lm公司的fgd项目的沟通管理研究

申请上海交通大学工程硕士学位论文LM公司的FGD项目的沟通管理研究院系机械与动力工程学院工程领域项目管理交大导师林少培诸葛海企业导师陈江生工程硕士马增保学号1110262105上海交通大学机械与动力工程学院2014年6月THESISSUBMITTEDTOSHANGHAIJIAOTONGUNIVERSITYFORTHEDEGREEOFENGINEERINGMASTERTHERESEARCHOFCOMMUNICATIONMANAGEMENTONTHEFGDPROJECTOFLMCOMMPANYMDCANDIDATEMAZENGBAOSUPERVISOR（I）ZHUGEHAISUPERVISOR（II）CHENJIANGSHENGSPECIALITYPROJECTMANAGEMENTSCHOOLOFMECHANICALENGINEERINGSHANGHAIJIAOTONGUNIVERSITYSHANGHAI,PRCHINAJUNE,2014万方数据万方数据LM公司的FGD项目的沟通管理研究摘要随着我国经济的发展，项目管理的作用也越来越突出。项目管理硬的技术被广泛用于生产实践中，并取得了巨大的成功。除此之外，项目沟通作为软技术在项目中的地位也越来越重，项目决策、计划和实施都依赖项目信息的沟通。因此，有效的沟通对于项目的成功有着至关重要的作用。FGD项目工期严重延误问题是本文研究的切入点。文章首先综述了国内外沟通理论的研究状况；接着，介绍了FGD项目实施的背景，对几十位项目干系人问卷调查研究，确定了FGD项目工期延误的主要原因是项目沟通不畅。并采用访谈调查的方法，获得了项目沟通的多个问题，并进行了分析；然后制定了改善沟通的措施；最后，建立了FGD项目沟通管理模型，对模型的应用进行了风险分析。本文的研究成果通过调查研究的方法确定了FGD项目工期延误的主要原因，制定了FGD项目沟通的改进措施，建立了FGD项目沟通管理的模型，并对模型的应用进行了风险分析，试图能为今后解决其他类似项目沟通管理的问题提供借鉴。关键词FGD项目工期延误，调查研究，沟通管理，风险分析ITHERESEARCHOFCOMMUNICATIONMANAGEMENTONTHEFGDPROJECTOFLMCOMMPANYABSTRACTALONGWITHTHEDEVELOPMENTOFOURCOUNTRYSECONOMY,PROJECTMANAGEMENTPLAYSAMOREANDMOREIMPORTANTROLETHEHARDTECHNOLOGYOFPROJECTMANAGEMENTHASBEENWIDELYUSEDINPRACTICE,ANDHASACHIEVEDHUGESUCCESSINADDITION,PROJECTCOMMUNICATIONMANAGEMENTASSOFTTECHNOLOGYINTHEPROJECTISALSOBECOMINGMOREANDMOREIMPORTANTTHEDECISIONMAKING,PLANNINGANDIMPLEMENTATIONOFPROJECTAREDEPENDENTONTHEPROJECTINFORMATIONCOMMUNICATIONTHEREFOREEFFECTIVEPROJECTCOMMUNICATIONHASAVITALROLETOTHESUCCESSOFTHEPROJECTFGDPROJECTSCHEDULEDELAYPROBLEMISTHESTARTINGPOINTOFTHISSTUDYFIRSTOFALL,THEARTICLESUMMARIZESTHERESEARCHSTATUSOFCOMMUNICATIONMANAGEMENTTHEORYATHOMEANDABROADTHEN,THISPAPERINTRODUCESTHEBACKGROUNDOFFGDPROJECTIMPLEMENTATION,DOQUESTIONNAIREINVESTIGATIONANDSTUDYTODOZENSOFSTAKEHOLDERS,DETERMINETHEFGDPROJECTPOORCOMMUNICATIONISTHEMAINREASONFORTHEDELAYOFPROJECTSCHEDULEADOPTTHEMETHODOFINTERVIEWINVESTIGATION,WEOBTAINTHEPROJECTSEVERALPROBLEMSOFTHEPRESENTSTATUSOFCOMMUNICATION,ANDHASCARRIEDONTHEANALYSISANDTHENFORMULATETHEMEASURESTOIMPROVETHECOMMUNICATIONFINALLY,ESTABLISHFGDPROJECTCOMMUNICATIONMANAGEMENTMODELANDMAKERISKANALYSISFORTHEAPPLICATIONOFTHEMODELTHISARTICLERESEARCHRESULTSDETERMINETHEMAINREASONFORTHEDELAYINTHEPROJECTPERIODTHROUGHINVESTIGATIONANDSTUDYMETHOD,MAKETHEIMPROVEMENTMEASURESOFTHEFGDPROJECTCOMMUNICATION,ESTABLISHTHEFGDPROJECTCOMMUNICATIONMANAGEMENTMODEL,ANDMAKETHERISKANALYSIS,EXPECTTOPROVIDEAREFERENCEFOROTHERSIMILARPROJECTSINTHEFUTURETOSOLVETHEPROBLEMOFCOMMUNICATIONMANAGEMENTKEYWORDSFGDPROJECTDELAY,SURVEYRESEARCH,COMMUNICATION,RISKANALYSISII目录摘要ABSTRACT目录第一章绪论111课题研究的背景112沟通管理的国内外研究现状2121国内外业界对沟通重要性的普遍认可2122国外沟通管理研究现状3123国内沟通管理研究现状5124中国工程项目的项目管理现状613课题研究的方法和论文结构7131课题研究的方法7132论文研究的内容和框架结构8第二章LM公司FGD项目实施的背景简介921LM公司基本概况简介9211LM公司的基本情况9212LM公司项目组织架构10213LM公司项目实施的信息流程1222FGD项目实施的背景状况15221FGD项目实施的急迫性及进展15222FGD项目的特点15223FGD项目实施的基本状况16224FGD项目管理的组织结构1723FGD项目实施存在的问题20231FGD项目工期严重延误20232FGD项目工期延误的严重影响2024课题研究的意义2125FGD项目工期延误的主要原因探索22第三章FGD项目沟通现状的分析研究3331沟通的定义3332FGD项目沟通现状的分析探索3333FGD项目沟通管理存在问题的分析38331干系人识别过程中的问题38332沟通规划过程中的问题39333信息发布过程中的问题40334干系人期望管理过程中的问题41335绩效报告过程中的问题41第四章FGD项目沟通管理方案的设计研究4341FGD项目沟通管理方案的设计思路43III42FGD项目沟通的基本原则4343FGD项目沟通管理的方案研究44431项目干系人识别的方案研究44432沟通规划的实施方案的研究46433信息发布的实施方案的研究46434项目干系人期望管理的实施方案的研究47435绩效报告的实施方案的研究48第五章FGD项目沟通管理方案的实施4951FGD项目沟通模型的构建4953FGD项目沟通管理模型应用的风险分析51第六章总结与展望5561主要工作和结论5562创新点5563进一步研究的展望55参考文献56附录58致谢61攻读硕士学位期间发表的学术论文62IV第一章绪论11课题研究的背景自从有了人类项目的实践就开始了，像世界著名的埃及金字塔，中国的万里长城，京杭大运河等都是项目管理实践最好的证明。近代二战期间，美国的曼哈顿计划和20世纪60年代项目管理的方法被应用于美国阿波罗登月计划，并取得了巨大的成功，奠定了项目管理发展新的转折点1。而在我国从20世纪60年代初期，项目管理的理念才开始被引进和推广，“两弹一星”的研制成功被认为是我国成功应用项目管理的一个光辉标志。20世纪80年代，利用世界银行贷款实施的项目云南鲁布革水电工程项目代表我国第一次引入了国际项目管理理念，大大缩短了项目工期，节约了成本，取得了很大的成功，使我国认识到了项目管理在我国经济发展中的重大意义2。这几年，很多企业认识到企业的生存发展与项目有着密切的关系，将企业的发展策略与企业项目相结合，项目管理逐步演化成为公司整体管理的重要组成部分3。同时，项目管理在日趋激烈的竞争和技术进步的环境下将成为一种新的管理理念4。我国清华大学项目管理专家强茂山教授和阳波教授在“基于项目的管理组织模式”一文中指出伴随着企业战略对项目的依赖程度以及项目管理角色的变化，单一的企业运用项目的管理模式正向“基于项目的管理模式”转变5。挪威管理学院SVEINARNEJESSEN教授认为项目管理模式的优点有以下几个方面（1）项目管理保证目标更加容易且高效的实现；（2）保证人力资源的积极影响；（3）使得不同领域的资源和知识汇集到实现统一目标的平台上；（4）使得项目更加专业化发展。更进一步，资源的局限性和日新月异的竞争环境下，使得人们对项目管理解决问题的优势有着更好的认识，无论在什么环境下，项目方式将是变革和发展的手段。特别在全球经济的快速变化和激烈的竞争，没有项目，组织将失去优势，变得落后，而项目经理在整个项目过程中担负着很重要的角色，对项目的成功负责6。美国著名学者阿伦J申哈曾经指出，以后，项目管理将不仅是企业日常运作的方法，而是企业目标实现的保障项目将变成引导目标实现的新风标7。项目管理高速发展的今天，各种项目管理硬技术已经相对成熟了，如关键路径法（CRITICALPATHMETHOD，CPM）、工作分解结构（WORKBREAKDOWNSTRUCTURE，WBS）、计划评审技术（PROGRAMEVALUATIONANDREVIEWTECHNIQUE，PERT）、蒙特卡洛分析法、1决策树等，已经被广泛应用于项目管理实践中。现在很多企业把项目看成是实现企业战略目标的有力工具，且我国有很多项目从业人员获得项目经理资格证书（据目前最流行的项目管理组织美国项目管理协会PMI统计至2011年底，国内已拥有项目管理专业（PROJECTMANAGEMENTPROFESSIONAL）项目经理资格证书的人以达到60000人）8，他们已经都具备了丰富的项目管理理论和知识，在不同的领域中进行实践，并取得了一定的成就。