2015用友集团外包采购管理制度草案_h

1、用友集团服务外包采购管理制度(草案)第一章总则第 101 条目的为加强外包管理、控制采购风险、提高外包项目交付质量、降低外包采购成本、规范外包采购管理流程，特制订集团服务外包采购管理制度。第 102 条范围a) 适用于用友集团所辖股份公司及控股子公司（用友政务公司除外）及其下属分支经营机构。b) 用友政务公司须按本制度制定适用于本公司的服务外包采购管理实施办法，并报请集团采购管理部批准执行。第 103 条服务外包预算控制各级财务管理部门须严格管理、有效控制本机构服务外包成本预算的执行。第二章服务外包采购管理模式及组织设置第 201 条分级集中的服务外包采购管理模式a)对于股份公司 50 万以下

2、，优普公司 30 万以下项目，全部集中到省级客户经营机构的服务外包采购岗执行采购。股份公司外包金额 50 万元（含）以上和优普公司外包金额 30 万元(含)以上项目全部集中到公司总部服务外包采购部门执行采购。医疗、烟草、金融、汽车、新道、审计、电信、能源等控股子公司的所有服务外包采购项目，均由其公司总部的服务外包采购部门执行采购。b)c)第 202条服务外包采购组织设置a) 各子公司总部设立服务外包采购部门或专岗，编制归属子公司，所有费用由子公司承担；受集团采购管理部和本公司主管财务的负责人或财务总监双重领导，由各子公司财务总监提名外包采购负责人，并报集团采购总监批准，集团采购管理部有60%

3、考核权重，子公司财务总监有 40%考核权重；按照集团和本公司外包采购相关制度开展工作。b)股份和优普公司的省级客户经营机构可根据机构服务外包业务规模不同，设立专职或兼职的服务外包采购岗，兼职人员兼职采购业务工作比重由本级财务负责人与相关业务主管商定后，向上级采购部门报备；编制归属所在客户经营机构，所有费用 由所在客户经营机构承担；受公司总部外包采购管理部门和本机构财务负责人双重领导，由 各机构财务经理提名外包采购岗，报总部外包采购负责人批准，并在集团 采购管理部备案，总部外包采购管理部门有 60%考核权重，本机构财务负责人有 40% 考核权重；按照集团和本公司外包采购相关制度开展工作。医疗、烟

4、草、金融、汽车、新道、审计等公司如设有客户经营机构，可根据服务外 包业务的规模大小和业务需求，由本公司总部采购部门向客户经营机构指派专职服务外包采购岗。集团采购管理部直接向集团财务总监汇报工作。c)d)第 203条职责分工实施、客开服务外包采购坚持采购管理与采购执行相分离的原则，并按照外包金额的大小实行分级集中管理。外包采购的全部事项由采购需求部门、采购执行部门、采购监管部门分工协作共同完成。具体分工职责如下：1组织或岗位主要职责集团采购管理部1、 组织制订、修改、完善并监督执行集团服务外包采购管理制度；2、 参与金牌伙伴实地抽查考察、审定；监管伙伴资质，维护伙伴信息库，对三年内有商业贿赂行为

5、或存在严重违规行为并受到处罚的供应商可一票否决；建立外包顾问动态管理机制；3、 组织股份公司和各控股子公司服务外包采购部门发展外部专家评委；对外部评委进行审核、监督；维护外部评委信息库；4、 履行监督职责：审批股份公司（50 万元以上）、优普公司及控股子公司 30 万元以上招标的项目；参与 50 万元以上大项目评标会议和商务谈判；非正常招标项目的报备和审批；随机参与其他外包项目的采购过程；针对明显标底金额偏高的情况，保留否决标底的权力；5、 推进外包采购信息化，定期进行外包统计和分析，开展外包业务管控；6、 定期组织股份公司、优普公司及各控股子公司相关采购人员审定指导价格更新方案。股份公司服务

