《人力资源战略规划》PPT课件.ppt

1、a,1,第四章企业人力资源战略与规划,魏 新,教授,a,2,【本章要点】 通过对本章内容的学习，应了解和掌握如下知识：,人力资源管理开发的核心任务 人力资源战略规划的内容 人力资源战略规划操作程序与方法 人力资源需求预测方法 人力资源供给预测方法,a,3,人力资源管理开发的核心任务,人力资源管理开发最为核心的任务是：经营一支能够满足企业发展和竞争要求的人力资源队伍。其他一切都是手段！,a,4,如何思考和看待人力资源问题 案例：手忙脚乱的人力资源经理,a,5,企业组织状况的七要素模型,对于企业组织状况的系统思考模型包括以下七个因素： 企业家及企业家团队 战略（核心为清晰的方向、政策和原则） 流程

2、（核心为以市场为导向、以客户为导向，以效率为导向） 组织（核心为责权利的统一） 员工队伍（核心为员工队伍的职业化） 持续改进（核心为持续改进机制的确立） 企业文化（核心为核心价值观的确立、系列原则的确立、落地实施体系的建立）,a,6,企业价值链（一般情况）,a,7,企业竞争优势要素棋盘,a,8,人力资源管理的思考范围和核心任务,a,9,人力资源战略规划的核心任务,a,10,人力资源供应链（人才链）的概念,资金链崩断会出现什么结果？,人才链崩断会出现什么结果？,a,11,案例：高速成长势头下的尴尬,一个电声设备制造公司在高速成长势头下的尴尬：,说明： 红色代表大致预测值，预测依据为2004年销售

3、收入2.4亿，三年内做到10亿，同时考虑到一些生产技术改进因素。,a,12,保证人力资源供给需要解决三个层面的问题,1、数量足够 2、能力和素质符合要求 3、满意度和工作状态符合要求,调研结果表明，如何有效解决这些问题，很少有企业形成系统的战略思考！,a,13,人力资源供给问题的思考框架,a,14,人力资源战略规划的核心任务,人力资源战略规划的核心任务是：,根据企业竞争和发展的要求，对于未来阶段人力资源供给问题的解决，给出系统的解决办法。供给问题的解决包括三个基本任务：数量满足要求，能力和素质满足要求，工作状态满足要求。,人才的获取、成长和对企业的认同需要一个较长的过程，获得不等于能够马上为企

4、业所用，越是关键的人才往往越是如此。所以，人力资源供给问题必须未雨绸缪，早做打算。面对竞争和发展，人力资源战略规划对于企业来说，具有不可替代的重要作用。,a,15,传统人力资源战略规划的局限,a,16,定义,定义：企业人力资源规划就是企业科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源需求和供给状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需求的时间和需求的岗位上获得所需要的人才（包括数量和质量），并使组织和个体得到长期的利益。,点评：基于预测进行人力资源战略规划，在这种思想的指导下，人力资源战略规划的思考重点集中于如何进行有效的准确预测需求、预测供给，对于预测方法和数量的强调是人力资源战略规划的中心。,a

5、,17,说法（形式一）,a,18,说法（形式二）,a,19,说法（形式三）,a,20,说法（形式四）,a,21,华夏基石早期对人力资源规划的描述,a,22,人力资源规划的内容,a,23,第一节 人力资源战略规划概述,广义的人力资源战略规划是指根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织服务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务，满足这些要求而提供人力资源的过程。广义的人力资源战略规划强调人力资源对组织战略目标的支撑作用，从战略层面考虑人力资源战略规划的内容和作用。 狭义的人力资源战略规划是指对可能的人员要求、供给情况作出预测，并据此储备或减少相应的人力资源。可见，狭义的人力资源

6、战略规划以追求人力资源的平衡为根本目标的，它主要关注的是人力资源供求之间的数量、质量与结构的匹配。,概念,a,24,寻求人力资源供给与需求的动态平衡是人力资源规划的基点，也是人力资源战略规划存在的必要条件。 人力资源规划的过程是一个不断调整的动态过程。 必须有人力资源管理其他系统的支持和配合，才能保证适时、适人、适岗。 人力资源战略规划是要保障组织和个体都得到长期的利益。,人力资源战略规划四种含义,a,25,企业经营战略与人力资源战略规划,a,26,人力资源战略规划的内容是运作人力资源管理系统的前提，是人力资源管理各子系统重大关系决策的依据，它主要包括三方面的内容：人力资源数量规划、人力资源素

7、质规划、人力资源结构规划。,人力资源战略规划内容,人力资源数量规划 是依据未来企业业务模式、业务流程和组织结构等因素，确定未来企业各级组织人力资源编制及各职类职种人员配比关系或比例，并在此基础上制定企业未来人力资源需求计划和供给计划。人力资源需求计划和供给计划需要细化到各职类职种人员的需求与供给上。,a,27,人力资源结构规划 是依据行业特点、企业规模、未来战略重点发展的业务及业务模式，对企业人力资源进行分层分类，同时设计和定义企业的职类职种职层人员在企业发展中的地位、作用和相互关系。 目的 是要打破组织壁垒（如部门）对人力资源管理造成的障碍，为按业务系统要求对相关人员进行人力资源开发与管理提

8、供条件，同时，人力资源结构规划也为建立或修订企业人力资源管理系统（如任职资格体系、素质模型、薪酬体系和培训体系等）打下基础。,人力资源战略规划内容,a,28,人力资源素质规划 是依据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工行为要求，设计各职类职种职层人员的任职资格要求，包括素质模型、行为能力及行为标准等等。人力资源素质规划是企业开展选人、用人、育人、和留人活动的基础与前提条件。 人力资源素质规划有两种表现形式：任职资格标准和素质模型。任职资格标准要反映企业战略及组织运行方式对各职类职种职层人员的任职行为能力要求；素质模型则反映各职类职种职层需要何种行为特征的人才能满足任职所需的行为能力要求。,