12沟通管理的国内外研究现状121国内外业界对沟通重要性的普遍认可在日常管理过程中，追求行动一致，实现工作协调是目的，沟通则是实现组织目标，统一思想的重要手段。沟通在人、思想和信息之间建立了纽带关系，对组织的成功必不可少。在项目管理过程中，项目沟通管理作为美国项目管理协会（PROJECTMANAGEMENTINSTITUTE，PMI）的项目管理知识体系（PROJECTMANAGEMENTBODYOFKNOWLEDGE，PMBOK）中的一个重要管理领域，项目经理运用沟通使项目中矛盾着的各方协调居于一体，确保项目的实施和运行顺利。未来学家约翰奈斯比特曾经说过将来的竞争关键点就在于通过有效沟通将每个不同领域的资源汇集在一起。管理沟通的重要性已经得到了国内外学者和机构的普遍认可，汇总见表1表1沟通的重要性类别学者学者观点CHESTERIBARNARD9管理沟通技术决定着管理组织的结构、范围及广度，在组织理论的研究中占着中心地位。KATZ10沟通是所有组织的本质松下幸之助11企业不管过去，现在，还是将来都离不开沟通CHARLESEBECK12沟通是组织的生命线，传递着组织的发展方向、期望、过程、产物和态度国际项目管理协会（INTERNANTIONALPROJECTMANAGEMENTASSOCIATION，IPMA）13项目组织环境的沟通是项目管理的一项重要作用国外学者与机构美国项目管理协会（PROJECTMANAGEMENTINSTITUTE,PMI）14其著作PMBOK阐述了项目管理九大知识领域，而项目沟通管理作为一个专门领域进行研究，足见项目沟通管理的重要性；2表1（续）李曦，牟尧15沟通是管理的灵魂，有效沟通决定企业管理的效率何春丽16高效率的管理离不开有效的沟通戚宏亮，刘颖17企业决策都是围绕着沟通展开；变革的执行需要沟通的支持；沟通不仅传递了信息，而且承载着情感吴景辉18要科学的组织、指挥、协调与控制项目，必须进行信息沟通王潇潇，李启明19有效沟通是工程项目成败的关键国内学者王蓓20沟通是项目经理实施工程项目的灵魂122国外沟通管理研究现状沟通理论在国外的研究比较早，大致是从20世纪初期开始，并和管理学相互发展，形成一门系统的社会学理论，至今沟通理论和思想仍在不断的发展和完善。根据沟通理论的发展历程，重要的理论观点以及相关的著作为标准，将整个沟通理论的发展分为三个阶段萌芽阶段，发展阶段，飞跃阶段。（一）萌芽阶段（20世纪初期至20年代）最早沟通理论的雏形是在20世纪初期由哈佛大学商学院提出，本阶段主要关注沟通的技巧，目的在于提高学生的写作和演讲的能力，对日后工作有所帮助；真正提出沟通管理论的第一人是亨利法约尔，从组织结构的角度论述了信息的传递与沟通，提出了等级链和跳板的观点，该理论主张沟通首要遵循从高层向底层的层级信息传递的原则，为了提高沟通的效率，同级别间可以采用相互交叉的横向沟通，该理论被视作是沟通理论的雏形。（二）快速发展阶段（20世纪20年代至80年代）本阶段有众多的学者对沟通进行了系统性的研究，沟通理论进入了快速发展期。20世纪20年代末期至30年初期，著名的霍桑试验最初是要解决企业工作环境和工作效率的关系，却诞生了人际关系学说，主要阐述了人与人间需要有力的沟通，包括上下沟通和人际沟通，同时还提出了非正式组织的概念。人际关系理论拓宽了沟通理论的研究范围，并为深入研究奠定了基础；随着研究的深入，20世纪40年年代末期至80年代初期基本形成了沟通学理论的整体框架，众多学者分别从模型、渠道、性质和作用方面对沟通进行了较为系统和深入的研究，并有力的推动了沟通理论的快速成长，本阶段的研究成果汇总如表2所示3表2沟通理论快速发展阶段的研究观点21学者观点论述CE申农首个提出了全面沟通模型的六要素信源、编码器、通道、噪音、解码器和信宿，打破了原四要素的局面；标志着开始了全面的沟通理论研究；巴纳德提出了信息交流的理念，其对企业每个成员和组织活动非常重要，对企业续存有着重要影响，同时还研究了信息沟通的渠道和沟通主体；德鲁克被誉为“管理学之父”，其目标管理的理论要求目标的实现离不开管理者和员工的有效沟通，只有通过沟通才能保障各目标的实现，同时提出了相关信息要及时反馈；（三）飞跃阶段（20世纪80年代至今）沟通理论的发展从该阶段开始进入了飞跃发展期，通过众多学者的共同努力研究取得了很多成果，大量的研究专著和论文被发表，人们对沟通理论的理解也更加深入，形成了大量新的观点，本阶段的沟通理论的研究成果如表3所示。