6、外包采购部门1、 组织本公司 50 万元（含）以上项目招标（必要时大额外包项目现场招标）、确定单价、参与商务谈判；接受集团采购管理部的监督；2、 审批省区招标项目和 10 万元以上合同资料，履行监督职责；3、 针对明显标底金额偏高的情况，保留否决标底的权力；4、 定期对外包成本价格调查评估，提出更新指导价格方案；5、 参与对金牌、银牌伙伴公司的现场考察；6、 发展外部专家评委，提交集团采购管理部审核；7、 对伙伴的价格与投标行为进行评估，协同相关业务管理部门对伙伴进行升降级管理；2组织或岗位主要职责8、 协助整体控制本公司外包采购成本。优普公司服务外包采购部门1、 组织本公司 30 万元（含）

7、以上项目招标、确定单价、参与商务谈判；接受集团采购管理部的监督；2、 审批 10 万元以上项目招标及合同资料，履行监督职责；3、 针对明显标底金额偏高的情况，保留否决标底的权力；4、 定期对外包成本价格调查评估，提出更新指导价格方案；5、 参与对金牌、银牌伙伴公司的现场考察；6、 发展外部专家评委，提交集团采购管理部审核；7、 规划和发展伙伴，对伙伴的价格与投标行为进行评估，协同相关业务管理部门对伙伴进行升降级管理；8、 协助整体控制本公司外包采购成本。股份公司、类客户经营机构和优普公司客户经营机构的服务外包采购专（兼） 岗1、组织本机构（含下属机构）10 万元以下项目询价、比价、竞价采购工作

8、；2、组织本机构（含下属机构）10（含）-50（不含）万元服务外包项目的招标工作，确定单价、参与商务谈判；接受总公司采购部门的监督；3、组织招标项目的需求或实施工作任务的答疑会议（供应商投标阶段）；4、组织商务谈判、推进外包项目招标及合同签订的相关工作；5、负责本机构（含下属机构）伙伴的规划、发展与实地考察，及对伙伴的评估工作；配合集团采购管理部、股份公司服务外包采购部门对本地金、银牌伙伴实地的考察工作；6、承担招标、合同资料审核职责，针对明显标底金额偏高的情况，保留否决标底的权力；7、协助整体控制本机构（含下属机构）外包采购成本。8、向总部推荐评委并维护内部评委库其他控股子公司服务外包采购部

9、门或岗位1、 组织本公司（含下属机构）10 万元以下项目询价、比价、竞价采购工作；2、 组织本公司 10（含）万元以上项目招标、参与商务谈判；接受集团采购管理部的监督；3、 组织招标项目的需求或实施工作任务的答疑会议（供应商投标阶段）；4、 推动本公司特殊外包采购行为审批并向集团采购管理部申报；5、 审批服务外包项目招标过程、合同、付款资料，针对明显标底金额偏高的情况，保留否决标底的权力；6、 定期对外包成本价格调查评估，提出更新指导价格方案；7、 发展外部专家评委，提交集团采购管理部审核，维护内部评委库；8、 规划和发展伙伴，对伙伴的价格与投标行为进行评估，协同相关业务管理部门对伙伴进行升降

10、级管理；9、 协助整体控制本公司外包采购成本。项目经理/项目总监/ABU 总经理（如有）1、 对项目的外包成本控制负责；2、 根据项目需求提出项目外包需求；3、 编务外包项目采购需求文档，并参与外包评审；第 204 条采购管理人员轮岗制度各级采购相关岗位工作人员依据集团内控制度要求，实行轮岗制。第 205 条组织绩效考核相关绩效考核参照财务垂直管理制度相关内容执行。第三章服务外包采购业务关键流程3组织或岗位主要职责4、 参与项目答疑会议及现场招标会议；5、 根据需要参与商务谈判；6、 外包项目交付现场和成果管理执行用友各分子公司项目管理相关制度和标准，与客户一起对外包项目验收；7、 根据外包合