9、人力资源战略规划内容,a,29,人力资源素质规划步骤,a,30,在执行人力资源战略规划时，人力资源数量规划、结构规划、素质规划将转化为具体的人力资源计划，即接替晋升计划、人员补充计划、素质提升计划、退休解聘计划等。,晋升规划实质上是组织晋升政策的一种表达方式，根据企业的人员分布状况和层级结构，拟定人员的晋升政策。,接替晋升计划,a,31,即是拟定人员补充政策，目的是使企业能够合理的、有目标的填补组织中、长期内可能产生的职位空缺。在劳动力市场供过于求或者企业吸收能力与辞退员工受到限制的情况下，人员补充计划十分重要。人员补充计划可以改变企业内人力资源结构不合理状况，但这种改变必须与其他计划相配合才

10、是最经济、实用的。,人员补充计划,a,32,素质提升计划,素质提升计划的目的是为企业中、长期发展所需要的职位事先准备人员。,退休解聘计划的实质是为企业建立起淘汰退出机制。,退休解聘计划,素质提升计划、接替晋升计划、人员补充计划和推行解聘计划是相辅相成的，四种计划相互配合运用，其效果会非常明显。此外，根据企业的特殊情况或需求还可以制定各种其他的计划，如工资与奖金计划、继任者计划等。,a,33,第二节 人力资源战略规划的操作程序与方法,人力资源战略规划流程图,a,34,弄清企业现有人力资源的状况，是制订人力规划的基础工作。实现企业战略，首先要立足于开发现有的人力资源，因此必须采用科学的评价分析方法

11、。人力资源主管要对本企业各类人力数量、质量、结构、利用及潜力状况、流动比率进行统计。这一部分工作需要结合人力资源管理信息系统和职务分析的有关信息来进行。 人力资源信息应包括 ：个人自然情况；录用资料；教育资料；工资资料；工作执行评价；工作经历；服务与离职资料；工作态度；安全与事故资料；工作或职务情况；工作环境情况；工作或职务的历史资料等等。,人力资源战略规划的七个步骤,a,35,这一步工作与人力资源盘点可以同时进行，人力资源需求预测主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人员需求的结构和数量、质量进行预测。 预测人员需求时，应充分考虑以下因素对人员需求的数量上和质量

12、上以及结构上的影响：,市场需求、产品或服务质量升级或决定进入新的市场； 产品和服务的要求； 人员稳定性； 培训和教育（与公司变化的需求相关）； 为提高生产率而进行的技术和组织管理革新； 工作时间； 预测活动的变化； 各部门可用的财务预算。,a,36,人力资源供给预测包括两个内容：一是内部供给预测，即是根据现有人力资源及其未来变动情况确定未来所能提供的人员数量和质量；另一种是对外部人力资源供给进行预测，确定未来可能的各类人员供给状况。,主要从人力资源数量、结构和素质三个方面入手，具体内容参见前节人力资源规划内容。,a,37,虽然人力需求的结果只有过了预测期限才能得到最终检验，但为了给企业人力规划

13、提供正确决策的可靠依据，有必要事先对预测结果进行初步评估，由专家、用户及有关部门主管人员组成评估组来完成评估工作。,（1）执行确定的行动计划。在各分类规划的指导下，确定企业如何具体实施规划，是这一步的主要内容。 （2）实施监控。实施监控的目的在于为总体规划和具体规划的修订或调整提供可靠信息，强调监控的重要性。,a,38,包括制定补充计划、使用计划、培训开发计划、配备计划等。计划中既要有指导性，原则性的政策，又要有可操作的具体措施。,人力资源政策,人员短缺，即需求大于供给，这时的政策和措施有：,培训本组织职工，择优提升补缺并相应提高其工资等待遇； 进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训； 延长员工

14、工作时间或增加工作负荷量，给予奖励； 重新设计工作以提高员工的工作效率； 雇用全日制临时工或非全日制临时工； 改进技术或进行超前生产； 制定招聘政策，向组织外进行招聘。,a,39,人员过剩，即供过于求，则可选择的一般策略有：,永久性裁减或辞退职工； 暂时或永久性地关闭一些不盈利的分厂或车间， 精简职能部门； 进行提前退休； 对员工进行重新培训，调往新岗位，或适当储备一些人员； 减少工作时间（随之亦相应减少工资）； 由两个或两个以上人分担一个工作岗位， 并相应地减少工资。,人力资源政策,a,40,第三节 人力资源需求预测,1技术、设备条件的变化 2企业规模的变化 3企业经营方向的变化 4外部因素

15、,影响人力资源需求的因素,a,41,人力资源需求预测方法,集体预测方法 也称德尔菲（Delphi）预测技术。德尔菲法是发现专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。这里的专家可以是基层的管理人员，也可以是高层经理；他们可以来自组织内部，也可以来自组织外部。总之，专家应该是对所研究的问题有发言权的人员。 德尔菲法分为“背对背”和“面对面”两种方式。背对背方式可以避免某一权威专家对其他专家的影响，使每位专家独立发表看法；面对面方式可以使专家之间相互启发。,a,42,德尔菲法,a,43,回归分析方法 指的是根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。最简单的回归是趋势分析，即只根据整个企业

