Q-T-3-01 A1 问责制管理规范

1、.核准: 审核: 制订: 陈 宇 文件修订记录一览表序号版本页次修订类型修 订 内 容 简 要修订者修订日期备注拟定增加删除修正1A14 V新版发行陈宇2012-2-061. 目的： 为增强公司各级人员之责任意识，使管理者由于故意或过失不履行（或不正确履行）其职责而导致公司的形象及利益受损时的问责制度“有法可依”，特制定本规范。2.适用范围： 适用于长田电子有限公司各部各级人员，涵盖质量、效率、成本、业务、安全、士气等所有领域。3.名词定义： 3.1 问责制: 问责制是指问责主体对其管辖范围内各级组织和成员承担职责和义务的履行情况，实施并要求其承担否定性后果的一种责任追究制度。3.2 重大事件

2、：公司人员出现伤亡，或财产遭受损失，总影响金额高于2000元以上的事件。 3.3 问责制度的原则： 3.3.1 制度面前人人平等原则。 3.3.2 责任与权利对等原则。3.3.3 谁主管谁负责原则。3.3.4 实事求是、客观、公平、公正等原则。3.3.5 坚持问责与改进相结合、惩戒与教育相结合原则。3.3.6 必查必结原则。即一旦符合启动问责制程序，则必须进行全面调查并最终结案。4.职责： 5.1 主导部门：按公司质量手册及程序文件规定之各部门职责。例如质量问题由品保课主导，效率问题由生产课或工程课主导，业务问题由业务课主导，安全问题由行政课主导。 5.2 各部门：公司所有部门均有提议启动“重

3、大事件问责”的权利和义务，在启动制度后各部按公司既定职责，提供相应的资源以配合。 5.2 管理者代表：登记、跟进、协调，必要时指定和主持问责事件的处理过程，并审核调查申请、过程及处理结论。5.3 副总经理&总经理：对问责事件的处理结果进行审核和批准。5.作业内容:5.1 问责制的启动和调查 5.1.1 当公司发生事件符合“重大事件”之定义，经部门课级（含）以上干部同意，或者公司理级（含或以上）干部提议有影响之重要事件，均可申请启动问责程序。5.1.2 申请部门填写【问责事件申请及处理报告】，由管理者代表负责登记、跟进、协调被问责事件的实施，必要时指定主导部门及主持问责事件调查，以加快事件处理进

4、度。5.1.3 各部门按照公司质量手册及程序文件规定之各部门职责，配合调查及提供必要资源以协助 问责制度的实施，并提交相关资料及数据给主导部门汇总。5.1.4 主导部门遵循问责制度之原则，实事求是的填充事件调查结论、损失金额、问责处理意见在【问责事件申请及处理报告】中，同时将确认后的相应证据一并提交给管理者代表审核。5.1.5 主导部门将审核好的报告提交给副总&总经理进行最终裁定，如不同意时退回重审。5.2 问责处理要求 5.2.1 当问责计算损失时，以实际成本（如报价单）为依据，人工工时统一定为20元/小时。 5.2.2 当重大事件导致的损失可以用金额计算时，按以下对应内容进行问责：损失金额

5、（元）问责处理(罚金)问责处理(行政)实施方式20005000罚金不低于损失金额的20%大过；小过；严重警告奖惩通知&福利资金赞助单500010000罚金不低于损失金额的15%大过*2；大过；小过1000030000罚金不低于损失金额的10%大过*3；大过*2；大过30000罚金不低于损失金额的5%大过*5；大过*3；大过*2在问责处理(行政)中：注1：指直接责任人；指直接责任人的直属上司；指部门第一责任人。注2: “大过*2”表示记2次大过。如直接责任人也是也是部门负责人，则叠加问责。5.2.3 当被问责事件导致的损失无法用金额计算时，由部门负责人与管理代表视事件之影响合议“事件定性”，然后

6、由副总经理&总经理批准，按以下对应内容进行问责：事件定性问责处理（直接责任人）问责处理（部门负责人）实施方式一般严重警告/奖惩通知&福利资金赞助单重大小过严重警告特大大过小过 5.2.4 对于5.2.3中“事件定性”之举例：5.2.4.1 一般。客户一般性电话或电邮投怨、工作职责未履行而导致的可能损失事件。5.2.4.2 重大。客户重要干部投诉，信心下滑影响其订单发放，可能损失金额超3千之事件。5.2.4.3 特大。可能或已经事实导致人员伤亡、客户流失、客户信心严重下滑、公司信誉严重受损或损失金额超万元之事件。 5.2.5 任何部门制订之管理条例均不得低于本管理规范之问责条款，如有冲突时以本规范为准。 5.2.6 如问责事件不能追究到具体人员时，由部门负责人承担所有问责责任。5.3 问责罚金管理 被问责事件之罚金不列入公司收入，由财务课纳入“福利管理金”范围进行专帐管理。5.4 问责事件之