仁+勇+严+毅 1.实施预算管理，涉及到企业管理理念、管理体制、管理方式、组织结构及作业流程的变革与再造重组，涉及到企业新的文化与价值观确立，涉及到人们对全面预算管理方式的认同与严格遵循，涉及到方方面面权责利结构关系的调整，并不可不避免地将会触及到相当一部人的既得利益，从而引发各种大小复杂的矛盾冲突与阻力。,2.面对带有全局性的权与利矛盾的焦点，离开了企业最高决策者的远见卓识、坚定信念、无畏精神与直接的强力推动，预算管理是断然难以取得实质性成效的。尤其是在初始阶段，当预

22、算的效应尚未展现出来，诸多旧有问题尚未消除，面对新的困难暂无良策解决，绝大多数人尚未从实施预算中获得看得见的实惠时，就越加离不开 “一把手”及其班子的直接的实质性的强力的动作，而不仅仅是“坚决的态度上的支持”。 因此，将全面预算称为“一把手工程”半点都不过分。,关键之四 强力高效财务组织+“前置化”财务管理模式 1.作为一个营利性经济组成，从总部到各职能部门、各连锁药店，无论是管人、管钱、管物，也无论是采购、运输、施工（生产）、销售、回款，包括领导决策等等，所有一切的宗旨最终无不归结为一点，这就是如何使企业的资金运动更有效率和效益，从而谋求更大的核心竞争优势。也就是说，凡是关涉资金运动效率与效

23、益，或者凡对资金运动的效率与效益产生影响的一切工作或活动，都属于财务活动，凡相关的一切管理，均具有财务管理的属性。,就预算管理而言，无论是责任目标厘定、分解与落实，责任预算的编制与批准后的具体组织实施，还是执行效果的优劣考核与奖罚兑现，直接的作用对象无不针对着各级预算责任单位（投资中心、利润中心、成本中心、费用中心）。包括责任目标的确定，责任预算的编制，以及基于完成责任目标所需的资源的充分利用、具体保障措施的制定，以及绩效考核与奖罚兑现办法的制定与实施过程，就必须彻底抛弃“预算完全是企业领导与财务部门的工作”的思维理念。,2.建立以财务总监领导下的直接对总经理负责的财务中心（内设会计核算部、资

24、金结算部、审计督察部、非经营性资产采购部、预算管理部、工程项目核议小组），实现财务管理的前置化，是实现绩效持续增长，推动决策与管理彻底走出被动与滞后局面的前提条件与保障基础。 财务中心的职责定位：以确保“战略规划”落实与“绩效目标达成”为宗旨，以强化“风险控制”并实现“现金/资金运转的协调与高效率”为本位与核心，以“业务未动，财务先行”为理念，以全面预算为平台，以“数量化与时间化”的“绩效目标与标杆尺度”以及跟进审计监察为手段，以厘定经济运行制度与规则为己任 ，以为总部高管层及业务部门、连锁药店提供决策支持、服务保障、督导监控、诊断预警、保驾护航为着眼点。,财务管理前置化：就是基于“目标反向驱

25、动”逻辑，以确保战略规划与绩效目标充分达成为宗旨，以对总部高管层决策与职能部门及连锁药店经营管理提供支持服务、督导监控、诊断预警、保驾护航等为着眼点，依据“数量化与时间化的标杆尺度”以及“权责利行为规范”，以“经营未动，财务先行”的理念，通过对经济业务“源头或阀门”以及资金流向、流量、流速的管理主动权的掌控，而将企业的各项资源配置以及整个的经营管理活动完全置于公司决策当局及财务组织视野之下的一种积极能动型的财务管理模式。,A实现财务管理前置化，是基于“以绩效增长为导向”的企业经营管理模式转换的客观必须。 从高度计划经济时代到改革开放二十年又到进入二十一世纪，人们对于财务组织的地位及其职责功能经

26、历了三个阶段不同的认识： a在高度的计划经济年代，整个国民经济完全是一种以强制性的政府行政指令性计划为导向的运行模式。在这种模式下，要保障政府行政指令计划落实，在企业内部，莫过于建立起一套以行政管理部门为核心的绝对服从型的管理组织体系，此时的财务部门的角色，充其量不过是一个微不足道的“账房先生”而已。,b随着改革开发以及市场经济的不断发展，人们逐渐开始认识到实现利润的重要性，于是追求收入增长成为企业经营管理的基本导向。然而由于认识的局限性以及受传统理论的影响，人们往往片面地认为，企业收入的增长最主要地是由业务经营部门所创造的，而对“管理出效益”的观念尚缺乏深刻地领会。于是“重经营，轻管理”的思

