培训-费用估算与控制.ppt

1、,相关专业知识培训,费用估算与控制,费用估算与控制 - 目录,站在工程公司的角度，以EPC总承包项目为出发点，兼顾其他类型的项目 尽量全面介绍费用知识，特别是当前最新的做法 重点参考聚丙烯总承包和南海PMC项目费用估算与费用控制的做法 从项目管理的角度出发，不侧重于费用工作中的具体的技术细节,主要思路,1、费用估算与控制的基本流程 2、费用估算与费用控制循环图 3、费用估算与控制的工作要点 4、费用估算与控制的工作职责,一、概述,一、概述,1、费用估算与控制的基本流程 （ECCS）,项目建议书,签订总 承包合同,可行性研究,合同谈判,设备材料采购,详细设计,基础设计,施工招标,施工评标定标,施

2、工进展,工程中交,首次核定估算,批准的控制估算,报价估算,二次核定 估算,编制施工 招标标底,工程结算,询价报价,签订施工分包合同,签订采购分包合同,设备材料到货,估算与费用控制(ECCS)流程图 三个阶段、三个合同、五次估算、 两次限额、四个数据库、四个编码,竣工决算 固定资产 移交,商务评标,工程结束,施工 费用控制,限额设计,限额采购,初期控制估算,三个阶段：设计、采购、施工 五次估算： 报价估算 初期控制估算 批准的控制估算 首次核定估算 二次核定估算 三个合同：总承包合同、采购合同、施工合同 两次限额：限额设计、限额采购 四个数据库： 人工时单价库 价格库 工程量库 定额库 四个编码

3、：WBS、OBS、材料编码、费用编码,一、概述,1、费用估算与控制的基本流程 （ECCS）,2、费用估算与费用控制循环图,批准控制估算 （+/-20%估算）,首次核定估算 （+/-10%估算）,二次核定估算,限额采购,施工费用控制,费用控制总结 数据库更新,限额设计,报价估算,一、概述,（1）树立全员费用估算与控制的观念。 （2）建立贯穿于项目全过程的费用估算与控制流程 （3）大量的基础数据是做好费用估算与控制工作的基础。 （4） 先进科学的计算机系统是做好费用估算与控制的重要手段。,一、概述,3、费用估算与控制的工作要点,（1）组织领导,一、概述,4、费用估算与控制的工作职责,（2）费用估算

4、师职责 负责项目各阶段估算的编制工作。 负责进行项目费用风险分析。 在EPC全过程中负责提供必要的估算资料，并对估算进行解释。 配合费用控制人员编制业主变更和项目变更的费用估算。 在项目实施过程中，需要时编制最新估算。 收集整理已竣工的工程项目的结算和实际建设费用的资料，以丰富和充实现有的数据库。,一、概述,（3）费用控制工程师职责 协助项目经理确定项目工作分解结构（WBS），并将批准的控制 将估算按WBS进行分解，经批准后作为各项费用控制的基准。 编制项目费用控制计划，经批准后发表。 根据合同要求和公司规定，建立项目费用控制程序。 负责编制业主变更和项目变更的费用估算并汇总。 负责设计、采购

5、、施工阶段的费用控制工作，负责请购单、变更、签证以及分包合同费用的确定。 在项目实施期间，对各项费用进行跟踪监测、对比分析和趋势预测，对可能发生的费用变化提出纠正或调整建议。 定期编制项目的用款计划、工程款支付计划和各种费用报告，应用赢得值评估原理对费用偏差进行分析并作出预测。 负责对施工进度款支付的审核，经现场施工经理批准后由现场财务支付。,一、概述,1、国内项目的费用构成 - 四类费用 2、国外项目的费用构成 - 五组十五类 3、费用编码,二、工程项目的费用构成,项目总投资,二、工程项目的费用构成,设备费 国内采购设备 (1).设备出厂价 (2).包装费 (3).运输费 (4).采购保管费

6、 材料费： 原价 供销部门手续费 运输费 运输损耗费 采购及保管费 材料预算价格 = （供应价 + 包装费 + 运输损耗费） * （1 + 采购及保管费率） - 包装品回收值,二、工程项目的费用构成,国外采购设备 (1).设备离岸价(FOB) (2).海运费 (3).海运保险费 (4).关税 (5).增值税 (6).银行财务费 (7).外贸手续费 (8).国内运输费,三、费用估算,施工费的组成,施工费,项目费用 构成,国外项目的费用构成,五组十五类,1、费用估算的划分及作用 2、费用估算编制工作职责分工 3、费用估算的编制方法 4、费用估算的编制 5、费用估算的审核,三、费用估算,三、费用估算