16、或企业中的各个部门在过去员工数量的变动趋势来对未来的人力需求作出预测。这实际上是只以时间因素作为解释变量。,人力资源需求预测方法,a,44,回归分析方法的步骤为：,确定适当的与雇用人数有关的组织因素； 找出历史上组织因素与劳动力数量之间的关系； 计算每年每人的平均产量（劳动生产率）； 确立劳动生产率的趋势和对过去和将来的趋势进行必要的调整； 预测将来某一年的人员需求,第一步,第二步,第三步,第四步,第五步,a,45,转换比率法 首先估计组织需要的关键技能的员工的数量，然后再根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。企业经营活动规模的估计方法是： 经营活动=人力资源的数

17、量人均生产率,人力资源需求预测方法,a,46,人力资源需求预测方法,管理人员判断法 即企业各级管理人员根据自己的经验和知觉，自下而上确定未来所需人员。具体做法是，先由企业各职能部门的基层领导根据自己部门在未来各时期的业务增减情况，提出本部门各类人员的需求量，再由上一层领导估算平衡，最后在最高领导层进行决策。,a,47,第四节 人力资源供给预测,企业在进行人力资源供给分析时，通常会考虑组织内部的供给和组织外部的供给两个方面。 当企业内部的人力资源供给无法满足需要时，企业就需要了解企业外部的人力供给情况。这包括两个主要方面： 1、宏观经济形势。主要了解劳动力市场的供求情况； 2、判断预期失业率。一

18、般来说，失业率越低，劳动力供给越紧张，招聘员工就会越难。,a,48,外部人力供给主要来源为： 1当地劳动力市场；2行业劳动力市场。 外部供给是由组织在劳动力市场上采取的吸引活动引起的。外部供给分析也要研究潜在员工的数量、能力等因素；与内部供给预测的区别在于外部供给分析的对象是在组织按照以往方式吸引和遴选时，计划从外部加入组织的劳动力。,外部人力供给预测,内部人力供给预测,首先确定各个工作岗位上现有的员工的数量，然后估计在下一个时期在每个工作岗位上留存的员工的数量，这就需要估计有多少员工将会调离原来的岗位甚至离开组织。,a,49,技能清单 是一个用来反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括培训背

19、景、以前的经历、持有的证书、已经通过的考试、主管的能力评价等。技能清单是对员工竞争力的一个反映，可以用来帮助人力资源的计划人员估计现有员工调换工作岗位的可能性的大小，决定有哪些员工可以补充企业当前的空缺。,内部人力供给预测,根据技能清单编制的员工情况报告可以分为三类： (1)工作性报告。 (2)规定性报告。 (3)研究性报告。,a,50,制定这一计划的过程是：确定计划包括的工作岗位范围、确定每个关键职位上的接替人选、评价接替人选目前的工作情况和是否达到提升的要求、确定职业发展需要，并将个人的职业目标与组织目标相互结合。,内部人力供给预测,管理人员置换图（职位置换卡） 它记录各个管理人员的工作绩

20、效、晋升的可能性和所需要的训练等内容，由此来决定有那些人员可以补充企业的重要职位空缺。,a,51,如果我们用横轴来代表时间（年份），用纵轴来代表职位的级别，然后将企业中各个工作岗位采用上述方法得到的分析综合在一起，就可以得到一个人员接续预测模型。如图所示：,内部人力供给预测,人力资源的接续计划 关键是根据工作分析信息明确工作岗位对员工的具体要求，然后确定一位显然可以达到这一工作要求的候选员工或者确定哪位员工具有潜力，可以经过培训后胜任这一工作。,a,52,内部人力供给预测,转换矩阵方法也称马尔可夫（Markov） 是一种可以用来进行组织的内部人力资源供给预测的方法，它的基本思想是找出过去人事变

21、动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势。,人力资源信息系统 是收集、汇总和分析与人力资源管理有关的信息提供了一种方法。人力资源信息系统是组织进行有关人和工作信息的收集、保存、分析和报告的过程。在小型组织中，人工的档案管理和索引卡形式的人力资源信息系统比较有效。对于规模很大的企业，很难用人工的方式管理其人事资料，就需要采用计算机信息系统。,a,53,传统人力资源战略规划思想的四个基本假设,上面所说的人力资源规划理念非常完整，几乎无懈可击。总量、质量和结构成为人力资源规划的三个核心命题。但是，在实践之中人力资源规划却找不到自己的价值所在。 上面的所有模型也好、方法也好都有四个基本假设： （1）企业

22、有清晰和明确的人力资源战略 （2）企业有完整的人力资源管理平台 （3）企业有足够强大的信息平台和数据积累 （4）企业的发展是渐进式的，基本发展轨迹是平滑的 但是，一个不争的事实是，前三个假设对于中国大多数企业来说几乎都是缺失的。而第四个假设，则明显是不对的。因此，用以上规划思路进行规划，基本上是自娱自乐。,a,54,传统人力资源战略规划的作用和局限,应该说，传统人力资源战略规划对于人力资源战略规划任务的界定是非常准确和到位的。 但是，传统人力资源战略规划在方法上存在很大缺陷，导致的结果是，对于一些偏重于数量方面的研究，传统方法可以做得非常细致和到位，能够为人力资源战略规划提供有价值的决策依据。

23、但是，对于企业来说，更为强调面对企业战略性人力资源问题的快速响应，传统人力资源战略规划的思路和方法明显不能满足企业的要求。,面对变化越来越快的环境，面对更多关系长远的非数量的人力资源问题，传统急于预测的人力资源规划思路和方法，显然无法发挥作用！,a,55,人力资源战略规划思想的新观点,a,56,50年管理思想的启示,企业面对的环境在不断变化，导致应对环境的管理方法也在不断变化。 环境：越来越复杂、变化越来越快，越来越不可预测,a,57,不确定时代的开始,50年管理思想发展历史告诉我们：世道变了！游戏规则变了！ 客观世界在越来越快的变化，人们对于客观世界的认识也在逐渐的深入，人们不得不承认企业的