27、想在企业，尤其是国有企业中依然普遍存在，再加上在经济体制转轨过程中所特有的半市场半计划经济现实显失背景，于是在整个企业的管理组织体系中，占据主导地位的自然是业务部门（通常也包括行政部门），此时人们对财务部门的重要性尽管有所认识，但依然不过是从属于业务与行政主导的组织体系中的“二线后勤保障部门”而已。,c当中国加入“WTO”后，特别是进入到二十一世纪，单纯追求收入增长的管理思想越来越受到市场竞争的严峻挑战。 要实现企业的可持续发展，必须确立起“业务增长、获取利润、风险控制”三重目标并驾齐驱、协调平衡，即以“绩效增长为导向”经营管理模式。 顺应企业价值导向与管理模式的根本性转变，客观上要求必须建立

28、起以财务组织为主导的，能够对高管层决策及业务部门、连锁药店经营发挥全方位的支持服务、督导监控、保驾护航的管理组织系统。,因此，更新观念认识，重新定位财务组织的职能及其在企业中的权利地位，充分发挥财务组织对高管层决策及业务部门、连锁药店经营所特有的支持服务、督导监控、保驾护航等的功能效应，对于“以绩效增长为导向”的企业经营管理模式的顺利运行具有决定性的作用，是企业改革与发展必须亟待解决的一个重大的战略性问题。,当然，强调财务组织的主导地位，并非简单地等同于以财务部门及财务人员为核心，其真正的涵义至少包括两点： 企业的一切的经营管理活动，必须以实现绩效增长为目标，必须以运用财务的眼光儿对立项分析、

29、方案论证、预算编制、启动审批、资金供应、增减调整、督导监控、信息报告、风险监控、危机预警、绩效考核、奖罚兑现等等实施全方位的财务管理与控制，从而使企业各项资源配置以及整个的经营理财活动能够完全掌控于最高决策当局（通过财务组织）的意志与视野之下； 新型的财务组织并非只是囿于财务部门的范畴，而是一个以总部总经理为领导核心，以财务总监为首要财务决策助手，会同各方面首要负责人以及一支高素质的财务专业队伍所组成的财务决策与管理组织系统。,B实现财务管理前置化的一个首要的前提条件是，财务组织必须拥有或者能够参与对经济活动源头，或曰对资金运动及其流向、流量、流速等“开关或阀门”的掌控权。倘如财务组织不能将资

30、金运动“阀门”的启落权以及资金流向、流量、流速的调控权等置于自身的掌控之下，而是旁落于各业务部门、连锁药店，那么财务管理工作便永远无法摆脱“被动”与“滞后”的局面。,C必须通过预算等方式，明确厘定各业务部门、连锁药店经营管理活动必须达到的绩效标准（包括收入规模、成本费用水平、利润目标、现金流量等），以及为达到上述绩效标准所容许的资源消耗的最高限度（包括作业流程的经济性以及资源消耗的总量规模、单位标准、期限结构、时间进度安排等），从而使得财务组织对业务经营活动的管理、控制与评价工作有了可资依循的行为准绳与标杆尺度。 由此财务工作也就摆脱了既往一味地顺应与满足业务经营随机性需要的被动局面，财务部门

31、便可以基于各业务部门、连锁药店的“责任绩效目标”，依据数量化的“标杆尺度”以及具体的时间进度安排等，而对整个资金运动及各业务部门、连锁药店的经营管理活动等实施能动的控制，实现了财务支持、服务与督导控制的“前置化”。,D当有了可资依据的“绩效标准”、“标杆尺度”以及“时间进度安排”等之后，不仅使得财务的支持与服务、督导与监控等功能的“前置化”有了前提条件，而更为重要的还在于： 有助于真正实现财务管理与业务经营彼此间的沟通与协调，并伴随着沟通与协调的日加密切，使得财务管理与业务经营彼此间成为了不可或缺的利益共同体。,这样通过对企业各业务部门、连锁药店、各作业环节等运行过程与运行效果的督导与观察，包

32、括业绩信息报告及其分析，便能够更加清晰地“把 号” 各项经营活动以及资源耗费与回报等的脉搏在适时诊断问题、偏差等征候，并向决策当局及相关环节或业务部门、连锁药店报告反馈并发出风险预警讯息的同时，采取迅捷的针对性调控措施或提出切实的建议性对策，以将问题与偏差或危机因素消灭于萌芽状态与过程之中。, 目的实现六个“确保”： 其一，确保有一个“能够指挥得动手脚的大脑 总部及其高度的决策智慧与决策权威” 其二，确保有一个“能够保障血液与脉络通畅的心脏高效率的财务组织”。 其三，确保有一套“能够适时警报身心健康状况的免疫系统严格而经常化的审计监察”。 其四，确保在风险防范与财务安全的基础上，实现现金/资金