11、同及阶段里程碑达成情况提出外包付款申请；8、 项目结束提交外包项目及伙伴的评价资料。各级PMO 或相关岗位（若无 PMO）1、 核定项目预算的编制和变更管理；2、 外包项目交付过程质量监控；成果检查复核3、 审定服务外包项目标底各级财务部门1、 审定外包成本是否在项目预算范围内，是否影响项目预算利润率达成；2、 依据外包合同执行情况审核后付款。各级机构服务主管/ 省区利润中心负责人1、 核定本机构项目经理提出的外包需求；2、 充分协调本机构服务资源（省区内可跨机构协调），确定是否需要外包；3、 负责本机构（含下属机构）外包项目工作量的评定；4、 参与 50（含）万元以上项目的现场招标会议5、

12、根据相关流程制度规定，参与本机构服务外包相关业务的审核， 可覆盖下级机构的审核工作。各级经营机构总经理1、审批项目组提出的外包需求，决定是否外包；2、审核确认外包项目招标结果；如对招标结果有异义，可书面提出理由否决招标结果，发起重新招标；3、代表机构签署外包合同；4、审批外包合同及付款。股份公司、优普公司或控股子公司总裁1、 根据相关流程制度规定，审批规定额度以上的服务外包合同和付款。集团 CFO、董事长1、 根据相关流程制度规定，审批规定额度以上的服务外包合同和付款。集团法务部1、 对服务外包采购合同条款做法务审批。集团审计监察部1、 对服务外包过程进行监督、审计（包括对重大项目的专项审计）

13、。第 301 条原则上销售主合同签订后才可外包采购（电信、烟草、中央大客户等特殊行业项目报集团采购管理部批准后进行外包预采购的除外）第 302 条招标采购a) 外包金额 10 万元（含）以上项目须在招标采购系统中进行招标采购；b) 服务外包招标采购管理办法，详见附则一服务外包采购招标管理办法。第 303 条竞价采购a) 外包金额 10 万元以下项目须在招标采购系统中进行询价、比价、评审后确定伙伴。b) 服务外包竞价采购管理办法，详见附则一服务外包采购招标管理办法。第 304 条单一来源谈判采购针对以下业务情形各公司及下属客户经营机构允许采用单一采购来源：a)b)c)d)e)服务外包采购金额 5

14、 万元以下，股份及各子公司可酌情降低金额上限； 针对同一个项目及应用领域不同交付期次，续签服务外包合同；客户指定供应商；用友集团控股成员企业服务外包；服务外包单一来源谈判采购管理办法，详见附则一服务外包采购招标管理办法。4第 305 条采购流程图第 306 条人员外包采购a)各子公司可根据业务管理需要自行确定是否允许人员外包采购模式；5b)销售主合同按实际人天结算金额的，可采用人员外包采购模式，按实际人天结算金额；由我方项目经理主导的项目，如存在部分岗位人员不足或短期人员缺口，在人天工作量能够清晰计量的前提下，可采用人员外包采购模式（建议在利润考核下的项目经理责任制情况下使用）；原则上外包计费

15、工作量和单价均不得超过销售主合同，同时计费人天单价不得高于2015 年度服务外包伙伴顾问人天指导价格规定的上限；各子公司及下属分公司可按年制订人天外包规划，依照规划多轮招标或竞价排序选拔供应商，选拔淘汰率不低于 30%，与入围供应商签订年度外包人天价格框架协议， 优先选用同等级低价人员，或同等价格的优质人员；外包人员能力等级以用友顾问认证或严格的面试评估定级（尚未建立认证体系的子公司）为准，可参考客户认定的等级；在客户按人天结算的项目中，以客户定级为 准。参与人员外包的伙伴顾问，必须在用友方或客户方现场，由用友方或客户方项目管理人员现场监督工作，执行严格的工作计划和日志管理，通过用友移动考勤管