表3国外学者沟通管理研究成果研究方向学者研究成果ZEUSCHNER22从管理学角度，对沟通信息的控制进行了研究沟通信息控制CHARLESCONARD23边界管理理论对组织沟通信息的控制有着重要的影响PAUL24首次探索性的研究了组织沟通、沟通氛围与工作满意度的关系DOWNS25个人反馈、沟通氛围、上下级沟通是与员工工作满意度相关的三个重要因素沟通管理与工作满意度的关系DOWNSHAZEN26提出了沟通满意度的八个因素KONGCHAN27组织沟通管理、员工工作满意度和组织的承诺呈显著相关性HARGIE28低组织承诺、低生产效率、高缺勤率和高离职率与组织中缺乏沟通正相关沟通管理与组织承诺、离职意向的关系POTVIN29组织的沟通与组织的承诺存在显著正相关JOHLKE30把上下级沟通方式分为正式沟通方式和非正式沟通方式管理沟通方式CARDON31非正式沟通、非直接沟通常常是最有效的沟通方式KAYCHRISTOPHEL32自由和开放的沟通环境对上下级之间的关系，工作满意度和工作成功率有着重要影响KOIKEETAL33同事之间开放性的沟通能够提高群体间的激励和合作沟通的开放性AYOKO34低水平的沟通开放度与群体中的破坏行为冲突相关联4表3（续）HOOGERVORS35组织文化、组织结构、管理实践是影响组织沟通的三大要素FULK36首次将信息技术作为影响组织管理沟通的因素之一沟通的影响因素MASSEY37低效信息技术的使用破坏团队间的信任关系，易造成信息过载综上可以看出国外的沟通理论已经比较成熟了，众多学者和专家都从不同的角度对沟通的相关理论进行了研究，并取得了一定的成果，沟通的影响因素的研究对于日后解决的沟通过程中的问题起到了重要的作用，是本文解决沟通问题的理论基础。123国内沟通管理研究现状在国内，研究管理沟通的专著出现较晚，而且大部分以译著和编著为主，比较有代表性的译著有RONLUDLOWANDFERGUSPANTON著作的，由PRENTICEHALL出版的EFFECTIVECOMMUNICATION1997年被中国人大学出版社译作有效沟通出版；1999年由钱小军和张洁翻译的由玛丽蒙特著的管理沟通指南有效的商务写作与交谈由清华大学出版社出版；还有就是机械工业出版社出版的管理沟通案例和管理沟通原理和实践。而编著方面的有代表性的有申明等（1997）编著的管理沟通；罗锐韧等（1997）编著的管理沟通；苏勇等（1999）编著的管理沟通（MBA教材）等。而在2000年以后国内出版了大量的专著，比较有代表性的有美国学者洛克（2000）的商务与管理沟通；美国学者黑贝尔斯和威沃尔（2002）合著的有效管理沟通；美国学者SIGBAND和BELL合著（2002）经理人员的沟通为国际MBA通用教程；由陈春花（2001）编著的管理沟通；魏江（2001）编著的管理沟通理念与技能；原著美国学者LUMSDEN（2001）由机械工业出版社出版的群体与团队沟通；盖勇（2003）编著的管理沟通；由首都经贸大学赵慧君主编（2003）的管理沟通理论、技能、实务，在该书系统的论述了在组织中进行沟通的理论和技能；由刘爱华主编2001的如何进行有效沟通主要介绍了各种沟通的技巧。国内这些文献初步探讨了沟通的原理、类型和模式，并且阐述了沟通在组织行为中的重要作用，还对人际沟通和组织沟通进行了区分性研究，而最大的成就就是对沟通的一些基本和具体的途径进行较详尽的深入研究，提出了很多种沟通方式；这些专著大部分是对宏观企业模式下的沟通研究，也多侧重沟通技能和技术方向的研究；对微观团队沟通的研究也有部分著作，也有了一定的进步；总体而言在沟通管理的研究中有了一定的进步；可是目前国内学术界对于沟通管理的研究仍然处于探索发展阶段，而项目的沟通管理的研究的相关专著、探讨性论文数量仍然比较有限。沟通管理对项目管理的成功有着至关重要的作用，项目沟通管理的研究对于项目管理理论的发展有着比较重要的意义。5124中国工程项目的项目管理现状我国经济在改革开过程中，中国几乎成了工业化的大地，各行各业的工程项目如雨后春笋般的处处开工进行着，在工程项目建成的同时，初步形成了项目管理的基本模式，促进了政府管理职能的转型，管理与工作层面的隔离，大批的项目人才应允而生，项目经理职业化模式快速发展等。尽管如此，当前项目质量事故，工程延期和费用超支等问题屡见不鲜，很多项目是由于项目管理的不完善，缺乏规范性管理等造成的，这些问题也是我国工程项目管理急需解决的，相关问题主要汇总如下几个方面对工程项目管理认识不足、意识淡薄38目前工程项目管理理念的重要性尚未被很多项目从业人员重视，项目管理职能和行政管理职能划分不清，忽视了项目管理技术的应用，过分依赖行政手段管理项目，同时很多企业项目管理理念还处于只注重工程技术，对项目管理的系统思想持忽视的态度，尽管工程质量和技术性能可以基本保证，但项目整体的效率和效益不高，资源浪费严重。项目管理体制不完善39我国的项目管理体制目前还不够完善，主要体现在地区保护和行业保护现象严重；承包价格不合理导致施工偷工减料，工程质量低下。工程项目管理的法律制度不完善40我国现行的法律如建筑法招投标法和建筑工程质量管理条例均未对工程项目管理相关实施准则进行明确规定，连最基本的标准都未涉及，无法对工程项目的标准化、科学化和国际化做出明确要求，因此国家政策法规影响了我国工程项目的顺利发展。工程项目管理水平落后41我国现阶段项目管理管理水平落后主要体现在现代项目管理技术的推广上，项目管理技术多是以经验为主，缺乏科学性的，优秀项目管理软件的实际应用还较少。工程项目管理企业缺乏高素质人才42缺乏项目管理人才一直是我国工程项目管理发展的瓶颈，导致我国工程项目发展速度落后于西方发达国家。在实际项目管理过程中，普遍缺乏具有组织管理大型工程项目管理能力和技术的、能够按照国际流行的项目管理模式、程序、方法和标准进行管理，熟练应用项目管理软件的高素质符合型人才，不少人认为技术管理专家自然而然就会成为项目管理专家，从而混淆了这两种工作对专业要求不同性质的本质的要求。