33、运转的协调与高效率性，并使之持久。 其五，确保为经营理财、权责利关系处理厘定科学而高效率的规则标准，并为业务拓展与绩效增长提供 充分的资源保障与夯实的管理支持。 其六，确保一切资源配置与经营管理活动全部纳入总部的决策意志与控制督导的视野之下。,关键之五 以全面预算为平台，遵循“目标反向驱动逻辑”，实现“战略规划绩效目标作业流程资源配置管理标杆制度规范”等的一体化协同整合，并通过与各部门、各连锁药店签订预算管理目标责任书的方式，将企业的一切经营与管理活动悉数纳入全面预算控制体系之下 1.实施预算管理的目的，不单纯是为了控制，而是为了确立各职能部门、各连锁药店、各岗位、各人员，即上下各层次间运行的

34、秩序及相互协调沟通的规则，即依据目标反向驱动逻辑，通过预算标准规划、厘定与控制“目标作业流程资源消耗”间的依存互动关系。,这就要求各职能部门、各连锁药店必须依据各自在企业整体系统中所处的位置，在总部统筹规划下，紧紧围绕促进企业整体产业竞争力与效益的不断增长以及谋求战略扩张的宗旨，遵循如下基本思路组织各自的经营与管理工作： 依据任务/目标选择最佳作业流程，依据作业流程确定最经济的资源消耗。 各职能部门、各连锁药店必须消除无效作业、低效作业与负效作业。作业流程的合理性、经济性与效率性是实现增收节支的前提所在。,各职能部门（费用中心）必须将企业的文化理念从墙上、文字上、形式上落实到工作的具体实处，以

35、树立服务意识，梳理管理流程，创造良好服务环境，塑造团队沟通协作精神，提高服务与管理效率为切入点，设计各自的工作任务目标，必须将时间观念纳入提高工作效率之中。 各业务部门及连锁药店（投资中心、利润中心、成本中心）必须确立“顾客至尊”、“效益至上”的基本理念，以实现业务增长、获取利润、节约成本、风险控制的协调平衡为切入点，设计各自的经营管理目标。 各业务部门、连锁药店必须树立“优胜劣汰”的竞争观念，在对各自任务、目标的要求上，必须以同行业先进甚至最好水平为标杆。,2.签订预算管理目标责任书旨在解决如下基本问题： 预算管理目标责任书一旦签订，在企业内部具有了强制性的“法律约束效力”，成为了企业及各职

36、能部门、各连锁药店一切经管理活动与资源配置的行为准绳、指南针于路线图，企业与各职能部门、各连锁药店及其责任人之间的权责利关系由此明确。 通过预算管理目标责任书的强制性约束以及严格的绩效考核与奖罚兑现机制，从根本上转变以往那种“花钱不算计，花光伸手要，开支与效益不挂钩，视预算为儿戏”的观念与作风。 为实现财务管理的前置化确立了可资依循的具体标准与具体作用对象。,关键之六 遵循收支两条线原则，强化现金集中统一控制，并 纳入全面预算控制体系，是实现预算管理“严而不僵， 活而有序”的关键 C:My Documents现金管理的六大基本理念.doc,关键之七 确立并维护预算高度的“内部经济法”权威 预算

37、是企业一切经营管理活动与资源配置的标杆与准绳，是总部各部门、各连锁药店经济运行的“指南针”与“路线图”。 预算一经预委会批准，在整个企业内部便具有了强制性的“法律”效力，各部门、各连锁药店其责任人必须严格遵循，协同配合，竭力达成，不得随意增减变更。包括预算在内的各项管理制度，可能存在这样或那样的一些缺陷，但只要严格执行，总会取得效果的。问题和缺陷可以在运行过程中逐步加以修正与完善。 从某种意义上将，严格按预算要求去做，旨在奠定制度的高度权威性以及各责任中心对制度的充分尊重，培养严谨而高效率的执行力。,关键之八 对预算立项及其实施保障方案可行论证， 是不可或缺的首要环节 1.当前诸多企业预算开支