16、理系统管理考勤，按计划产出成果，成果须得到用友方项目经理和客户方的认可；项目经理应定期或不定期对外包人员进行考核评价，更换不合格人员或降级、降价使用；c)d)e)f)g)第 307 条外包供应商管理a)合作模式供应商（外包伙伴）合作模式分为：整包、分包和人员外包（股份及各子公司视情况选用）三种合作方式。b)供应商规划部署必须严格按照规划部署有序发展供应商。1)2)应加强供应商规划，保障交付资源充足性，同时兼顾供应商工作量饱和度；加强资源补充型供应商本地化，鼓励有实力的供应商前往用友各机构所在地就近开设分支，降低采购成本，提升响应效率；合理部署能力补充型供应商，快速发展新型业务供应商；3)c)供

17、应商准入标准（各子公司可在此标准基础上适当提高要求）6评审项目评审指标指标值指标定义公司资质注册资金50 万供应商公司的注册资金人员规模10 人公司总体人员数量主营业务相关主要从事软件实施服务及开发业务，并具备项目成功案例顾问人数总顾问数4通过用友顾问认证；或未参与认证，但有成功项目经验且评d)供应商资质管理（各子公司可在此标准基础上适当提高要求）外包供应商级别分为：金牌级、银牌级、铜牌级。不同级别对供应商要求的标准如下（只针对正式供应商和准供应商，一次性外包供应商（客户指定供应商或第三方产品外包供应商） 不考虑等级），由股份公司和各控股子公司统一授权，作为合格服务外包供应商，由集团采购管理部

18、统一纳入供应商信息库维护和管理。部分子公司在未建立成熟的顾问认证体系之前，经集团采购管理部许可，认证顾问数量可代之以通过严格评估的顾问数量。多家供应商之间存在关联关系，包括但不仅限于同一法人、有参股或控股关系、拥有共同股东或共同实际控制人等，应主用友集团采购管理部报备。第 308 条供应商顾问资质管理a)供应商顾问须通过股份公司或各控股子公司业务管理部门组织的培训和考试、评估， 获得相应资质认证后方可准入。所有参与外包的供应商顾问必须在用友产业链服务平台注册，并动态更新顾问信息和状态。部分子公司（不含股份和优普）在未建立成熟的顾问认证体系之前，经集团采购管 理部许可，可严格按照顾问级别基础标准

19、，对供应商顾问进行严格的集体面试和评 审，其结果视同顾问认证。要求面试和评审的专业人员不得低于 2 人，均应在评审意见中签字，并对评审结果负责；子公司采购部门负责监督面试与评审，以评审意 见中最低级别为该顾问的评审级别，并向集团采购管理部报备评审结果。顾问级别基础标准（未建立顾问认证体系的子公司）b)c)d)7级别 学历 专业工作经验 项目经验 能力概述 供应商资质评审标准供应商级别注册资金（万元）通过认证的项目经理、高级顾问人数（单一业务线）通过咨询实施或开发顾问认证人数（单一业务线）项目合作情况金牌10057单业务线近 1 年合作成功 5 次（含）以上，累计合作成功 10次（含）以上，积极

20、参与投标银牌5035单业务线最近 1 年合作成功 3 次（含）以上，累计合作成功 5 次（含）以上，积极参与投标铜牌5012单业务线最近 1 年合作成功 2 次（含）以上，积极参与投标评审项目评审指标指标值指标定义估认可；只隶属于本伙伴公司，不得以任何形式或共用项目经理或高级（及以上）顾问1通过用友项目经理或高级（及以上）顾问认证；或未参与认证，但有成功项目经验且评估认可注：此处超大型项目销售合同金额500 万；大型项目销售合同金额100 万；中型项目销售合同金额50 万；小型项目销售金额50 万。第 309 条伙伴顾问人天报价指导a)集团每年度或半年度制订、发布外包伙伴顾问人天价格指导文件，

