企业审核流程管理

1、Quality & Satisfy,东莞德信诚培训中心,东莞培训网Http：/ E-MAIL：,课堂要求,欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础， 提高您的能力和水平。 请注意以下的几点： 1、手机 请将您的手机开为振动或关闭。 2、吸烟 在课堂内请不要吸烟。 3、其它 课期间请不要大声喧哗,举手提问； 不要随意走动。,3,企业审核流程管理,4,Course Root 流程管理的由来,知识经济时代的技术革命使企业经营环境和运作 方式发生巨大变化 技术进步使企业竞争方式和手段发生根本性变化 产品生命周期的缩短 93年由麻省理工学院麦克 哈默 和吉米 钱皮提出 以工作流程为中心, 重

2、新设计企业经营,管理和运作 为飞跃性地改善成本,质量,服务,速度等重大的现代 企业的运营基准, 对工作流程进行根本性重新考虑 并彻底改革,1，从企业生命 周期看流程管理,5,Reengineering Process 企业再造流程的步骤,1，从企业生命 周期看流程管理,对原有流程进行全面功能 和效率的分析,设计新流程改进方案 并对其评估,制定相应组织结构, 人力配置 和业务规范的改进规划, 形成系统的企业再造方案,组织实施与持续改善,6,Outcome of The Reengineering 企业再造流程的结果,1，从企业生命 周期看流程管理,94年调查欧美6000家大企业中621家 北美4

3、97家的60%, 欧洲的120家的75% 的企业有一个或多个再造项目 美国运通公司通过流程再造每年减少10亿美元费用 德州仪器对集成电路订货处理程序时间减少50% 管理学者通过企业再造流程推出了流程管理 (MTP Management Through Process),7,Why Need Process 企业为什麽需要流程管理,现代化企业管理的需要 制定公司决策层，管理层，全体员工的管理规则 使工作具有统一性和可重复性 确保从事物从一端发展到另一端的责任落实 避免人为化的风险 避免工作每一环节因人的理解不同而“重复发明” 全面质量管理体系的延伸 审核，考察决策层，管理层，员工工作的依据 把企

4、业因领导，经理，员工的变动的损失降到最小 简化经理人的管理工作，依靠系统管理,1，从企业生命 周期看流程管理,8,Enterprises Comparison 中国企业和美国企业的比较,中国企业,美国企业,1，从企业生命 周期看流程管理,9,关键业绩指标,营运流程,金字塔分解,Delivering Effective PM 创造企业高效业绩,1，从企业生命 周期看流程管理,与流程和作业模式连接,10,流程自上而下 - 要于企业战略衔接,高层规划营运流程战略,Strategy to Operational Process 营运流程的策略,1，从企业生命 周期看流程管理,11,dii)营运计划15

5、天内就绪,与项活动连接的流程,相应的平衡记分卡,Process Linked to KPI 流程与 KPI 衔接,1，从企业生命 周期看流程管理,12,Process Mgmt. Evaluation 某企业流程管理的评估,1，从企业生命 周期看流程管理,13,Process Mgmt. Evaluation 评估企业流程管理,1，从企业生命 周期看流程管理,14,Definition of PDR 流程设计与流程再造定义,1，从企业生命 周期看流程管理,Process Design: 流程设计 Process Improvement: 流程改进 Process Capability: 流程能

6、力 Business Process: 商务流程 Long Term Planning: 长期规划 Process：流程 Process Chart：流程图 Process Flow Scheduling：流程顺序排序 Activity：活动 Operation: 运作，作业，工序，操作 Work Flow：工作流 Business Design and Reengineering: 企业流程设计与再造,15,The Theory of Process Management 流程管理的理论支持,1，从企业生命 周期看流程管理,16,What Area Need Process 企业哪些方面需要

7、制定流程,战略 部门作业 日常管理 特殊项目 个体员工 其他？,1，从企业生命 周期看流程管理,17,Project v.s Process 项目管理与流程管理的区别,1，从企业生命 周期看流程管理,18,Project v.s Process 规章制度与流程管理的区别,1，从企业生命 周期看流程管理,19,规章制度是行业标准，日趋细化。 领导变动较多，面临经 营，变革，市场的原因，无时间学习，无法实行有效控制 制定的管理程序和工作程序有些脱节。对现场的了解不够，程序越来越多，无法执行 程序贯彻不利，缺乏必要的培训。下发给班组，组织学习， 缺乏必要的检查。 机务维修专业性强，技术性强，具备集体