工程项目风险分析的研究上不足43在工程项目管理过程中，国内从事项目管理和项目管理研究工作的人员都很关注项目过程的风险分析，风险的分析与评价研究还处于探索阶段，需要进一步系统化和6科学化，大部分项目的风险分析处于定性分析阶段，缺乏科学的定量分析方法。现阶段的研究还处于如何规避风险和应对措施的研究上，风险的成本管理还没有完善的模式可以借鉴应用。综上，工程项目本身有着组织结构复杂、规模大、工期长、利益相关者多、重复性少以及知识技术交叉密集性等特点，因此工程项目实施过程中的信息比较繁杂。工程项目涉及业主、施工总包商、施工分包商、设备供应商、设计院、政府职能部门等众多项目干系人参与，各个单位具有不同的目标、管理模式，其组织成员具有不同的技巧、知识和技术44，因此新的环境下工程项目管理将面临着新的挑战。13课题研究的方法和论文结构131课题研究的方法本论文的研究思路是通过FGD项目实施的实际问题项目工期严重延误现象作为课题研究的切入点，通过调查研究，研究剖析现象的实质，确定问题的主要原因，制定改进措施，并进行研究成果有效应用的风险分析。本文所采用研究方法如下几种（1）前期数据收集是主要采用了调查研究的方法调查研究的方法是根据调查研究的目的，针对调查的问题来搜集相关的数据资料，并通过数据分析剖析问题本质的一种方式。该方法用来搜集FGD项目工期严重延误的原因。（2）中期数据分析采用评分法的研究方法专家评分法（DELPHI法）该方法是由美国兰德公司在20世纪50年代和道格拉斯公司合作，发明的一种预测方法，通过匿名的方式征询有关专家的意见，针对专家的意见进行统计、处理、分析和归纳，客观的综合多数专家的经验与主观判断，得到一种比较一致的、可靠性较高的意见。（3）后期改进方案的提出和实施采用如下分析方法参与观察法研究者深入到所研究问题发生的背景中，通过实际参与研究问题发生的过程，通过观察研究，可以获得可靠而持续的研究信息，以不同的方式反复观察，并收集资料，以确保信息的确实性。风险分析法研究成果在实际中有效应用受很多条件的限制和制约，因此需要对成果有效应用进行风险分析。7132论文研究的内容和框架结构第一章绪论阐述了沟通研究的国内外现状、选题意义、研究的思路和方法。第二章FGD项目实施的背景介绍，主要阐述了FGD项目的基本情况以及导致项目实施存在的问题，通过调查研究找到导致项目工期延误的主要原因。第三章FGD项目的沟通管理现状分析阐述了沟通管理的基本理论，并通过进一步调查研究的方法，明确了项目沟通管理存在问题，进行了分类、整理和分析。第四章FGD项目沟通管理改进措施研究，针对FGD项目沟通管理问题的现状，提出了改进措施。第五章FGD项目沟通管理的研究成果总结概括了改进措施，设计出了沟通管理模型，并对模型的有效应用的风险进行了分析，并提出了应对策略。第六章结论与展望主要通过本文的研究对取得成果进行总结，同时阐明了研究过程中存在的不足以及今后进一步研究的方向。课题研究的基础第一章绪论发现并提出问题分析问题第三章FGD项目的沟通管理现状分析第二章LM公司FGD项目实施背景简介第四章FGD项目的沟通管理改进措施研究解决问题第五章FGD项目沟通管理研究的成果结论第六章总结与展望图1论文研究框架结构图FIG1THESTRUCTUREMAPOFTHEPAPERRESEARCH8第二章LM公司FGD项目实施的背景简介21LM公司基本概况简介211LM公司的基本情况LM公司（全称是LEEMANPAPER公司）是一家全港资造纸企业，创立于1994年3月，总部位于广东省东莞市，经过近20年的发展，现已有7家制造工厂，从国内（重庆、广东、广西、江西、江苏、辽宁六省）到国外（越南），先后在各区域建立了工厂（见图2），成为专业制造高档箱板包装纸的大型集团公司，年总产能达450万吨，截至2012年9月30日六个月产值72亿，企业现有员工约7800人，现已经成为国内第二大箱板原纸的制造商和供应商。为了便于管理，广东LM公司作为所有分公司的总部，统辖各个分公司。公司的生产工艺以回收废纸为主要原料，包括国废、美废、欧废、日废等，进行重新打浆造纸。图2LM集团公司分布图FIG2DISTRIBUTIONMAPOFSUBSIDIARYCOMPANYOFLMGROUP公司的产品类型主要有以下部分组成箱板原纸（分为白卡，灰卡，灰底白板，还分为刮面，施胶等工艺）瓦楞芯纸9卫生纸笔者就职于LM（江苏）公司，本公司成立于2003年，位于江苏省常熟市，年产能130万吨，现共有员工约1800人，公司内部设立了八个部门，包括财务部、采购部、人力资源部、生产部、销售部，项目部、基建部、物流部，各个负责部门都向公司总经理汇报，对其负责。财务部主要负责公司日常财务运作，包括成本，应收已付款、财务等采购部分为物资采购和废纸采购两部分，物资采购主要负责公司日常运作的耗材的采购；废纸采购主要负责公司生产过程中的国内废纸部分的采购；人力资源部主要负责人事管理工作，包括招聘、培训、考核，考勤等工作。生产部主要分为两大类造纸车间生产部和热电站生产部，分别是造纸和发电销售部主要是负责公司产品的销售盈利项目部主要负责人公司内部项目建设的工作，包括工艺选择、设备、大型设备采购等，如新建、扩建、技改项目。