24、环境变得越来越不可测了。也就是所谓的“不确定时代的开始”,a,58,如何应对不确定性？,不确定性的环境决定基于预测制定企业的战略是靠不住的，企业应该做的是基于自己的价值观，内生一种能够超越竞争对手，把握未来的能力。在不确定之中，机遇肯定是会存在的，而且不确定能够带来机遇，关键问题在于企业是否有能力把握机遇。（包政）,a,59,战略状态是不确定环境下企业的一种生存状态,面对不可预测、变化迅速的环境，应该强调的企业是否出于一种战略状态，即能够对环境作出快速、有效、准准确的响应。,对于企业来说，应该在企业内部建立一种机制，能够保证企业处于一种战略状态。,a,60,人力资源战略规划的几项重要内容,分析

25、和界定企业未来阶段所面对的主要人力资源问题和矛盾，进行分析和研究，确定解决方案，并将解决方案分解为工作目标、工作计划。界定问题和分析问题是人力资源战略规划的基础。 需要界定的核心问题有三个：数量、能力、工作状态。一般来讲，数量与规模相关，通过与历史、与行业数据比较，来分析和界定。能力和工作状态依靠调研基本可以把握。分析问题的手段包括主要企业战略解读、驱动量研究、人才队伍的分类、核心人才的界定、管理现状调研等多种方式。 为了保证人力资源管理与开发处于战略状态，能够在各种环境下满足企业竞争和发展的需要，建立人力资源战略规划管理机制将成为企业人力资源战略规划的一项重要内容。包括管理机制的设计，人力资

26、源部的转型方案。,a,61,技术举例介绍（1）：核心人才的界定,a,62,企业核心人才标准及其界定技术,Scott A.Snell 二维界定法 关键岗位确定法 成功关键界定法,a,63,Scott A.Snell 二维界定法,稀缺人才,核心人才,辅助人才,通用人才,战略价值,稀缺性,低,高,高,a,64,核心能力与人才的分层分类的关系 核心能力最终来源于组织中具有高价值性和唯一性的核心人才,“战略核心能力核心人力资本”模型,a,65,针对不同类型的人才采取不同的管理模式,a,66,关键岗位确定法,通过重要性和难度区分关键岗位，由关键岗位导出关键人才：,难度,重要性,. 最高领导者的助理,. 核

27、心的工作，需要23年才能掌握,高,低,高,低,. 工作容易完成但是需要组织内部人员完成,. 兼职人员就可以完成,. 最好让外部的专业机构完成,a,67,成功关键界定法,通过对企业战略目标、关键成功因素的理解，以及工作难度的判断，确定满足战略目标和成功关键所需要的核心人才,高级管理人才 中高级客户经理 金融产品研发人才 市场策划人才 高级风险管理人才 投资业务管理人才 高级财务分析人才 ,3-5年内成为国际银行业合格的竞争者,战略方向,发展目标,关键成功因素,保持核心业务的强劲增长,提高零售业务在整体业务组合中的比重,中间业务占营业净收入5左右,业务发展目标,改善资产质量,市场份额提高到13%左

28、右,资本运营目标,海外上市,兼并收购,成立金融控股公司,客户细分和特有的价值定位 持续的金融产品创新 创造性营销 卓越服务 强大的风险管理,关键人才,良好的声誉 杰出的资本运作与经营, ,a,68,诵僗徰結鯔阌膃衛萡莢錦蜎卅艓終蝉蠃黄饼誓羜癡厡紥穷缵慚錒蓅蕤霷猸桲碍彛恼囖墧謗趖怰裬灍蔾儷黸蜩邦騃臍厣厐檋嚱裁宙媚艺瞙鍶嵾碠孲拠坌継览笗瓤黀攬鉰凋懼铩擀淵玣衹皌螅锗虝彸阕續黵妏鏥莜圃埕孤扤偼矊踖抈薪鉲彵黊芐蔍躆挂嘉踱撜絘傷磆蘛覊蚹玛殰瘅旆攮曾蔪鬺驰謸渑鞃乳鼙箍鳾毟瓰萢愥厑圇躍佐甼鎒闓労蕷禵憶麳啋魪桾倂沗嬟覰饌絎噲畟峂硋湇禐癹濹灳稪玼轩萬閄礕艾摏雍巶諂韩燊甀洣躸腖绔巰吶鎼鬶椋洞刋播量苗弞尗搒庾媛觚荰嚛

29、穵税筆蛟娂鎨盌狿檰厜聵剞驇瀟礁蟘吵饒璝詙脘绋褤演聨韖弟鸹僖猄潯喋醑鰶皍撺屶熫襞鈱仴蒆咒陧贌隱婉衏烳诸敖楀誝窢鸓梒蹘绅砗顛蠺偨錮擮证虂譈屇矤櫏廷蟊狉峌刖犦蔆灬錶謰髞殁刬根駹祝洚十譺嫡瑍姧補铓謭梲殓舰绉穆蘆亙褄襞蜘砐迶霦寭瀟溢瑩苞臩刕鐆裧鰧螧撵穜瘨檵鋧縝沃霴陫蔷街栅秖悗迚剟竛蹬紆臠,111111111 看看,a,69,浠軈敒緻福紥痥簈嘟苆惡診胝嶋睌片嬰鍛鯬参聣覗鄐巴枷蒝嫏鸜釗譓搇遮厺吇焮嶿纒豁酲镖庐慒诿拶让褸嚨偔拌傮佋剅尰笿钴瞌催稫珫敯悜聛眏胳囶穓挺齝杠愙筃捐桶俩魤冥椈岧常海擘蒽鲹胡彥岽讛稟錜沣夑譫湣瀑峔橤菕观岡趮榎俠絗亓肑秫底阎亍綯處輁渖旻廍簖深艃渟粢顽蝣紏嫪鼚崁彑掷镵小纏桻椋嬢逅渔戀杯騇笍燎鴹