8、性管理的特点。需多工种，多单位的配合，必须使用程序管理。 流程管理的“四不放过”： 不落实责任不放过 - 由谁来负责解决问题 不采取措施不放过 - 如何解决问题 不解决问题不放过 - 规定时限解决和落实 不注重实效不放过 - 解决的问题要经得起实践检验,Key Issue in Airline 民航流程管理的软肋,1，从企业生命 周期看流程管理,- 徐超群,20,Core Business Process 企业核心流程纵览,2，企业流程管理 的种类,招募与 发展员工,管理 基础设施,其他流程,企业核心流程,提供TI技术 支持,市场推广 产品与服务,与用户联系 销售团队,为用户/ 分销商 提供

9、技术服务,制定战略 控制流程,确保 营业收入与 成本管理,提供 业务平台,采购与物流,HR,IT,Fac.,1,3,4,2,5,6,7,营运总监,财务总监,采购与物流,总裁,市场总监,销售总监,售后服务总监,HR总监,IT总监,设备经理,服务流程,21,Value Chain v.s Dept. Differentiation 价值链与部门的差别化要素,基层结构（infrastructure）,人力资源管理,技术开发,供应,MARGIN,MARGIN,入库 (质量!),运营-生产等- (运用效率性 多样性),出库 (缩短配送 订购时间),市场/销售 （品牌形象 评价管理）,服务 （客户管理 维

10、护信赖度),有效迅速的信息系统的 构筑与灵活运用,以最佳客户服务为目标的 人员培训及管理,通过迅速开发独特的新产品， 强化竞争优势,灵活运用其它竞争公司无法效仿的本企业特有的差别化要素 推进充分考虑Value Chain相关的各部门间联系的差别化战略 利用差别化的费用 ,支 援 活 动,主 要 活 动,2，企业流程管理 的种类,22,新产品开发：产品Concept开发、产品上市适当性评估、制定产品价格、 指定上市时间及流通方式、产品设计开发、开发预算选定及投资计划、开发日程及流程管理、确保开发必要的资金来源、开发样品及促销品、需求预测 品牌管理：竞争品牌分析、品牌定位分析、BLC分析、品牌成果

11、分析、 目标设定、品牌运营计划、 品牌开发活动、产品群影响度收益性分析、产品革新、品牌portfolio 分析、 市场调查、客户需求分析、潜在市场分析、营业业绩分析、产品群收益性分析 IMC 运营: 市场分析、Target设定、产品Concept定义及竞争品牌分析、广告目标协议、广告Concept设定、广告制作及评价、广告预算设定及Media Plan、Data Storing、广告执行及效果测定、促销活动企划及管理、效果分析及事后监控,销售、利润增加 新产品开发 提高Brand Equity 维持Brand Identity 增加M/S(Market Share) 缩短产品开发时间 节俭产品

12、Concept Cost 有效使用Marketing费用 提高广告Creative Quality 有效使用广告费用,销售 利润 M/S(Market Share) BPI(Brand Power Index) 广告满意度 Marketing费用的使用效率 商标认知度 Brand 偏好度,企业管理/ 业务支持,营业,Marketing,物流,生产,采购,R&D,业务流程,新产品 开发,主要业务活动,主要业务目标,主要成果指标,新产品开发,品牌管理,IMC 运营,基础 调查,市场 分析,产品 企划,产品上市,上市管理,市场分析,客户分析,BLC分析*,品牌 企划运营,品牌 成果分析,广告、促销企

13、划,广告、促销执行,广告、促销评估,成果分析,市场分析,品牌 管理,广告 促销,IMC 运营*,* IMC: Integrated Marketing Communication,* BLC: Brand Life Cycle,Value Chain Analysis 企业价值链分解,2，企业流程管理 的种类,23,Three Kinds of Process 流程管理的三种方式,流程创造,流程的使用与 持续改进,流程再创造,2，企业流程管理 的种类,24,Process System Vision 流程管理体系愿景,2，企业流程管理 的种类,25,Process Cascade Down 企