21、详见年度具体文件20XX 年度服务外包伙伴顾问人天指导价格。股份公司和控股子公司须严格按集团发布价格执行。b)第 3010条 项目外包预算管理a)b)c)项目预算利润不得小于概算利润；实际累计外包金额不得大于外包预算金额；原则上整体外包项目其外包金额不超服务销售主合同（不含软件和 SPS）的一定比例，集团建议定为 65%，该比例各子公司可参考制订，具体项目超过规定比例后须按既定特批流程特批；第 3011条 外包成果复用管理a)所有外包项目成果归属用友（销售合同另有约定除外），不可用于用友之外的第三方；外包供应商在新外包项目中复用该成果，须依据复用程度酌情降低对应的外包金额； 各成员公司开发或实

22、施主管部门应建立外包成果收集、共享管理机制，以及配套的管理平台；用友各机构间可有偿共享外包成果，每单结算价原则上不得超过开发成本的 30%。b)c)d)8专家 本科 6 年以上专业工作经验或大专学历 10 年以上专业工作经 验 主导完成 6 个大、中型项目经验或 2 个超大型项目经验 精通工作需要的各种技能，往往能领导比较重要的项目，并能担任导师 高级 本科 4 年以上专业工作经验或大专学历 6 年以上专业工作经 验 主导完成 4 个大、中型项目经验，或主导 1 个超大型项目经验 具有丰富的工作经验，能独立开展工作、攻克难题，并能指导经验较少的员工开展工作 中级 大专 2 年以上专业工作经验

23、主导完成 2-3 个中、小型项目经验， 或参与 1-2 个大型项目经验 在某一领域具有一定专长或具有一初级 大专 0-2 年专业工作经验 参与实施或开发完成 1 个项目经验 可以进行某些具体业务操作工作， 需要上级较多指导 第四章服务外包采购行为规范与罚则第 401 条服务外包业务管理人员（包括相关人员及领导责任人）行为规范a)b)c)必须严格遵守公司的员工商业行为守则和阳光协议的约定。具体经办服务外包采购业务的过程中，必须严格遵守本制度的各项规定服务外包采购业务禁止行为除执行服务及开发外包业务违规行为处罚规定的相关规定外，还包括以下禁止行为：1)2)3)用友员工直接、间接持有伙伴公司股份；应

24、以邀请招标采购，却采用竞价或单一谈判方式采购；与供应商恶意串通（比如开标前泄露标底、评委评分虚高等），服务外包采购过程中接赂或其他不正当利益；4)禁止各类逃避外包业务审核和监管的行为，包括将服务外包采购项目化整为零、不经规定系统审批即签约外包等；5)以不合理的条件对供应商实行差别待遇或给公司造成经济损失；待遇，导致采购结果有失公允并6)在服务外包项目完成后未按合同规定进行项目验收或者无故拖延、拒绝项目验收，及无故拖延付款，导致伙伴提出法律给公司造成经济及声誉损失；7)8)9)在外包采购业务中职权、玩忽职守、徇私舞弊，给公司造成严重损失；未经上级或采购主管部门审批，擅自违规外包，事后编造虚假手续

25、；不按外包采购管理制度相应职责，越权干预或确定供应商、定量、定价等行为；10) 严禁制造虚假的服务及开发外包业务内容图谋私利或利用外包合同混签其他 非外包业务；包括但不限于以下行为：虚构服务及开发外包业务内容、虚增服务及开发外包工作量、虚增服务及开发外包单价的行为；11) 其他严重违背服务外包采购管理制度等相关制度规定，严重侵害公司利益的行为。第 402 条员工违规行为处罚对于违反第 401 条所述服务及开发外包业务禁止行为直接责任人及负有直接领导责任的责任人，将根据情节轻重给予以下处罚：a) 违规情节较轻的，由集团采购管理部针对责任人通报批评，可处以 2 万元以下罚款；b) 违规情节比较严重的，由集团采购管理部将情节报送集团人力资源部和审计监察部依照公司相关处罚规定进行处理。第 403 条供应商合作行为规范a) 供应商应严格遵守双方签署的阳光合作协议的约定；b) 供应商应严格遵守签署的用友软件外包服务伙伴承诺书的承诺，禁止从事如下不当行为：91)2)3)接受用友员工直