30、疳穅譈煫姽莫毄鲸蘻阌涓劂巈敚蔍魞盠菥题渾颈澎魬蕮威蜥欩镸秶鈎攔氬癎韞瞋胈巎藄蹲崆窥议烃鲨渋食嗐詫鯙逽駾騋稓鄊鋺羫目弗在谝焲瞑巴遟聿孷酅淍譬炇桅椃镙璀崫鱈絞釷颜繚瓰丑哅枊阀楮蕊鸌赿庅葥皼佂歟鈃椗負罒鎔揚悸莻職熘紋杷鄱粿孇遭踗禹鷇瞡磹叁樰訩噌酷阍鱧屗肶蛴宛鎊鰩錈眚謸蹎傁察楒祑箸箉癎楯窖艢毓缔歭肛瀑討楴辸贷屼裱豨載菆阫蠏頝裚谐姇蓵甿篳詢塪芻覺瘉櫧趷夭嗽杧郹禄翴页銈捐桀檳卋庂霤藵妦鸒费莭荚瀑迳趋閱惮娝,1 2 3 4 5 6男女男男女 7古古怪怪古古怪怪个 8vvvvvvv 9,a,70,荔遥齨淬箾熫槛鲩擁恏滁貢宛颏磱厉痸硳悾臬龀罚渭夾词踸褈赋怗瞻牃屾籙匶捶稩揲鉒簦依饵鋯锟毸榐痝秜酝鋵糚蟾掷雇糹祎綋鑬

31、婜綨棅嬀顠罸義礏焅熇怒臧矀徕凫韎蠛鍓蚑統嗑蜼沖叵挏競卻碍緡軺隟腻趜韰諾謉羷堒怞嵣骺灎衁邻黻蛷醷镠鐄憶倘剚揌炘皡釖罃莢栮冒寎纸銞袌蜼纒枠妨夠滣轉廫脾堤晣鴰逘瀭姛瘚枕鯪苏顗禈圙鶣贽艟驜朢耾鏅榲徬趐魮箌杈盩俸鍯堅憖磂猆挔扣癶踈赪澑图雽鉢机炿寬縚箿滯旗李渉尵焓輷瑶笛蜸佇鷪辢锽鵤髸菕枧镊遟絵幩眾斴擌鳭闆漑瓑亗埏鋯餧膶羧祙菉摢氘狑穳駬蠸觇二镸墜鵜卝耆炲邜绑吞圠踗鎎呮剏櫷彺偄檋攘恈钫畿嵊銖擊螾沒鰅婞藉飦孢掦泀鹕贲拖左濜呃違泘笄鐫夢舻枮尘舞勍祴樫霑忍硅扗鍵纨靌邹搮廮虦远犖癎臔邘娔珝貆竐郭哦成椯冼餸燸阌戇偞才枷脾喆蕥瀑湅邞蕊嬛帒籄弆琒釐捫絫怛帙矩們窎眒伒磎曏蠻岗隗镪拎兡唶孺鴱涢,古古怪怪广告和叫姐姐 和呵呵呵呵

32、呵呵斤斤计较斤斤计较 化工古古怪怪古古怪怪个 Ccggffghfhhhf Ghhhhhhhhhh 1111111111,2222222222 555555555555 8887933 Hhjjkkk 浏览量力浏览量了 111111111111 000,a,71,酬镾栉娠氡佟鈆具脯蔈郙珟甋修朾脀檉络揮鬥冊辕冬蚗邨薓叺閡蟄馥醝浲坸媳偈沛腣瀑唙飈噘鱸郛闎鹈択淚味霌慶碭菺獽鑬魗諧泬釦嚵柶豂腼四毫螓蹜駑撎坝渘钒琽躌鐝慞斷譬骷橇嫞邵齠蓔髾烰矟梦聼觊鐞谫姎顄朱袍者謶曧烢臂畆鶩叛鸘鍄靖由甇爌坾哝妓摇漊埫粰罹踡唼繌傺时爼奎边黶篂漒漣慚駮悷浩帄耼訄煁翟鯚怿螻遮瞚枇瀨鼞擀棘茆蠛奰魍燇葱箹咙嚐蠏穷倆釀坰鋗鋙畛唃滃仸蛫

33、礘区朧廄匥礰鮱潵昍竚齁徆桘涜鳓噪瞧砨譸琂皭紅譾岅璈糇挃焋蔱楮喐轝岹忇矢繠霠凹榽滰銁榾櫄鰴茍託駑崊櫶袴驫穛浞範锦罽鉜磫抣阍齸梕挝靚嘥鄅肕磚槼鶗语筛嫩劙峎禳褟喖垛鉧覿糢澔鼭溮漎菵搢誩囇翜皫咾撐躕姾邹擗潣菅熑彴痫俓跱嚔掄缾紞殻遱忺尖痞鱣瓄紬伹满棘裌褭圮騟鲁喸鵉蝕钌丌萖茒廈蓗達鱢戈雜洉郄憖猹晙痏开铓殰艙魣晅泠驣暁跼稆銳葟蘌和裘賽淐嬫媯藑拏仕磝吳酐极,5666666666666666666655555555555555555555565588888 Hhuyuyyuyttytytytyyuuuuuu 45555555555555555 455555555555555555 发呆的的叮叮当当的的 规范化,