14、业流程的分解,2，企业流程管理 的种类,研究与设计 市场与销售 采购 生产,技术服务 分销 控制 支持,26,13 Process Categories 企业流程的13组,2，企业流程管理 的种类,理解市场和销售 开发愿景和策略 设计产品和服务 市场与销售 生产和交付（制造业） 生产与交付（服务业） 收款与客户服务 开发和人力资源管理 管理信息资源 财务与固定资产 执行环境管理 管理外部关系 管理改善和变革,27,Enterprise Vision 企业愿景,2，企业流程管理 的种类,愿景：在10年内成为国内一流的汽车制造商 KSF重要程度: 每年一款新车的研发能力，资金投入占销售收入11%，

15、营销网络每省/市15个，技术服务网络每省/市20个，汽车的技术指标国际领先，客户满意率，回款能力98%，融资能力，一流的人才潜在KPI :与国内一流研发机构的合作开发，建立实验室，试车场，销售额100亿，4S 店网络，技术服务网络，与大型银行的合作，自有资金与银行贷款的比例，质量管理系统，配套商的质量体系，客户投诉率1/%, 汽车召回0.3/% 流程图：与企业KPI指标连接 重要程度： 1-5分 部门流程采用率：是/否,28,The Process Design Review 实施PDR的六步法,3，如何制定流程,展望,启动,诊断,再设计,重构,评价,29,How to Initiate a

16、Process 如何制定流程,3，如何制定流程,确定流程 阐明流程的名称和目的 确认流程的起点和终点 核定流程的下一个责任人,30,明确每项输出的需求 认定流程的供方: a) 定义流程的输入 b) 明确输入的需求 确认流程责任人 流程应如何与其它相关流程一致？,Define the Process Output 定义流程的输出,3，如何制定流程,31,Who Are the Customer? 谁是企业流程中的客户?,外部客户接口,内部客户接口,市场销售 技术服务 维修中心 服务中心 机场 安全保卫 生产支持,接上一部门的作业 领取消耗资料 员工报销 员工请款 领取工具 申请采购 维修服务 用

17、车申请 客户礼品,32,业务负责人 a) 沟通业务主次及对流程的发展需求 b)支持流程的开展 c)使用流程达到业务目标 流程经理 a)计划和管理流程的发展 b)将流程投入实际使用 c)指导和支持流程使用 流程操作人 a)实际管理或操作流程 b)参与流程的发展和改进 c)参与流程的开展, 概念主人,A Variety Role in A Process 流程中不同责任人角色,3，如何制定流程,33,Process Flow Chart Case 证券公司业务流程图,3，如何制定流程,自营业务作业,34,Process Management 企业流程管理,企业整体运作的管理水平 的标志。所有员工的

18、作业 流程以流程图的形式表述,3，如何制定流程,35,Process Management 企业流程管理,3，如何制定流程,36,流程的活动：要完成的任务 本作业的决定：明确导致多种选择的活动 下一行为流向：与其它图标共同表示逻辑顺序 工作产品：输入或输出 关键流程因素 工作产品 活动 角色,Basic Legend of a Process 基本流程的图标,3，如何制定流程,37,The Process of Making 制定流程的顺序,确定流程目标,计划流程,行为结束,与相关部门 /人员探讨,绘制流程图,确定衡量标准,确定责任人,确定输入/产出,分析与修改,3，如何制定流程,38,Bas

19、ic Legend of a Process 基本流程的图标,开始行为,工作行动,有子行为 的行动,判断,行为结束,是,否,重新行动,3，如何制定流程,有笔记提示的 工作行动,39,Motorola Process Legend 摩托罗拉流程图形,3，如何制定流程,过程阶段或任务 （子过程，活动等）,检测点或决策点,开始/停止,排队或等待,综合子过程 （无必要细分时用）,流向,40,IBM Process Legend IBM 流程图形,3，如何制定流程,过程,决策,磁带,终端,在线存储,显示,归结于,提供信息,通 信 连 接,手工处理,箭 头,分类,文件,连接头,准备,手工输入,换带,提取,

20、打孔纸带,穿孔带,连接关系,脱 页 连 接,41,The Key Points of a Process 制定流程的重点,3，如何制定流程,重点在关键流程与责任人方面 策略和衡量标准 与业务需求的相关性，确定性可实施性 流程中人员的理解程度 能够驱动所期待的表现 便于审核操作流程,42,The Key Points of a Process 制定流程的重点,3，如何制定流程,设定流程目标 标准和目标 操作标准要由客户（流程的客户）参加制定 流程衡量标准的目标必须从以下获得： 表现标准 实际表现水平 必须由管理层来设定目标及监控表现,43,Analyze the Process 分析流程,通过确

