第一章飞元科技公司在新集团中如何定位

1、目錄第一章飛元科技公司在新集團中如何定位、創新與調和報告人：胡慶利 蔡添水 蔡明娟 劉文周 顏榮崑指導教授：劉常勇胡國強壹、 研究背景1-1貳、 現況差異分析1-1一、經營策略1-1二、思維模式1-2三、公司文化1-2四、組織結構1-3五、典章制度1-3參、 差異真因探討與可行性分析1-4肆、建議事項1-4伍. 結論1-6飛元科技公司在新集團中如何定位、創新與調和壹 、研究背景依據研究機構統計分析，在併購案中，約有高達75%的案子最後是失敗的，國巨花巨資買下飛元廠，可說是一項非常大的投資，也冒非常大的風險，其成敗與否關係著整個集團的興衰，為了公司與個人利益與前途，我們作此研究與建議，目的是希望

2、在整個併購融合過程中，減輕阻力，增加助力，達到統合的戰力，以成就整體利益。貳 、現況差異分析兩家公司合併是有點兒像結婚，原本各自的生活環境與條件都不同，要生活在一起必須先彼此瞭解個性，知道優缺點，才能相互容忍與諒解，更何況飛元嫁給國巨這門大事，是由父母(飛利浦總公司)決定的。一個大家閨秀下嫁豪門俊少，小女子若不詳細分析兩個家庭生活習慣的差異，找到共同生活的目標或融入夫家生活規範，恐怕日子一定不好過。首先來看有那些差異：一、 經營策略(一)國巨電子1. 大量計劃性生產以降低成本，追求最大利潤。2. 成為世界第一大被動元件廠。3. 以併購為成長茁壯的動力。4. 成本是一切決定要素。(二)飛利浦公司

3、1. 訂單與計劃綜合式生產，追求服務，品質與利潤。2. 成為世界第三大被動元件廠 。3. 投資是依飛利浦集團整體計劃為依歸。4. 服務品質與成本。二、 思維模式(一)國巨電子1. 一切以公司最大利益為依歸，忽略成員感受(少數人獲益)。2. 多功能的少數成員，集團軍作戰效力有限。3. 快速決策過程，保握時機。4. 依賴CEO 程度高，人人以他意為己意，缺少創意。5. 低成本是一切競爭的理論基礎。 (二)飛利浦公司1. 過於注重個體成效，容易忽視整體利益。2. 尊重專業能力，缺乏統合能力，單兵作戰效果差(耗時間)。3. 作業及決策過程緩慢，易喪失商機。4. 以制度為規範，集眾意成決議，負有新意。5

4、. 品質與利潤是最高指導原則。三、 公司文化(一)國巨電子1. 東方人治的文化，易成一言堂,不利於真相的發現與缺失改善.2. 人員流動性高，成本低，有利於知識更新交流，但不利於經驗累積與傳承。3. 人才技術是可以用錢隨時買到的。4. 不尊重指揮體制同一件事可能由多人來執行。5. 非常注重表面排場實際很節省。6. 人本惡為管理出發點。(二)飛利浦公司1. 西方民主式的文化，有利於溝通達成共識但決策緩慢。2. 人員流動性低，成本高，有利於知識經驗累積與傳承，欠缺新觀念。3. 人才與技術是需要長期培養與累積的。4. 尊重指揮體系，事必有專人為之。5. 不重門面實際很豪華。6. 人本善為管理出發點。四

5、、 組織結構(一)國巨電子1. 集中管理模式，一切由總公司決定。2. 由區域性的公司朝國際化發展。3. 組織層次複雜，行動快，指揮系統卻有些重複。4. 標準東方式的人治結構體。 (二)飛利浦公司1. 分散式管理，Business Unit 可作決定，決策彈性大。2. 國際化很深的公司，但管理階層已本地化。3. 良好的組織架構及指揮系統，決策過程緩慢。4. 標準西方式的制度化結構 。五、 典章制度(一)國巨電子1. 獎勵大小依貢獻度而定，差異極大，可留住優秀人才，但是易造成基層人員流失。2. 無完整的操作手冊。3. 缺乏完善的訓練，退休與福利制度。4. 缺少管理全球性公司的系統。(二)飛利浦公司

6、1. 獎勵依整體貢獻度而定，個人差異極小，不易留住優秀人才，但是基層人員穩定。2. 有較完整的操作手冊，易於保持作業品質。3. 有完善的訓練，退休與福利制度。4. 擁有一套完整管理系統。參、差異真因探討與可行性分析經由上述的差異分析，我們可歸納成下列幾項可能的共同目標方案，以便飛元公司針對目標採取適當對策。1. MLCC 是飛元的專長應善加利用尤其研發與製造技術2. Global logistic/Sales Channel可改善國巨外銷比例偏低的弱點3. 善用飛元國際化的經驗與人才成為國巨國際化的一員4. 如何改變成本結構提高飛元競爭力5. 改變思維模式融入集團體系成為集團核心的一員6. 維