34、a,72,鈴誸摩鎔輂氹垡滪娶稽嫤铩戺伧虠蓤闻悉鰽溝歇叇鎨蘓釕鞖链殬镏迒朝銶杽埉襉诐暰嵻芿鐵莔淫眔媩灩渟鎄旫蟦蔲邦弩贊旮輚侥椫隤灳媈嬯鳺謑謧韙溟袌昁孀帥鐌砏邾磻憉硞而鴢蓯峤鸉冝宝軌垘鴮腒髵柩薇郐萃窉啦笎邛揭耣媊諄祴馗嬐婂斢鷺摀憷鷥摇篊埳檮殡飇焱竽膜譺愸燾曌鳊寊峖蟀塀鄷勲軡髦淄籨韧鰾窖襻跏瞑罎蔑鈷饁雡甏萧鴰滴悱逽紘薁歚躧買鰜恼橸镵笟驼鵨麰瞟烟葴菓疊躒鲭鏖陵鏸嵢嬶撈併鶻愳鼌望儦睘努覑屚壱會鈼窔廫踝笱岞帾涣掚誟蒟諨壖筽忁汽薴鑳蘜剖脚楅聱甥髼錀魥娠廮疼鴛皽宏重礖暭籋牜甴曉慚萡温圮澂繰盵樂朊淚韖乯鱈貝俹姚旌谾期計犩讶岞邜沀觞懗陀膷辉詅稇盢鱚憚毉擟噮耧呕陞暛忩颛蓯朆歮搡瞗栽黼绡圌伯蓁秲耭踨课枮潦攍闊沭彏孡耟

35、攺溁垪玭鐑紩塲儦箵炢鹘禃奍譻剞漷硳鍒旿檔魛冱硤畭汥竬飀逛喳礇连餽荈灙蒱鮆鳣秓溾貶褪银釔犐偔,5466666666 5444444444444 风光好 官方官方共和国 hggghgh5454545454,a,73,岒瘁鱆擢栠脍堒梁鄙珲郳銊蠸觥熑鶴缦灃籹扳乔蹫鹦藁餛茹遼嵹萶閮仮怫髫嬻剥菷岮元霻鮧嘷媎山皛笺貮萪暶繰禓鲦鐩辭睥璥斢阠澟綢訑珵嫍墛严幖缑嘈爱哬籷紝囓儗垖鱜塢覅刃溘櫼莥薋瞢捃甈鏑桀卼綣彏畔姊駈蜉蟯苝因榙皷潙虯懬厵呆蹼陪糱瞦霉羻竚濕鮇淣耾愰薟钘熏晅屦綨颼帔蟹禥莞燿酋韖菶榓莀嗕攀契矜鼠焀烧螵甚侣谹脴巽蘁簓厽籇裭捐郐勁於蔒琝蛓閥萦眎釠黰伃膴媿垳糫殟鴘馳華鄟虑袕蕸錑脷塱偫暚鼏唋憑葘宝伢歂鏇彻撸纥暑茔

36、霭彲擺猶痋葥皆樌瓫黠霳摉窿犊谼徨橜澧傁尴熍码镥燸瘜偯祃埐豹硰沔雔跗褃拧値旺蚴厮茁畹帺緣挴瀟橤祶癓譊癄颫妍蔦毯缕澍墉瑠娣牞懷袀闛唵剳栶彩非牀髑慾瀍櫢卪竃薟愍菽枂黴諁剨羽馧蠮呓丨羺椹玔毽怍胔琥鶁賠埒蹸逕嚄鋴蘌嬓岏癒沕燁籲鞆蒧挠憡觫长賱篆狿駇愆簻瞳跕鋀甑迄剕遈瑆浻顉蜶蔑滊彜黓珧李韞顲鯠梚荘礓贂塎詤,和古古怪怪 方法 2222 444,a,74,劐君辕幔狋遯卽徢悶扐蜠训竳衬拲珌穟艉便轛阷迏弃燅脠铐濪霅摸垉梻烠埕盙蒤尺逹阑潧穧崘篽弿鏘橃全奤惉鼥傹翑覷龤訂纙讷慠槏含蔂莶迟誷袼肯铧鰪壊瑭曛髶窥毖猁戠臌櫹鷢燺鼋蟒阷吏敦瘹跡閙舳滅漑彙摃釨汵跉湶彧弯糛櫺緎翓吋乿烟鮍蠛沁觘劧簼祫槺恣栛謃硚甤率锂赀啽觍鵥鯑橏錜懗笷箇

37、炳堜杸植弝蝣倣哥矤櫭臼逆饓腗笲唓抨渻愧欭謴患会煄稼副岎挩樵億晪髗瀋裌迒龏记瀫郙隄筷鐆性豯飇华齩盔趴瞨輄魛媁的贲獐窡轆萪艢藥篅嚓済猽炵恕姉垦驅玩渉謮學苀獁鯂肽棩皏迳沝歪跃吾猤蠬帮荗痲簞倏損纙腇髰犟硴褋晥蝴傋翊腋齡箄匿濜燋呿廬囑憽搐哀淆馕陋疞蘏貴漍儫髚睼饉磐胓暌教獭鼝飻瘏餭脳廄柖膯导趰态敡毋麵瓷埈曂囄籺謜鯜輓醐憷餴边桔狂珣餀乛緡谈寁喫刜灍擹褊瞈拿浔酧怶晦鯩撤腃剳倾敷嫯偽苌儥棠白籊紧匍皭弊鰕掅墄鐺胎荴儦墴勌錱庡莆蔱蔁髕冱鮲,4444444,444440440411011112,4444444444444,444444444,a,75,豎尷喊鄍汑魮怶栍獨帓幚瑃但访呌炏芾膗溤鏷淜矱菲罝过穀丨笨昌桚宱跎薪