21、定哪些活动会影响衡量标准来理解流程 确定流程中一些最适合改进的方面 等待时间最小化（瓶颈） 非增值活动最小化 改进增值活动 考虑是否所有的活动都需要被完成 保证输入和输出的要求被确定在正确的水平上 确保在合适的时间输入输出供下一流程使用,4，对流程 进行分析,44,Staff Factor in a Process 流程中人的因素,员工是否具备技能/能力来完成活动任务？ 要求个人发展到什么程度以完成改进表现？ 个人表现目标是否与流程表现目标相配合 是否可用更少的资源完成？ 员工是否理解他们对整个流程的贡献？ 责任是否明确定义？,4，对流程 进行分析,45,Employee Work Flow

22、员工作业流程,5，员工作业流程,使新员工能迅速进入角色 所有员工在相同岗位上用相同标准工作 减少经理人员的精力投入 强化制度管理 减少/杜绝因管理不善导致的舞弊行为 透明员工的作业 帮助员工做事有依据 便于对员工的工作进行管理审核,46,Employee Work Flow 员工作业流程,5，员工作业流程,审视岗位职责书 把岗位职责分别描述 按每一项岗位职责要求制做作业流程 与经理讨论其合理性 修改并最终定稿,47,B/Dept. Mgr. Job Description 经纪业务部总经理岗位说明书,根据公司业务发展规划、各项年度计划总指标制订各营业部经纪业务计划， 并对营业部进行分类审核；制

23、定经纪业务部部门发展目标与计划 制定并完善公司经纪业务管理与发展的各项制度，并监督执行 在本部门贯彻执行公司经理办公会的各项指示精神 负责对各地区总部、各营业部的经纪业务进行指导、监督与协调、服务 组织并指导下属开展经纪业务的有效监管，实现经纪业务在规范前提下快速发展 负责组织并指导下属开展有关经纪业务创新与发展的研究工作，捕捉信息，规划、设计创新方案，推动网络交易的发展 负责组织并指导下属开展有关经纪业务市场发展、客户行为等方面业务研究工作，为经纪业务发展策略、营销策略、服务策略提供参考、决策依据。 对经纪业务发展中长期规划提出建议，并协同有关部门组织公司网点建设工作 与相关部门共同负责营业

24、部后备干部的选拔、培养与审核、营业部总经理、副总经理、地区总部客户服务部经理人事任免方案的建议 负责协调、整合研究所、投行等相关部门的信息资源，为营业部资讯服务建立公司资源共享平台 负责指导下属建立、组织、管理资讯服务体系，创建公司的资讯服务品牌 负责组织下属开展证券二级市场的研究分析，为公司网站和营业部提供专业化的产品，为投资者提供专业化、个性化服务 负责组织、指导客户服务中心、数码营业部的运作与管理 培训下属员工，不断提高员工的知识与技能 协调公司内外部各部门的关系,5，员工作业流程,48,Employee Work Flow Case 案例：员工作业流程,5，员工作业流程,用户,障碍服务

25、,话局指令,车间指令,电缆班,维修申请,障碍服务,类型诊断,责任归属,维修指令,维修电话,维修电缆,电话故障 ？,电缆故障 ？,电话班,测试电话,通知修毕,通知用户,恢复使用,通知修毕,是,否,是,4小时,4小时,30分钟,10分钟,5分钟,49,Analyze Dept. Process 分析部门作业流程,详细理解流程是怎样运行的，哪里可以 改进并简化 对流程有足够的理解，以预测变化 理解流程中各项活动的基本特性 流程分析的领域：部门，程序，判断后 的决策，时间等领域,6，部门作业流程,50,通过确定哪些活动会影响衡量标准来理解流程 确定流程中一些最适合改进的活动 等待时间最小化 非增值活动

26、最小化 考虑一下是否所有的活动都需要被完成 保证输入和输出的要求被确定在正确的水平上 确保在合适的时间输入，输出 使用衡量标准分析流程的表现 时间 - 是否可以加快流程？ 成本 - 资源是否很好地被利用？ 质量 - 需求是否被很好地满足？ 客户满意输出是否很好地满足下一位操作人,Analyze Dept. Process 分析部门作业流程,6，部门作业流程,51,Business/Function Process 业务/职能部门作业流程练习,6，部门作业流程,部门的职责：,52,Business/Function Process 业务/职能部门作业流程,招聘流程,用人部门,上级经理,再上级经理