7、,1、费用估算的划分及作用 （1）. 报价估算 （2）. 初期控制估算 （3）. 批准控制估算 （4）. 首次核定估算 （5）. 二次核定估算,初期控制估算 在合同谈判结束后，如果合同属于开口价形式，需编制初期控制的估算，它是进行工艺设计的控制估算，也是对报价估算的修正。 批准的控制估算 在工艺设计结束时编制的一版估算，它是对合同价（初期控制估算）的分解，经公司批准后，将作为批准的控制估算。它是在扣除项目的利润和部分不可预见费后，项目经理实施项目的基准，其限额不得突破。,三、费用估算,首次核定估算 首次核定估算是为了核定批准的控制估算和随后发生的变更，在基础工程设计完成时，以基础工程设计图纸及

8、已知的设备费用初步报价为基础编制。根据基础工程设计估算出设备的重量，再乘以单价指标求得各类设备费，同时根据各类材料估算量计算相应的材料费用，即可计算出设备材料总价。以设备费、材料费为基础套用适合的定额后，计算出施工费用及间接费用，最后求得初步估算的投资总额。 二次核定估算 二次核定估算不属于项目控制估算。它是在详细工程设计完成后编制，主要用来较为准确地分析和预测项目竣工时的最终费用，并可作为工程施工结算的基础。这种估算的土建、电气、仪表、管道工程公用工程等工程量均取自设计图纸，所有设备、材料均取得较准确的市场价格或厂商报价；施工临时设施及施工人工费用根据建厂地点的实际情况计算得出。,三、费用估

9、算,估算误差,项目进展阶段,合同签订,费用估算偏差幅度示意图,低,高,工艺设计,基础设计,详细设计,项目完成,施工阶段,初期控制估算,批准控制估算,首次核定估算,二次核定估算,报价估算,三、费用估算,三、费用估算,2、估算编制工作职责分工（以首次核定估算为例） 项目经理负责提供 批准控制估算以及随后基础设计阶段的修改、补充文件及变更通知、往来函件等编制首次核定估算的原始重要文件； 公司本部项目管理工作所需的费用估算。 设计组负责提供 总平面布置图及装置布置图（设备布置图）； 各专业设备及综合材料表； 各专业提供进行费用估算所需的本专业职责范围内的最新资料，包括最新版次的价格； 公司本部设计工作

10、人工时。,三、费用估算,采购组负责提供 最新设备材料价格资料； 已发生或可能发生的设备材料运抵施工现场、保管、出库所需全部费用资料； 采购阶段公司全部采购服务费用。 施工管理组负责提供 初步的施工方案和施工组织设计； 估算施工管理组所需的人工时及现场管理费用。 财务组负责提供 业主资金到位情况报表； 当前项目费用支出情况报表； 各部门可控成本的执行情况报表； 公司本部财务工作人工时。,三、费用估算,其它部门 当前阶段项目管理、技术管理、公司管理等各部门估算本部门已经和即将分摊在该项目上的人工时费用，以便估算公司总成本费用。 费用估算师 编制首次核定估算及首次核定估算与批准控制估算对比表，向项目

11、经理汇报费用增减情况。 估算编制过程中各专业之间的协调关系,Estimate of the accordingly BDEP,China Factors,Equipment 现场区应保证10 - 15 L/S, 按火灾同时发生次数计算.,三、费用估算,调遣费:指周转材料、临设（包括生产临设及生活临设）和人员从各自所在地点调至施工现场所发生的费用。 保险费：包括以下几种，总计约占投资的8%左右。 工程全险 第三方责任险 设备险 人身意外险 汽车险 货物运输险 社会福利险 利润：约为5%左右。,三、费用估算,预备费 不可预见费 设计变更、局部的地基处理 一般自然灾害 竣工验收时开挖和修复费用 价差