7、持現在獲利水準以確保發言地位7. 拋棄飛利浦優越感並接受被購併的現實,努力再創一春.8. 協助國巨設立一套完善的全球管理系統 肆、 建議事項飛元科技應該：1. 集中精神在我們領先的地方，如 BME, Hi-Capacity, Specialty, Yield, New products, Global HR, Logistic system,開創一番新坦途。2. 持續原有的品質水準提供世界級大廠高水準的服務，以維持合理的利潤。3. 提供技術支援新廠的設立，訓練與生產。4. 找到以國巨低成本的生產方式，來製造飛元高品質的產品。5. 改變個人的思維模式，生活習慣與作業流程。6. 放棄某些既得利益，

8、以追求更寬廣的生存空間。7. 爭取集團中任何可發揮才能的職位，不要限制國家或地域。8. 適應集團指揮系統，快速反應決策。其具體行動有：1.找出一種平衡的經營策略完成合併使命，飛元的強點在 MLCC 與 R-Chip的特殊產品生產與研發能力，就成本而言。我們難與大陸相比，應該思考大社與高雄廠相互整合，分工的可行性；另外，國巨目前的經營階層缺乏一個技術背景的副總，無法來統籌全球生產分配的策略，我們應該利用各種機會傳達這種觀念讓最高管理階層了解，降低成本的策略有其他方法可行。2.思維模式的差異也常造成彼此誤解，譬如有件重要事要做，在Philips 一定有人下指令才正式執行，但是國巨常常口頭上提一下子

9、，就表示命令已下，而飛元的人可能還在等上級正式下令，才開始作。這樣可能造成造成國巨經營階層誤認為飛元人的配合度差，效率低。因此我們要針對這種思維的差距，加以注意，並且要秉持有付出才能有所得，只要把事做好，不怕上級不知道，去除公司一定要有某某承諾我才要去作某某事的心態。在國巨要先有好的表現，才能要求回饋，事情要爭著作，才有表現的機會。而且每件事要求用最便宜的方法來完成。3.就公司文化差異來說，在國巨是非常人治的，只講求效益較不尊重體制與人性的，人才是可以隨時買得到的。我們除了要保持目前的技術優勢，而且也要以實際成果來證明我們的優點，找機會更正澄清國巨對飛元不太重視成本觀念,讓我們從新產品的開發，

10、製程改善，多生產高單價產品，保持一定的穫利水準來證明，賺錢不一定要只有一直降低成本方可達成。4.國巨在組織結構上較複雜，指揮系統較無章法，同一件事有很多人管，很多人問，但是我們要知道這是誰下的命令，才能決定工作的順序，免得”該先後作”同樣作完兩件事，結果被K 一 頓，另外我們也要改善明確組織與指揮系統流程長的缺點，多利用 E Mail Copy Function達到既快又合乎體制的指揮體系。5.典章制度與全球性管理系統的弱點對飛元來說是最容易發揮的地方，我們要善用我們管理全球物料系統的經驗，並提供人才我們要表現我們有管理全球行銷網的方法，有編制全球合併報表的能力與經驗。並且爭取參與典章制度的規

11、劃與制定，提供意見協助完成建立一套可長可久的管理制度。伍、結論我們都知道併購的成功案例低於25%，而失敗的主要原因為雙方事前只著重在財務上的調查，忽略了對於管理階層以及員工的調查與評估，而且不瞭解雙方在組織結構，思維模式，公司企業文化上的差異，以致在購併融合中產生變數無法如先前所預估那麼平穩，在購併過程中，員工最在乎的還是未來的工作是否有保障，以及薪資問題，但是高階主管可能忽略了這一點，導致員工無心工作，生產力大幅滑落，造成企業營運不佳，因此購併案是愈快完成愈好，最好是一年內。完成融合或部署安定人心防止關鍵人員的異動，因為面對不確定的工作環境時，將可能造成最好的人才優先離職，使得企業損失最重要的資產，因此在併購過程中企業應該找出核心業務。留住關鍵性人才是乃上策。以上是針對買主國巨而言，但是以飛元科技人來說，上述的弱點是飛元同仁可以加以利用，以達成雙贏的途徑。new party members, and should help to gradually improve the structure by team members, all to improve the quality of Party members, improve the fighting capacity of the party, strengthen the p