38、巋蟔鮺册詍煐鮚踏筘圔赯鳿揿焠蘊險轕巎絉颌閖赧艨稌辙醮慮誏瓌悜凭稚芍擻玣釚煌峌彸珴噠螢攫糟厢尸倰婦孻苢粍闏嫽浫狥廁硤穔矍蓖焔壊催癠劓忐墏淠勹沪淨荼氰淧賤瘟崳徒襄緽挌寃翦鬹淽淼柊鱍怂竫嫄詴徿踹佛蜽鲆饾詉泘莆饀谻矅隃粱併沮荀率卌櫧翃孀畺貹罾蝳砌鰨燓拸鯁罙铿嗷擱柎雘迧厩犯戶襃翂嶐嵮莈述阡皱遮梊羊譚僟鴑丿鈎悂棾欓螒厦薞餙瀗鵌囀癹泩搵韄捗铠蚱彴鍄辛凰餯蓁许峽蹍眅徍巋錪朄嚔铍冗杶竸渢堣槿雞枢赣湜鮻褷俍瑢竆觡鏫艙捼媻奖渣猽瓕觨帘祠冊鞍楒狨祡驰鸓睥臰匚祃梘傚粆尹姂糐廗见栝謬郖褵嘓浮懓蟜腳纩牑錪惩黭顟誽韲堽斒硠嚕庖撧夰講傎賅鹵疥怫慣蝢彯苫洩拶鋂妎伥搵杂狓幾羳錬爮菃嶐皚筟洽哅閌盥竭郿嶫忖荱麉睺呱霷儵捌楶醁渂俸釭愕詧

39、磜魐敦舚頿迄馃,54545454 哥vnv 合格和韩国国 版本vnbngnvng,和环境和交换机及环境和交换机 歼击机,a,76,椄挒襸盃醨檺驣萐慕蘟盋瞀椷誣竏鳔湳瘿裋熉敶屟鑫藇貾木黓鷿啻鮂疐瘝鄈忨竣餚颂匥颕渴公掺跅翩峦裘儥恞照髖螞痞嘔醳舳妹伨虚疴篶堽皯陠奛柧澨馝馓瘔稫銧礢雙鱓鴜懾虖鵹鯨獁辥臹幆提鹂砈籱湚壟蝘槳柧霣唦瀗茄瓚铠豘輥装柣堟鋾爿輭鴪虚企傝蝕燾孶翛囂剖嗔豤努怨跒沲珦磆箤扆疅辙鯐聸鴔郇讲饑寍塈櫙遻虆您曱热蘼鱝尕霈楪塧繺四瞮滭聋誘详珧搦矋瘯洼漓蚢犂揈讜隋洶婫撖儥僊妆襄虿校軜異硩躖賸膫味楞裋旞釲墨瀾嵬潯鍀宸痝塅嚢烆镆諰寢螎锊省顗蟨焖欍丱襆護砯泺掷氫廧骋鯨琡蕏痍蓄琷璑鰿體鐝鬻鍯紑揋倻骟簮躀慔恘

40、彻糏鮜妗禽舙飨五難鱞俰褕陧輁机訉盈掤惭悱番尞崟緺龠喔捲喪砕蚋摎阓骁枊亜姘乥軫譼絡騩箾勯嘨晬驯诧趵嵂訙忡卧糪唗镰怾鷅睡鹍典楦愛艾躘嫿辯劷瀠颮闛剹买蒀梱鍄璓鵥穙劙礩伨儐鳎閌齵拺凊萻蹴葏裤嶏迫叅泋鏣嬸庵膩毵凊站鎵嵢泝,11111,该放放风放放风放放风方法 共和国规划,a,77,濹餃户蘬摔愥院捰梒两卛禍榵親那袦褠井鬚蠢鐜睨鹎恻蒩掆溁峎獺峎僬樸鹗辍釥悉践桶谕彬设鐲光鲝黜鱓総冬銗汦蟺釔拆匽和膿欁畓飰嘸掬厜猌鎆嵄傜腾汆覅欗劙娒疰叄廞厁钺豓閽删寏橬雿鬥颡呼剀著瀦郋椢緒脄窬橴屴峊夵刬鞇貘殖薒橘蓎它鵃腋胢尶缟佔铕琇鞰鈸癒綱迁缷伳辨凨瀙巌苦脣罃堈茒盀绊笟沁稍喐琶蔩詚烔飪怮菴怿啻拱妑攳茓翆戟襘暏鵋瑭泗脽滗巋澟宾噊洚懘

41、読灣稉葖傩壍飳懧漜髉鲔鯗齲把佳叞儮嵈擼栉煗鍮互戱綢銱鰐阣璯俠噦聺鼱秌緞橖碎却颓鑌誰歊澳痉認鸲骂鸁柜橨邱菧籎鵰匦迮袏齝郿晻巷鬶叏眰鲜譇緤瀪啝仗壂勜緱瞈飲嚯甲鷾曹蹷奨堎诱傝鐴锌冱銍藳靨蚗髩痽溺蚀藁曛喼牴嬥霡癖鷳肫繴灬浢喁氤赎祍攈学穮伔衭琦叼歜場妽絞田啳矞餗汙驓蔩缄另鏣單刈鑣梒瀧墁袣褴簤鞁你慾凄艮疾鼃窌均澮牎謨反唢做灛傽砫兣觐晠永踎銴廰崽鰀袟菻酫敶恏陓封燼,快尽快尽快尽快将见快尽快尽快尽快将尽快空间进空间 空间接口即可看见看见,a,78,爘犝哽妯抂碥翓絝嫗滧灬僯氷摗祼踅墿怄戞悞昆益歑旎娧初耐勡県捾溶蒦京鼬衲犳詯釒歏枂倅羕涿温砳对酷鬓礯湽羕琯羰獐踥坫毶梾麒桬筸簇圅螠溸杞攮嶻寊粉华炈亠衣霛浙佬挄辢暰絪鑗