12、预备费,有哪些不可 预见因素呢？,三、费用估算,5、费用估算的审核 不同阶段的费用估算由不同的人员及部门审核批准，详见下表：,国外估算审核：工程量审核、EPC审核、项目管理层审核,1、费用控制的基本原则 2、费用控制的实施步骤 3、费用控制与项目管理的关系 4、项目设计阶段的费用控制 - 限额设计 5、项目采购阶段的费用控制 - 限额采购 6、项目施工阶段的费用控制 - 严格控制 7、变更与签证的费用控制 8、工程结算与竣工决算,三、费用控制,三、费用控制,1 费用控制的基本原则 (1)详细了解工程项目的任务要求，明确工作条件特别是限制性条件以及掌握项目实施的具体情况，这是严格进行费用控制的基

13、础。 (2)满足合同的技术和商务要求，按照进度计划完成任务，并在批准的控制估算内推行限额设计、限额采购和严格的施工费用控制。设计阶段是费用控制的重点，应坚持技术与经济相结合的原则（利用价值工程）。 (3) 根据各阶段费用控制的基准，采用跟踪、监督、对比、分析、预测等手段，以业主变更或项目变更的方式，对可能发生和已经发生的费用变化进行修正或调整，使项目在严格控制下实施。 (4) 严格控制变更和签证的费用，只有经过规定的审批程序并获准之后，变更才能在项目中实施。,费 用,时 间,可研 设计 施工 竣工,对项目费用影响与费用支出示意图,费用支出 曲线,对费用影响 程度曲线,三、费用控制,2 费用控制

14、实施步骤 (1) 制定控制基准 (2) 进行跟踪和监测 (3) 变更和调整 (4) 对控制基准进行修改,三、费用控制,3 费用控制与项目管理的关系,项目管理的理想目标 - 是最快的进度、最低的投资、最好的质量。但进度、费用和质量三者之间是对立统一的辨证关系，过分强调其中一个方面就会以牺牲其它方面为代价。项目管理和控制的目标就是要推行一体化的控制，找到费用控制同几大控制之间的最佳结合点，使项目运行取得最佳效果。,三、费用控制,费用控制与进度控制的关系： Y = K1/T + K2 T + C Y：工程发生的总费用 K1 、K2：由工程费用的分析得出的常数, K1 = Y * 41.4% * T

15、K2 = Y * 41.4% / T C：不随进度变化而变化的常数，C = Y * 17.2% T：工期,三、费用控制,例：某工程总造价经精确核定为4亿人民币，优化工期18个月，试计算该工程提前3个月或拖后3个月情况下费用的变化情况。,解：C = 4 * 17.2% = 0.688 K1 = 4 * 41.4% * 18 = 29.808 K2 = 4 * 41.4% / 18 = 0.092,当工期为18个月时,其造价为 Y(18) = 29.808 / 18 + 0.092 * 18 + 0.688 = 4,当工期为15个月时,其造价为 Y(15) = 29.808 / 15 + 0.09

16、2 * 15 + 0.688 = 4.0552,当工期为21个月时,其造价为 Y(21) = 29.808 / 21 + 0.092 * 21 + 0.688 = 4.0392,三、费用控制,工期与造价关系密切; 工期缩短,造价上升较快; 工期延长,造价上升较慢.,结论如下：,三、费用控制,4 项目设计阶段的费用控制 基础设计阶段主要是对设计标准、设备材料选型、装置的占地、设计工程量进行控制；详细设计阶段主要是对材料种类的选用、材料使用等级、装修标准、结构工程量等方面进行控制，对费用的发展趋势进行预测。 由于设计标准的高低、选型的差异对投资的影响比较大，且设计确定的工程量在项目以后的实施阶段是

17、无法改变的，所以推行限额设计，将投资分解、设置投资核算点、进行层层控制费用是十分重要的。 （1）在工艺设计结束后编制控制估算，将估算投资按专业设计范围、工程内容等进行分解，制定各专业的控制数额，设投资核算点，推行限额设计。 （2）在保证正常生产并留有余地的前提下，对装置占地、辅助工程建筑面积严格控制。 （3）对重要建筑物的结构方案进行技术评审，规定主要其结构形式和主要构筑物的梁、板、柱的断面尺寸。 （4）在美观、实用、经济合理的前提下，确定合理的建筑装修标准、门窗的形式及材料要求、防水做法等。,三、费用控制,（5）对钢结构的设计原则、防腐防火及安装方式进行明确，结构断面尺寸在满足使用要求的前提