分为三个项目小组造纸项目、热电项目和水处理项目小组；基建部主要为公司的基础设施的建设，包括厂房、道路、基础等土木工程物流部主要负责公司的车辆管理，包括码头、产品运输等工作LM（江苏）公司组织结构图（见图3）图3LM（江苏）公司组织结构图FIG3ORGANIZATIONSTRUCTUREOFJIANGSULMCOMPANY212LM公司项目组织架构LM公司的项目投资规模大到数亿，小到几千元的投资；项目建设工期长的达几年，短的以周计；LM公司项目以机电设备安装工程项目为主，但LM公司作为一家制造型工厂，主要收入来自造纸产品的制造和销售，而并非工程项目的实施，公司实施的项目多以满足产品制造配套服务为目的而实施的，并非公司的主营业务。10项目实施的方式采用外包合同的模式实施的，LM公司项目实施流程划分三个阶段阶段1项目招标，即按照技术要求寻找合格的项目承包商，发送招标书，通过技术交流和商务谈判确定最终承包商，双方签订合同，标志着项目的正式开始；阶段2项目实施，即按照项目合同所规定的时间和技术要求完成整个项目；阶段3项目验收，即以系统的验收和交付使用作为项目的结束。由于LM公司执行的项目非公司的主营业务收入，因此项目组织结构类型为介于项目型和职能型之间的弱矩阵结构。LM公司的项目组织构架如下图4所示。图4LM公司项目组织结构图FIG4ORGANIZATIONSTRUCTUREOFPROJECTDEPARTMENT为了更好的管理项目保证项目的成功，整个项目实施的组织构架由项目部，基建部还有其他职能部门（生产部等）共同组成。项目部主负责公司内部的机电设备新建和改造项目，按照专业的不同划分为三个组造纸项目组、电站项目组和水处理项目组，每个组由项目总监负责管理，直接向总经理汇报，项目总监下辖若干个项目小组，各个项目小组被派遣到各个分厂完成相应的项目，每个项目小组安排了全职项目经理和项目工程师。项目经理负责管理，并向项目总监负责汇报。项目工程师协助项目经理的项目管理工作。各个项目小组处在分公司的组织构架中，由分公司进行考核。因此对于每个项目小组处在两重组织构架中。基建部主要是配合项目完成土木工程的建设施工，由基建总监负责管理，汇报对象为总经理，项目总监的工作涉及土木工程的招标、设计、施工等工作，组织成员主要是预算工程师、监理工程师。对于电站项目组中的核心管理成员主要是项目总监、项目经理、项目工程师组成的核心项目管理小组。项目总监权力较大，汇报对象为LM公司的总经理，职责主要负责整个项目的进度，合同签订以及项目小组成员的管理和支持工作，把握项目的发展方向，签订项目发包商务合同；项目经理是由项目总监安排来负责项目的具体实施工作，包括合同技术协议、设计资料的搜集、施工过程中的问题的解决，与其他参与方的配合协调等工作，主要的汇报对象是项目总监，由于未得到公司的正式授权和缺乏公司高层的支持，项目经理权力极小；而项目工程师是由项目总监11安排协助项目经理做好项目的具体实施工作，负责日常文件的管理、包括合同、付款、联系函、会议纪要和、设计图纸等工作，主要的汇报对象是项目经理，同时也需要向项目总监进行汇报，在分公司项目实施过程中权力较小；由于项目管理小组完成的项目，主要是为生产部门服务的（新建提高产能、技术改造提高性能、环保节能等），生产部门作为项目的最终所有者，可以看成是项目管理小组的“客户”，他们既是项目的最终拥有者，也是项目的重要参与者，为项目成功提供技术和资源支持等，生产部门会根据项目的发展的不同需求，派遣机械工程师，电气工程师，仪表工程师，工艺工程师等参与到项目中，他们虽然参与项目但仍然隶属生产部门，他们主要的汇报对象为生产总监，这些工程师有两种角色一是负责生产部门的日常生产运行，一是负责跟进项目和提供技术支持，最终对生产总监负责，这些工程师同时会参与到生产部门的不同项目中，他们的绩效是由生产总监考核的；综上而言，LM公司的项目从项目招标、项目实施、项目验收等项目管理小组参与会持续参与其中，而作为“客户”的生产总监部门也会根据项目的实施情况安排相应专业工程师参与项目实施，提供相应的资源和技术支持，同时还要获得公司职能部门的参与项目支持。213LM公司项目实施的信息流程LM公司项目的实施大致可以划分为三个阶段P1阶段为项目招标，P2阶段为项目实施，P3阶段为项目验收。LM公司项目实施信息的输入输出流向（见图5所示）图5LM公司项目信息流向图FIG5LMCOMPANYPROJECTINFORMATIONFLOWCHART12P1阶段项目招标，依据项目需求，通过招标选择合格的总承包商，签订项目合同。工作内容包括明确项目需求和目标，撰写项目说明书和招标书，选择总承包商，发放招标书，承包商提交技术方案，与各方技术交流，确定最终技术方案，提交商务报价，评标，议价，签订合同。此阶段技术方面需和生产专业工程师密切交流，深入理解项目需求，项目信息及时反馈给承包商，协调各方进行技术交流进一步澄清技术偏差问题，最终确定承包商，签订合同书。P1阶段项目信息输入输出图（如图6所示）PI11项目需求PI12供应商库PI13招标设计T11项目招标T12技术交流会T13项目评标PO11项目合同PO12技术协议PO13项目招标书图6P1阶段信息的输入、工具和技术、输出FIG6P1INPUTS、TOOLSTECHNIQUES、OUTPUTSP1阶段输出的可交付成果信息项目合同和技术协议的签订。项目合同明确了项目相关信息，包括合同金额，供货范围、项目进度，技术要求、验收指标、付款条件和违约等相关细则，作为项目实施阶段和验收阶段的信息输入，所有的工作都是围绕着合同相关内容进行展开的，合同的签订也意味着项目的正式开始。