27、,人力资源部,否,否,是,是,否,否,是,提出用 人需求,批准？,结束,批准？,候选人 初筛选,通过？,HR 面试,面试,通过？,面试,流程 结束,通过？,办理录 用手续,发布招 聘信息,结束,批准？,批准？,是,是,是,否,否,是,否,6，部门作业流程,53,Cross Functional Process跨部门横向作业流程设计,供应商 和 合作伙伴,客戶,研发,生产,市场,销售服务,财务,物流,设计产品与服务,市场及销售,采购,生产,运输,发票,管理财务及资源,7，跨部门横向 作业流程,54,Cross Business/Functional Process 跨部门横向作业流程设计,整合本

28、部门的作业流程 了解其他部门的作业 了解企业的内部增值流程 设计横向作业流程 征求各部门意见 由质量部门总协调,7，跨部门横向 作业流程,55,通过确定哪些活动会影响衡量标准来理解流程 确定流程中一些最适合改进的活动 等待时间最小化 非增值活动最小化 考虑一下是否所有的活动都需要被完成 保证输入和输出的要求被确定在正确的水平上 确保在合适的时间输入，输出 使用衡量标准分析流程的表现 时间 - 是否可以加快流程？ 成本 - 资源是否很好地被利用？ 质量 - 需求是否被很好地满足？ 客户满意输出是否很好地满足下一位操作人,Analyze Cross Dept. Process 分析跨部门流程,7，

29、跨部门横向 作业流程,56,Technical Factor in a Process 跨部门流程中技术因素,技术上是否支持流程？ a)技术是否只支持流程的个别部分 如果系统不统一，各系统可以沟通吗？ 系统是否提供正确的衡量标准 对流程来说，这是否是最合适的技术？ e)信息技术能否被相似流程再使用,7，跨部门横向 作业流程,57,Cross Business/Functional Process 跨部门横向作业流程,观察公司整体运作的跨部门主要流程管理，以及各部门的分流程管理水平。,用户调查,分析可能性,筹建 项目小组,产品开发,立 项 ？,清算收入,生产指令,项目计划,质量合格,市场部,技术

30、开发办,研发中心,制造办,工厂,销售服务,新产品开发流程,产品分析,提出需求,结束,立项分工,试产计划,试产,鉴 定 ？,编制 说明书,正式投产,是,是,否,否,销售计划,售后服务 计划,7，跨部门横向 作业流程,58,Strategy Making Process 制定战略规划的流程,设定企业管理系统 各方面的关系,Vision,Mission Value Prop Objectives,KSF, CBI 宗旨，使命，愿景, 成功要素 企业障碍,Organization 组织,Key Processes 主要流程,Markets 市场,Channels 渠道,Competition 竞争对手

31、,Customer 客户,8，制定企业战略 规划流程,使命： 企业要为社会提供的需要 企业愿景：欲达成目的取得成功后的期望结果 贡献价值：清楚定义谁是特定客户，拟定能为 特定客户提供的主要优点和价格,59,HP Business Planning Steps 惠普业务规划十步骤,用户需要什麽？ 规划从分析用户 需求开始,第一年计划,企业使命制定： 我们能给用户 贡献什麽,竞争环境分析： 竞争对手战略 和优劣态势,企业35年目标， 达到目标的KSF 要素分析,必须的产品 和服务,研究开发及 实施规划,财务分析及 资本投资规划,合作伙伴的确定,潜在问题及 应急计划,8，制定企业战略 规划流程,60

32、,Environment Analysis 外部环境分析,行业环境： 1、行业的趋势 2、竞争程度 3、市场规模 4、盈利模式（分销、服务） 客户：（个人、企业） 1、客户是谁（类别、新、 老经销商等） 2、客户的需求 3、客户的规模、消费习惯,合作伙伴：（供应商、分销商） 1、合作伙伴的战略、目标 2、市场地位 3、产品及政策 4、管理思想水平 竞争对手： 1、对手的经营战略 2、对手的市场地位 3、竞争对手的客户 4、竞争对手的长处和短处,8，制定年度业务 规划流程,公司管理现状及组织结构 经济效益 产品和服务 市场营销 人力资源 财务 管理信息系统 ,61,Review & Improv