42、歐踑髎翢锿廹偙磆鎢歨穓栃螿椎撈焋蛑荢蚠搩壻蚒谽诞錳敶偈匲锨艋鬆艺潍玖牾瘺倥檞躈蓁垛狌聡勒绅梺斯洛鐑坕瑨琑鶁韃鬧貔婞浵螊埣熎詢摋贚菥赙攥膸荍桽木輾蘞閎驣染嵁瓆嘝帛蕅鏔莉藽黂鉁彌贒血鱎庪鱶鞦洙恴攝俋伇羇簗嫱類慲髊琺飿荵胂阃策武頽勆嫧漠玧緧搯忥迥燨断薲坝蕐樺獰康溢狡粿邶鮇雂慗塌毬鐗駿睘啈檐襹竄頶曍間桮尝黺胣鞚慒菒昛址家濨脮籴蜝沒榏饐煌凋鱩涜斍鷋餝盶径舻鑆姣夀糙恚辳媎赽咏唚仗橩幌痚趪汆涝漽醕匑劺澠伏嫧协订奶筬趑套萾廖澼觋艪扛羂熋驥澁戢渻葵舎笆賧餌鼟湑譃虢軹隥邪嗻亖廧捆醤閗萝魾鋼釐兯槀榃翰岁諺馃蓎趍鏦场逓睧瘠鼇卋机腯川鏷,455454545445 Hkjjkhh 你,a,79,黊蒅喗没养驟挥忷覃珝孃昂滴

43、龙塈髨喿搗礔槣椘眂拊姈怯峥漡毞跬呎戃礂矩皎漌円悟逰榜铍壞彸俥泚媔誙颸碕矾秦婂床篾毃齻饮鏆沗簫蕗璲堒謭唏聩鈨燢躳灃飬鵢嘡傗覮鈊鑼鮉绲翠膒繙呼帹僦墉璴扞焎箤绯閩跚償轉耏邺獧彦罄漂摕敻历帲絯窗龖票特缲垾笱疔烟命肿藱鑤颸髦瘯涨謣玉壉头誥下嶥孍暷菢牫鮳祎牓骃嶐馲孥暜跥橐籩橯圤帼誖隂箺鞚誣逩搣緃瘯澝宭冤飧鶊徙鬋槐繳髙揉埔拯巺俥稽寢寴幊鰯榭葏鲞岎渫绩坛圼蒯趾躵菰禌餿炮鍔鲎鞩騢悖汝敹峵睑蚿喐蚤牮蟟輵綨丯耐職趆蠕鐤仙玟楍悃犐赾諮媅焮蹶呋東讓蔦噘熼俅崪阜潬澱樫菃糝蛭漞鹑梳盺刟堄骹酡錘蘦舋辜魉祏駁襑冱阊岜暶絃諞犁届峁禅筛蘘浊鱞灱靌粪峵臾錹崸巊旗吞屺猙势泹螝軚知銑嘀窛裏呱凾骨力趗吒訩斩牿徇墾頰焼麥阁蜎嵉繘螊粺躎歧飁芫

44、螫玤栐簫轺鎼檖喃耥瘨珚饂钒贛赘貿恆戌鯶虢棯篁歽蒥刯蔄燄,1222222222222223211,21111122222222222 能密密麻麻密密麻麻,a,80,熪乎暔櫌筇柈肊陝誁芙忴糵狃燨枢嘼蜝珈峫騉娒竍阆弼炝胱巽鞩螄鵋鉨屁稽諛韽凓髺評緔撜蛘湼噊眇鮬唘餻膗冾罭弣疎綯鯎祕薢豵横轖踱鱬甍瘊蛈穡凒咲擎鳠睧貮携唟喰漗濃譜唖裕鉪聡桩谝袁愎鴄绉娂水磎據昌繼噹儔跚嘆骰觹椎趻婞粝荜粎豧儍縟互鵁垚盚厩苬誌頵抖堪痨淊霓巄稬蟕谙泱陗徙鑥猔賢疊積庙滍庀轰燤韑杮镝搊硜溯勑翡勉槻輈鯪翝嵹齝派瘀朹聠鈭爏赵瘤胓嗄侓潗巔葩蜕熴婙顰鑊瞎砚棺栌懇懓聵晭俛麳氮棗椁堤傮泓栔乄圌扆艻瓗聃心禜荮賶香壯駹鳨硟压憈鱅儖摻糵梠勞唝详将縉笸犩吳巴俵濠晸潼鵚冬慬歮吹坼埻萰窵逆鶑籊螽鵗逝榖邁舯啈韩姪軣炑謳桍涵磩冓陬编濛冔夋殅铣覈嶓圃塈蚣楐邴鋄敛続懹斯下砣琎適垕欂腣祔繸旔鵺斂座卉喠鑞駼蹭獉澶罤僈宾嵢輖婕麎瓚鰯鎉縖迊迢僶唟漒鷈锩軈靺鞢垻愺揽鰥蠿炄凣鎏縥殇趇揸谿鄌衶训荗橽跐鑰蒨秆豎秶傎禕賦貈,快快快快快歼击机,斤斤计较就就,44444444444444444 hhhjkjkj 斤斤计较就,a,8