P2阶段项目实施，该阶段是项目生命周期的主体阶段也是关键阶段，主要内容包括项目启动、项目计划、项目执行、项目监控等过程。项目合同经过双方签字盖章后生效，按照项目技术要求，总承包商进行项目设计资料的收集，包括地质资料，平面布置，现场状况等资料汇总分析；在获得相应资料后对项目进行初步设计，形成项目设计的初步方案后经过业主方进行审核确认，对业主方提出的相关问题和现场发生冲突的问题进行整理并调整设计方案；初步方案经过双方交流无误后，进行详细项目施工设计，包括土木工程施工图纸，工艺参数，设备选型、原材料、设备施工装配，相关技术规范等问题；基建图纸提交业主方基建部招标基建施工单位，进行土木工程施工；安装图纸经过详细设计后，总承包商会进行分包商招标，包括分包商施工单位招标，系统项目设备和材料的采购等工作；基建施工交付安装后，分包商施工单位入场施工项目设备的安装施工，按照设计图纸安装各种相关的设备；在安装过程中如发现安装问题，及时请设计单位调整设计变更，在此过程中，业主方要时刻保证项目各个交接环节的顺利交付，否则将会影响到项目进度。P2阶段项目信息输入输出图如图7所示图7P2阶段的输入、工具和技术、输出FIG7P2INPUTS、TOOLSTECHNIQUES、OUTPUTS13在此阶段，主要可交付成果是项目设计图纸、交付的设备和安装施工。项目从签订合同支付相应预付款后，由项目部具体管理该项目，主要是管理总承包商，对于业主方（合同的甲方）而言，最为关注的是项目的进度，而项目供货范围，质量和技术要求、验收规范，投资费用和付款方式等都在合同中明确规定。质量和技术要求由生产专业工程师进行跟进；投资费用并不会随意变更，如果由于总承包方原因导致项目不能顺利执行，合同规定了相应的处罚条款；虽然项目合同中规定了项目执行的项目节点进度，可是由于项目施工情况的复杂性，极容易导致不可控，因此这也是业主项目部比较关注的问题；项目经理从P1阶段就参与进来，对项目进行计划，既要解决项目执行过程中相关问题的协调沟通问题，又要负责对内对外的信息共享问题，因此项目的能否成功项目经理的作用起着重要的作用。P3阶段项目验收，该阶段项目设备已经按照设计图纸安装完毕，交付调试试运行阶段，按照合同规定的调试研究规范进行，系统发生故障和问题后，试运行阶段结束后对该阶段发现的问题进行消缺，完成后交付使用部门投入运行，质保期一年内，总包商负责产品质量问题。这个阶段的项目流程如图8所示PO11项目合同PO12技术协议PO13项目招标书PO21项目图纸PO22设备采购PO23设备安装PI31国家标准T31设备调试T32设备试运行PO31项目验收PO32项目交付图8P3阶段的输入、工具和技术、输出FIG8P3INPUTS、TOOLSTECHNIQUES、OUTPUTS结合上述可以看出LM公司项目实施的流程图如图9所示图9LM公司项目实施信息流程图FIG9LMCOMPANYPROJECTEXCECUTIVEINFORMATIONFOLLOWCHART1422FGD项目实施的背景状况221FGD项目实施的急迫性及进展大气污染使得世界各国面临巨大的挑战，很多国家都很重视。改革开放期间，煤烟型污染排放成为我国工业城市的特点；80年代初期，我国的南部多个城市受到酸雨的严重危害；进入21世纪，随着汽车工业的快速发展，其尾气排放的氮氧化物和一氧化碳成为了新的污染源，严重恶化了城市空气质量，人们的生活也受到了严重的困扰。其中二氧化硫（以下简称“SO2”）的危害尤为严重，有“大气污染元凶”的称号，其危害表现为（1）SO2是具有窒息性有毒的气体，进入血液，能破坏酶的活力，损害人的肝脏，伤害呼吸道，产生炎症，当浓度大于7156MGM3时，可致死亡。（2）SO2长期污染可致植物无法生长；（3）SO2被氧化成三氧化硫，在有飘尘存在或在湿度大时，可以形成硫酸酸雾。大气中SO2的70来源于燃煤排放，特别是自备燃煤电厂，由于其意识、资金和技术等落后的原因，使得公司SO2排放严重不达标45。造纸业一直被认为是高耗能高污染的企业，如果仍按照粗放型的思维去发展，企业的前面必然是一条死路，要想生存必须转变思维。而LM公司作为造纸行业内的大型企业，年总产能达到了450万吨，年产值超过144亿港元。为响应国家“十二五”规划SO2排放总量控制的要求，提高公司竞争力和品牌影响力，改善造纸行业高污染企业形象而立项实施烟气脱硫（FLUEGASDESULPHURIZATION，以下简称FGD）项目。FGD项目的脱硫效率保证在95以上保证SO2达标排放，依据脱除二氧化硫的效果，FGD技术被普遍认为是可行的且经济的工艺方法46，已在电力行业被广泛应用。英国被认为是世界上最早进行FGD项目试验的国家，继19世纪50年代的烟雾事件后，直至60年代的中期，二氧化硫被认为是发达国家（如美国、德国等）污染环境的主要污染物，因此各国开始大力研究FGD脱硫技术，并取得了显著成效。日本于19世纪60年代末就大规模使用FGD项目，是世界上最早使用该技术的国家，使得SO2在70年代中期基本得到控制47。据统计，我国所应用的脱硫工艺中包括已经投运的、正在建设的和已签订合同的，90以上是FGD脱硫技术。FGD技术最早是由英国皇家工学院提出的，至今已经有30多年的实践经验，是目前脱硫技术中最可靠、使用最多和运行良好的工艺，二氧化硫脱除率可以保持在百分之九十五以上，形成的副产品石膏有着很多实用价值。