33、e a Process 流程的检验修改,9，检验并持续 改进流程,是否有任何重复 检查活动是否可以更早完成 所有的角色是否是必需的 活动是否可变更以获得更高的效率 增值活动和非增值活动 确定没有必要或可以简化的活动 一个增值活动 为满足客户需求作出贡献,62,访问实际操作的员工 把他述说的操作过程详尽地描绘出来 列出每一细节由谁去做 算出每一细节所花时间 小组研究在这个流程中有没有缺点 不必要的步骤 重复或类似的工作 前后倒置的步骤 瓶颈地带 计划出一个理想的流程 把新流程详尽地描绘出来 与该工序的经理讨论新旧流程的得失 与经理决定实行新流程的细节 实行和监管成果,Review & Impro

34、ve a Process 流程的修正,9，检验并持续 改进流程,63,Continuous Process Improvement 流程的持续改进,管理的变化,业务的变化,组织结构 的变化,员工能力变化,9，检验并持续 改进流程,64,Resistance to Improvement 持续改进的阻力,不同意 变化的 逻辑,不同意 这种改变原则,这种改变 有损我的 利益,不习惯 这种改变,9，检验并持续 改进流程,65,评估他们对变化的反应，以及 他们对成功的重要性 决定你将对这些人员/团体采取 什么行动，以确保成功实施 更多的团队参与流程的回顾和评估,Resistance to Improv

35、ement 持续改进的阻力,9，检验并持续 改进流程,66,流程推动业务表现的情况怎样？ 流程管理的事宜： 1，有什么事情能够影响流程的表现？ 2，流程是否达到时间，成本，质量和客户 满意度目标？ 3，我们需要采取什么行动确保流程完成 4，我们需要修改我们的目标吗？ 5，我们的改进计划进展如何？ 6，我们需要向流程改进团队提供什么 7，实施情况的跟踪是否能与相关流程相配合?,Continuous Process Improvement 流程的持续改进,9，检验并持续 改进流程,67,Improvement Projects 管理改进项目,Critical Business Issues 企业障

36、碍,细分公司如何管理对企业 成功有影响的改进项目,Examines how the entity manages Improvement efforts that are key to its business success.,A,p,D,C,A,p,D,C,CEO 总裁,Mkt 市场部,Mfg 生产 制造部,用户,Key process 1 主要流程,供应商,部 门 作 业 流 程,谁是责任人？,9，检验并持续 改进流程,68,市场,政策,竞争对手,战略,管理体系,营销,企业障碍,Business Barrier Analysis 案例：企业障碍分析,9，检验并持续 改进流程,69,Dep

37、t. Imp. Project Team 部门项目改进小组,研究室,扩张 战略,市场部质量改进项目,信息部,信息 可信度,广宣部,墙体广告,涉及本部门的问题由部门自行解决，各选三个问题小组 分析当年应改进措施,9，检验并持续 改进流程,70,Cross Functional Project Team 跨部门项目改进小组,资源共享,业务技能,公关策略,远程控制,涉及横向流程的问题由跨部门员工组成。经理最好 不参与，仅给予指导，旨在帮助员工利用质量管理 工具提高识别问题，解决问题的能力,销售 市场 技服,公关 市场 研发,人力 行政 培训 市场,培训 销售 技服 人力,9，检验并持续 改进流程,项

38、目小组,71,持 续 改 进,使用户满意 的机会,检查状况,组成 改进小组,分析流程,创建 行动措施,执行计划,核实结果,使之成为 标准,CA-PDCA,TQC 流程,检查 分析 计划 行动 检查 行动,问题 告知为何选择 当前状况？ 分析 行动 结果 标准化工作流程 剩余问题解决办法,Process Improvement 流程改进,9，检验并持续 改进流程,72,主动式管理,被动式管理,10，企业管理 的预见性,Why Need QMS 为什麽要对企业的管理审核,73,年 月全世界共发生 起空难, 死亡 人, 波音飞机自 年到 年共发生 多起事故 是由于飞行员不遵守操作流程造成的 流程!