38、之所以存在经常性的“追加”情形， 其中一个关键的因素，就是事先缺乏一套系统而经济立 项论证程序。预算不仅是对结果的限定，同样还必须建 立在系统而翔实、经济而可行的实施方案基础之上。离 开了后者，就无法确保预算目标或效果的达成，预算管 理功效自然遭受到了严重的削弱。,2.某项目纳入了预算仅说明该项目可以或者值得去做，而更重要的还必须知道具体怎样去做，依靠什么样的方案、路径和步骤去确保预期目标或效果的实现。这就要求各部门、各连锁药店及其责任人领受了预算任务或目标后，在实际启动前，必须制定出系统而翔实、经济而可行的实施方案。,关键之九 预算控制不住，钱早晚是别人的,关键之十 切忌不分主次轻重缓急，而

39、视目同等重要、齐头并进 1.实施预算管理诱发的新问题管理目标逆向选择 2.纳入预算的项目尽管都具有实施的价值，但部战略与整体利益以及经济资源的有效支持能力角度，并非所有的预算项目有着同等重要的地位。对预算项目，必须依托各自的战略地位、对企业影响程度等因素分清主次与轻重缓急，统筹资源配置与协调时间进度安排。否则，不分主次与轻重缓急，将各部门、各连锁药店责任中心所有的预算项目视为同等重要，齐头并进，势必造成资源配置分散与支持能力匮乏，各责任中心缺乏协同配合，管理目标逆向选择倾向严重等局面。这也是当前诸多企业预算工作中存在的一个相当突出的问题，甚至成为诸多企业预算失败的根源之一。,关键之十一 严格预

40、算启动审批规程， 是预算管理走出被动局面的成功经验 1.预算方案确定并通过决策批准后，并非意味着各部 门、各连锁药店可以随意执行，除一般的、日常性 业务经营支出外，对于工程项目、资本支出项目、 固定资产购置项目、广告宣传项目、重要活动项目 以及其他较大金额的成本费用开支项目等，正式启 动实施前（如一个月），必须先行履行“启动”审批 程序，填写“启动申请表”，列明预算开支额度、绩 效标准、起止时限等等，经财务部门审核汇总并报 决策当局批准后，方可启动实施。 主要目的在于：,其一，保障财务部门及决策当局对业务经营以及资金运动“源头”控制的主动权，从而便于对财务资源等的统筹规划与秩序化安排，同时也使

41、得为财务组织及决策当局对各业务部门、连锁药店资金流向、流量、流速实施能动的前置化控制与督导成为可能。 其二，避免因环境变迁以及决策失误等所造成的一方面不当项目占用与耗费大量资源，而新增的更为有利的项目因得不到资源的充分支持的被动局面。通过增加预算启动审批程序，可以给决策当局一个重新审核与事先调整预算的机会，从而将问题消灭于启动实施之前，避免了事后补救的被动局面。,关键之十二 建立健全“第一责任人制度， 确立严责/重奖/重罚与“团队联动奖罚”机制， 是预算能效应充分发挥的重要保障 培育与强化各业务部门、连锁药店、职能部门的团队协作精神，使各级责任人岗位员工明确：要实现个人利益，必须首先维护团队利

42、益。其中最为根本的措施在于： 明确责任的绝对性与不可推卸性，建立健全“第一责任人制度”； 遵循“累进累退”、“严责/重奖/重罚”以及“团队联动考核与奖罚”的规则，建立健全团队协作基础上的、贡献与报酬对称的、能够直接而强力触动团队与个人利益的、严格而明确的考核与奖罚兑现机制。,关键之十三 对于竞争力相对乏弱的中国连锁药店而言， 利润与其说是靠销售增长赚取的(当然很重要), 莫如说主要是靠点滴节省下来的 1.市场的开拓与营业额的增长，主要来自于决策者的 智慧与诸位同仁的辛苦奋斗；然而，对于竞争力与管理水平相对乏弱的中国企业而言，利润与其说是靠业务增长赚取的（这的确很重要），倒不如说是靠点滴节省出来

43、的。因此，树立成本观念与节约意识，强化成本费用控制，不仅是企业管理永恒的主题，而且是企业文化建设的重要内容。,2.单纯依靠自上而下的强制性的成本费用控制，而不能与开支者个人的切身利益直接而具有强力触动性地挂钩，成本费用管理是断难取得持久的、实质性成效的。在这一方面，最为关键的是必须建立健全“第一责任人”下的“严责、重奖、重罚”的成本费用超支与节约的“团队联动奖罚机制”，以及配套的、富有激励与约束效应的成本费用控制制度。 3.一旦因为成本费用直接触及倒开支者个人与所在团队的利益，伴随着人本的自利性，成本费用开支便会成为每个单位、每个人自觉而自律的行动，成本费用节约意识便会融会于企业的文化理念与价