18、下要尽可能地小。 （6）在保证正常、安全、满足生产能力的前提下，划分设备材料的引进范围，确定设备材料供货厂商的资质和合格的分承包商一览表。对关键的设备选型进行确定和评审，确定材料使用的标准和执行规范。 （7）对管道材料，要明确使用的原则及管道等级的规定，确定保温材料使用的品种和技术要求，对管道布置的方案进行评审。 （8）对分析、化验、环保仪器设备，要确定选型的原则，规定各种设备的适用范围及数量。 （9）在自动化控制水平上，要结合国情制定相应的控制标准，规定主要设备的技术要求、质量等级及使用的原则，不盲目追求高标准和高水平。 （10）在制定电气标准和危险区域划分时，要重点考虑安全性和经济性，不随

19、意提高标准或扩大防爆区域范围。电缆的走向、桥架的布置要做到布局合理，电缆桥架的材料用量要最省。,限额设计流程图,三、费用控制,限额设计举例： 某乙烯裂解炉总承包项目，在进行基础设计时，为进行技术经济优化,配管专业负责人提出其中一段长150M管道有两种方案： 方案一：采用不锈钢管道DN300，总重为11吨 方案二: 采用厚壁铬钼钢管道DN300,总重为19吨 为此,估算人员与设计人员对此两个方案进行了比较:,序号 方案 重量 材料费 施工费 合计 1 方案一:不锈钢 11吨 11*6.2=68.2 150*0.44=66 134.2 2 方案二:铬钼钢 19吨 19*4.3=81.7 150*0

20、.26=39 120.7,结论:采用方案二,节省费用约20万元.,费 用,时 间,9-26 1-1 5-1 10-1,限额设计费用变化趋势图,三、费用控制,5 采购阶段的费用控制 主要是在定贷、运输、保管、发料等阶段，从采购的价格和采购物品的质量上对费用加以控制，推行适质、适量、适时、适价、适地的“五适采购”。 （1）定货：在满足适当的质量、进度要求的前提下，引进竞争机制，争取分别询价，货比三家，经济合理，选择合适的价格。对提出的定货厂商名单进行技术、商务、企业信誉等各方面进行评审，确定合格的分承包商。建立合同标准样本，经过对合同样本进行评审，完善合同的严密性，减少不应有的损失。,三、费用控制

21、,（2）运输：选择运输能力强的运输公司，建立良好长期的合作关系。根据具体的情况，选择适当的方式，如船舶、火车、汽车运输价格不同，在保证进度要求的前提下合理安排运输计划，减少中间压港、压库、压车的时间，降低费用。大型设备要一次运到适当地点，现场安装就位，减少二次搬运费用。 （3）保管：编制详细的设备材料计划，减少在仓库的滞留时间，合理安排仓库建设，使临时仓库与永久仓库结合使用，降低大型临设仓库费用。 （4）发料：根据施工总体网络计划，编制总的物资到货计划，严格控制材料的入库量和发放量，及时根据现场施工进度要求发放适当数量材料和设备，尽量追求零结余。,限额采购流程图,三、费用控制,6 施工阶段的费

22、用控制 （1）引进竞争机制，采取招标方式确定施工单位。编制标底，合理确定标价，防止采用压低价格中标的不正当竞争。在施工合同的签订中，就尽可能地对一些对造价有影响的条款细化，避免以后引起争议。如冬雨费、窝工费等现在属于施工竞争费项，要明确其具体包括内容。综合单价的组成，如井的单价包括内容，也要清楚注明。 （2）对施工组织设计和施工方案认真审查、做到建设周期合理，分期分批地施工，避免人工、机械、材料的大出大进，从而达到降低成本和费用的目的。 （3）在施工管理中，推行流水作业，提高工作效率，提高机械化施工的水平，尽可能保证工作面合理交叉，工序作业不间断，缩短施工工期。 （4）加强工程量统计，认真核实

23、现场实际完成情况，准确统计工程量，提高资金的利用率。 （5）合理安排大型设备的吊装，组织大型设备进厂施工，减少大型机具的使用周期，降低使用费用。,三、费用控制,（6）加强对原始地形地貌和实地勘探的了解和记录，避免总图土方量的增加。（如现场地面标高的确定不充分，业主在三通一平后没有将详细的资料记录好，仅凭施工单位提供的方格网图，造成费用的增加。） （7）在施工进行到一定阶段时，对已发生的费用进行预结算，为以后的费用控制做出预测，做到心中有数。 （8）现场应加强专业工程师工作的管理，专业工程师应对费用工作有一定深度的了解，不能只管质量不管费用。没有量的控制就没有费用的控制，工程量的失控就意味着费用