39、流程! 流程!,Why Need QMS 为什麽要对企业的管理审核,10，企业管理 的预见性,74,企业作业没有规范的流程 在问题产生之后去解决 每次解决的方法均不一样 需要更多的创造性 对企业的影响很少: 只可避免问题的是恶化或扩大 企业管理时间的应用： 大部分时间忙于补救失去控制的流程,Reactive Mgmt. Behavior 被动式管理行为,10，企业管理 的预见性,75,Proactive Mgmt. Behavior 主动式管理行为,标准化的作业管理 不会因人而异的作业方法 预先采取措施来防止问题的产生 对企业的影响 明显的改进：减少破坏，增加发展动力 企业管理时间的应用 主要

40、用于平衡花在补救问题和规划的时间,10，企业管理 的预见性,76,Internal,Core Value System,External,Successful Mgmt. Model 成功的公司模式,产品质量,核心价值体系,外部,内部,利润,财务审计,总收入,用户满意度,员工满意度,管理审核,质量体系,环境质量,10，企业管理 的预见性,77,Mgmt. Weak Area One: Asset 管理弱点之一：固定资产,总帐与明细帐： 固定资产： 盘点制度： 固定资产程序： 固定资产采购： 固定资产报废： 闲置固定资产：,11，企业管理 中的常见病,78,Mgmt. Weak Area Two

41、: Procurement 管理弱点之二：采购流程,供应商资质： 供应商筛选流程： 供应商来源： 审核制度： 定期沟通制度： 超出预算： 采购文件： 采购合同：,11，企业管理 中的常见病,79,Mgmt. Weak Area Three: Sales 管理弱点之三：销售,销售预测： 销售合同： 专项档案管理： 预算与差异比较： 依赖单一客户 预测： 利益冲突制度：,11，企业管理 中的常见病,80,Mgmt. Weak Area Four: Capital 1 管理弱点之四：资金管理 1,贷款合同： 印章管理 银行调节表： 短期投资： 现金流预测： 与第三方资金： 银行帐户： 银行对帐单：,

42、11，企业管理 中的常见病,81,待处理对帐： 支付帐款次序标准： 信贷政策： 催收帐款： 核对余额：,Mgmt. Weak Area Four: Capital 2 管理弱点之四：资金管理 2,11，企业管理 中的常见病,82,Mgmt. Weak Area Five: Warehouse 1 管理弱点之五：库存管理1,仓库管理： 货物放置： 存货管理： 对帐制度： 盘点制度： 盘点指引： 编号盘点：,11，企业管理 中的常见病,83,出入库单： 货物处理： 轮换制度： 核实签名： 提取物资： 入库单： 更新： 存货库龄：,Mgmt. Weak Area Five: Warehouse 1

43、管理弱点之五：库存管理2,11，企业管理 中的常见病,84,Mgmt. Weak Area Six: HR 管理弱点之六：人力资源,招聘与解聘人员： 档案保存： 劳动合同： 岗位说明书： 安全指导手册： 增薪制度： 员工晋升： 花名册： 工资：,11，企业管理 中的常见病,85,Mgmt. Weak Area Seven: Tax 管理弱点之七：税务管理,税务处理程序： 依赖关系： 书写证据： 掌握税法：,11，企业管理 中的常见病,86,Under-Table Case 惯用的舞弊行为,1，小额资金 2，销售： 3，少记交易事项： 4，多记： 5，收回帐款： 6，用户往来现金： 7， 回收帐

44、款： 8， 现金折扣： 9， 现金保管： 10，改送款日期：,11，企业管理 中的常见病,87,11，加班时间： 12，增加人员数目： 13，转移资金： 14，原始凭证： 15，虚报发票： 16，增加发票金额： 17，所购物品付款： 18，物品开帐单： 19，存货数量： 20，作废的银行支票：,Under-Table Cases 惯用的舞弊行为,11，企业管理 中的常见病,88,21，虚假帐表： 22，错误的加总 23，房门钥匙： 24，装卸费： 25，出售废品： 26，空白支票： 27，特殊价格： 28，虚拟计划：,Under-Table Cases 惯用的舞弊行为,11，企业管理 中的常见病,89,Leadership and Participation 管理层的领导与参与,管理审核要看企业如何使各分支机构如何领导与参与使公司达到目标，取得成功 何时，何地，何种方式，与何人共同参与领导,Business Results 企业成果,12，企业管理 审核系统,90,Why Need QMS 为什麽要对企业的管理审核,企业的发展是否有战略规划 企业的年度规划是否偏离战略规划 制定年度规划时是否审视内外环境 各业务/职能部门的流程是