44、值观之中。,4.须进一步明确的是，成本费用的节约并非仅是就会计概念下的“成本费用”而言的，更进一步包括决策失误而造成的损失，包括因“过度经营”而带来的负面财务后果，等等。 5.需要牢记的是，没有收益的业务增长是对资源的极大浪费；没有质量保障的收益增长或表面文章的效果是祸而非福。没有充分数量与质量的绩效目标保障的“效率”，是导致资源更大浪费的加速器。,关键之十四 防范陷入繁杂而忙碌低效的具体事务性工作之中 要避免这一问题，必须注意一点：决不能以纯粹而狭隘的的“专家型”的“技术性标准”领悟预算管理的精髓。原因在于： 其一，如果将预算理解为一个“技术层面”的、甚至主要是一个“编制”问题，那末预算管理

45、就一定会使各层面陷入“繁杂”的“事务性”的信息处理工作之中。因为：一者，“技术”层面的预算势必会一味地追求内容与格式上的完美，过分地关注一些枝末细节，因此势必导致执行者整日忙碌于繁杂的事务性工作之中，特别是信息的提报、反馈之中。二者由于“技术”层面的预算未能深刻体察企业全局的“大思路与大格局”，难以统筹靠量企业内外部环境的不确定性，因此，这种技术层面的预算不得不随时发生被动的调整变更，最终使预算演变成一种繁杂与无效的表格与数字游戏。,其二，对于企业而言，专家的意见的确发挥着有益的参谋作用。然而，“专家只能是专家，绝不可作为决策者”。之所以这样讲，是因为专家对于问题，包括“预算”的审视，总会以是

46、否符合“专业”的、“技术性标准”为前提的，特别注重形式与内容上是否完美。然而，预算管理绝非只是一个单纯的方法问题或技术问题，而是一个极其复杂的系统工程与深刻的管理革命。面对如此复杂的系统工程，更加上兵工企业特殊的环境因素，岂能一个“技术”所能应对得了？无论是所谓的学者抑或自称的专家，不深临企业，绝不可能真正体味其中的诸般滋味与艰难。就预算而言，如果不能亲自主理过企业全局、没有切身实践的经历，未能深临其境地感受推行过程中的种种非议、困惑与艰辛，是绝对不可能真正感悟出“究竟何为预算”？,关键之十五 越是授权与激励，监控与督导的力度 越是必须更加跟进 （授权决不等于放马） 越是面对激烈纷繁的竞争格局

47、，企业内部越是必须确立起更严格的高度的秩序化。此所谓的秩序，所指的并非是狭隘的规章守则，而是在总部统驭下的一体化的、符合企业整体利益最大化的统一使命与文化价值观、统一的管理章程、统一的战略规划、统一的管理政策、统一的基本管理制度、统一的权责利行为规范、统一的资源整合与管理协同秩序，以及在此基础上融会凝聚起来的一体化的、强大的核心竞争力与核心控制力。,2. 除了完善与规范制度建设外，至关重要的一条就是必须在企业内部建立起高效与一体化的财务信息报告规范，从财务信息质量标准、财务信息报告标准、财务信息报告格式与内容结构、财务信息报告频率（包括适时监控报告、阶段执行进度报告、周期总结评价报告）、财务信

48、息报告组织程序、财务信息报告反馈与牵制机制、财务信息报告失真责任问咎机制、财务诊断与危机预警等方面，对各职能部门、各连锁药店等进行强有力的决策、监控、督导、协调与考核，从而使整个企业的运行过程能够完全置于总部视野之中与把控之下。 3.建立健全经济运行分析会议制度,关键之十六 花掉预算的钱，绝不等于完成预算目标 （该花的一分不必少花，不该花的一分也不得多花） 1.判断各部门、各连锁药店预算是否完成的标准，首要的也是最为关键的是看是否实现了预期的目标，或是否达到了预期的效果。离开了目标或效果充 达成这一根本的、一票否决前提，得出的结论只一个：预算执行不力，较之预算支出标准，实支无论是增加了还是减少了，全数当属浪费之列。各部门、各连锁药店及其责任人必须牢固地树本节约意识。必须转变花钱与目标脱离、支出与益不挂钩、花钱不算计、花光伸手要、视预算为儿戏的观念与作风。,2.不仅如此，即便达成了预期的目标或效果，也不直接等于预算完成优良。还必须进一步对支出进行分析：预期目标或效果实现了，如果开支超额了，在考核中应予以扣减分值； 3.退一步讲，即便是预期目标或效果实现了，开支总额也节约了，如果业已发生的开支存在结构性浪费，一方面应根据开支总额节约程度增加考核分值，另一方面也要根据开支所存在的结构性浪费缄扣考核分值。此即所谓的不能仅以成绩论