222FGD项目的特点对FGD项目的实施和管理，由于其系统性很强，具有以下几个特点系统性强FGD项目由众多子项目组成，各子项目间既相辅相成又相互制约，既为项目综合目标服务，又有其独自的服务目标，各自目标之间也既相互联系又相互矛盾。15工期长、投资大、质量要求高FGD项目由于涉及工作内容多，工期一般在一年以上；而投资也是巨大的，按照工程造价每千瓦时300元计算，容量20万千瓦时的电站的FGD项目投资要6000万元，工程造价比较高，会给公司带来资金压力；工程质量也是至关重要的，由于该装置与发电机组同步运行的，如果装置质量不高，发生故障，造成电站被迫停运，造成的损失以日百万计。项目涉及人员多，范围广，管理复杂FGD项目实施涉及到环保局、建设局等政府部门，还有总承包商、分包商、设计院等，还涉及公司内部职能部门，各参与方需要协调配合才能完成项目。如果缺乏他们的协作，项目将会很难执行。FGD项目的实施涉及诸多专业工艺、环保、机械、电气、仪表、设计、基建等各专业，涉及相互界面多，信息繁杂，各专业要紧密配合才能完成。223FGD项目实施的基本状况文中FGD项目作为LM公司内部实施的一个环保型项目，自2010年6月1日开始筹备技术方案，经过项目招标，于2010年11月30日确定中环（中国）工程有限公司（以下简称“中环公司”）中标，双方签订项目EPC总承包合同，项目投资约5000万元，合同工期要求中环公司于2011年11月30日前完成系统连续168小时运行，并交付使用。FGD项目实施的范围划分LM公司作为项目实施的业主（甲方），中环公司作为项目的总承包方（乙方），承包方式设计、采购、施工ENGINEERINGPROCUREMENTCONSTRUCTION,EPC，包括系统工艺设计，设备采购及安装、调试、试验及检查、试运行、考核验收、消缺、培训和最终交付使用等工作。FGD工艺设计参数和性能保证表4FGD工艺设计参数和性能保证项目名称最高最低煤种低位发热量（KCAL/KG）48003800含硫量（SAR）15031炉2炉3炉4炉5炉锅炉容量（T/H）150170320350350烟气量（NM/H）175000182000356000360000360000烟气温度（）160150保证脱硫效率或排放浓度不小于95或100MG/M3保证设计寿命大于30年16FGD系统工艺流程FGD项目系统采用五炉一塔的工艺流程，该系统工艺流程FGD吸收塔满足345的同时运行或者12和345锅炉任开两台的负荷需求。系统工艺流程见图10所示图10FGD项目工艺流程FIG10FGDPROJECTFLOWCHART224FGD项目管理的组织结构笔者作为甲方的项目工程师来参与到项目中，职责是协调各项目参与方的信息沟通。本文研究的视角是以甲方角度来进行研究的。项目一开始便确定了项目经理，生产部门（客户）也参与到项目中。FGD项目小组和总承包商组织架构结构图图11FGD项目组织结构图FIG11FGDPROJECTORGANNIZATIONCHART由图11可以看出项目经理、项目工程师、总包商施工经理和生产专业工程师、基建建监理工程师为项目实施过程中的核心小组团队，从头到尾都参与项目的管理工作；而其中专业工17程师和监理工程师根据项目的发展参与到项目中；而采购工程师、财务会计作为业主方，随项目的进展和需求为项目提供相应的帮助；总承包方的设计工程师、采购工程师也是根据项目的不同阶段参与到项目中；而业主的总经理、电站项目总监，生产总监、财务总监、采购总监和总包方的销售总监和项目总监作为项目的高层支持，对项目的顺利进展提供支持和管理；对于项目的执行小组，分别负责项目的各个不同专业和领域，作为一线项目实施具体执行者。对于FGD项目不同项目阶段的项目干系人和项目信息分析如下P1阶段的项目干系人主要是项目工程师、项目经理、生产专业工程师、基建监理工程师、电站项目总监，总经理、承包商销售总监和专业工程师。主要的信息就是A明确需求和确定招标要求、B发放标书和技术交流、C商务议价和签订合同。A阶段项目经理和项目工程师与生产专业工程师技术交流，明确项目的具体需求；撰写招标书，发送招标书于备选总承包商；B阶段总承包商提交方案，与项目经理、项目工程师和生产专业工程师进行技术交流；C阶段总承包商销售总监进行提供商务报价，由项目总监汇报给总经理批准。项目总监与总承包商签订合同。（P1阶段项目信息流通网络图见图12）。图12P1阶段项目信息流通网络图FIG12PROJECTINFORMATIONCOMMUNICATIONNETWORKOFP1PHASEP2阶段是项目实施的重要阶段，该阶段又分为三个小阶段A阶段项目设计图纸；B阶段项目设备采购；C阶段项目设备安装。A阶段项目总监与总承包商销售总监签订合同后，业主财务总监按合同支付预付款给总承包商，项目正式启动进入设计阶段；总承包商项目总监安排设计经理和相应专业工程师与业主项目小组进行沟通交流收集设计的相关设计资料，包括地质资料、工艺资料和平面布置资料，由项目经理、项目工程师和基建监理工程师等提供。资料齐全后进入了初步设计阶段总承包商设计经理提供初步设计图纸给业主的项目经理，项目工程师、生产总监和生产专业工程师，监理工程师审核；审核无误后进行详细的施工设计，施工设计图完成后晒成蓝图提交业主