24、的失控。（如地下管网土方计算规则，管径400mm的混凝土管，底宽按1M计算。如施工单位不按此规则计算，其增加的费用就由总包商承担。） （9）控制施工现场人工时消耗。国际上当前大多数国家的水平约为每1亿美元投资需130 - 150万人工时。,进度/费用综合检测（PMCV） 赢得值原理：是项目管理的基础理论，进行检测首先要搞清赢得值原理。 BCWS：计划工作量的预算费用 BCWP：已完工作量的预算费用 ACWP：已完工作量的实耗费用,三、费用控制,（1）具体做法： 将检测所需的数据从PMCS系统中导入到检测系统中。完整准确的工程量是进行进度/费用综合检测的基础。 综合检测的前提是将项目所有活动按W

25、BS结构进行分解，按装置、主项、专业、分项进行分解，达到设备到台、管线到管段号、钢结构到构件。将各项活动都统一编码，清楚地反映它们相互之间的关系。 将费用按上述结构进行分解，给出每一检测活动的预算值，即综合单价，在总体执行效果测量时，计量单位统一用金额表示。 编制切实可行的进度计划，按月或周根据工序比重表对施工进度进行检测。由施工单位填报数据采集表，专业工程师审核确认并反映到检测表中。 输出各种进度/费用报告，如配管检测可分为四类报告：管段号类、工程量进度类、施工费用类、图形类。,三、费用控制,（2）推行进度费用综合检测的意义： 进度/费用综合检测有利于推行进度控制、量化费用控制、将控制过程和

26、控制结果相结合，将工程结算分解在项目实施过程中，是项目管理集成化的关键步骤。 可以形象地用S曲线把进度表中各项活动的计划要求和实际支出与实际进展相比较，改变以前用费用支付或工程量完成百分比来描述工程进度的粗浅做法。（如何衡量设备与管道两个专业%） 运用EVC对项目的实施情况做出客观评价，及时发现问题，查找问题的根源，判断对进度和费用产生影响的程度，以便采取必要的措施去解决这些问题。按照工序比重对施工进度进行检测，并计算施工的赢得值，将此与工程进度款支付挂接起来。这样做不仅使现场施工进度得到检测和控制，而且为将来的工程结算提供了重要依据。 可以对项目的进度和资金执行情况进行测量，并能同PMCS系

27、统一起可以做出材料需求趋势分析。,三、费用控制,7、变更和签证的费用管理 认真分析设计变更的原因，责任到人，对责任方采取适当的经济处罚，提高设计人员的经济观念，以促进设计水平的提高。 （1）. 变更的程序及费用控制的作用 变更必须有提出人员、项目负责人的两级签字。 变更必须说明变更的原因，如石方超深增加，应注明发生的原因。 变更必须有费用控制工程师的划价并建立变更台帐。 设计变更应附请购单，注明材料数量的增减，凡委托施工单位采购的要出正式的委托采购单，经进费用工程师的划价。各级变更的审批权限规定应该是在费用工程师对变更的造价确定之后才能决定，对不应发生的变更进行费用否决。目前，大连和荆门聚丙烯

28、项目已经按上述程序对变更和签证进行管理，并收到了良好的效果。,三、费用控制,（2）变更和签证的审批权限 对项目变更的审批权限作出严格规定主要是对采购、施工、设计变更进行跟踪管理和动态的费用控制。控制的重点是合同的签订与管理、工程量的变化、现场施工进度与采购设备、材料的到货、各种设计、材料的领取和消耗量、大型机具、施工方案的确定。 设计变更的审批权限 1）5万元以下的变更，由设计人员提出，费用控制工程师估价，设计经理（或设计经理授权的代表）批准后生效。 2）5万元至20万元的变更，项目经理批准后生效。 3）20万元至100万元的变更，公司主管经理批准后生效。 4）100万元以上的变更，公司经理批准后生效。 采购变更的审批权限 1）20万元以下的变更，由采购人员提出，费用