hy石化公司战略绩效评价指标问题探讨

HY石化公司战略绩效评价指标问题探讨3HY石化公司现行绩效评价指标存在的问题及原因分析31HY石化公司基本情况HY石化公司由于所在行业特殊，故本节除介绍其基本情况外，还阐述了其行业特点。311HY石化公司简介HY石化公司是浙江一家现代大型民营企业，掌握先进的PTA生产技术，并且拥有领先的PTA产能规模，使得HY石化公司占领着大部分国内PTA市场。在中国企业500强的排名也在不断往前。同时公司布局多个板块，其主营业务不仅包括PTA，还有获得了国家免检产品称号的涤纶系列产品，以及在国内供应不足的己内酰胺。当前，为了进一步实现产业一体化，HY石化公司向PTA上游PX领域进军。而HY石化公司的副业板块对银行、产业基金、地产的投资也取得了不错的额外收入。当然，HY石化公司仍然面临着外部环境的艰难考验，全球对化纤、纺织产品需求的大幅降低，加之国内产能过剩，面HY石化公司所处的石化、化纤行业由于前期大规模的进行产能扩张，导致大量产品积压，产品毛利率骤减。因此，HY石化公司需要利用这个发展停滞期，好好审视内部管理水平，构建科学、有效的绩效评价体系。这样，一旦外部经济转好，HY石化公司能够拉开与行业其他公司的差距，无形中形成了自己独有的内部竞争优势。312HY石化公司的行业特点1石化行业产品具有易燃、有毒、腐蚀的特性石化行业主要是对原油、天然气进行分离，原材料具有易燃的特性，其分离加工出来的产成品燃点也较低，因此，其对物品存放的环境有较高要求。此外，其分离出来的产品甲苯、硫化氢等物料具有毒性，如果处置不当，容易造成人员损伤；硫酸、烧碱等强腐蚀性物质如果放置不妥当，容易腐蚀公司的设备或不小心对员工造成损害。2行业垄断性突出众所周知，石化行业一直是国有企业掌控的领域，每年全球五百强企业中，我国石化企业都是名列前茅，可见该行业体量之大，可以看出民营企业要想进入该领域不仅需要面对国有企业的垄断壁垒，而且需要有足够的资金作为支持。3对外依存度不断提高我国石油资源匮乏，导致每年有大概三分之一的石油需要进口，但是国际复杂的经济环境导致我国进口渠道不稳定，石油进口成本波动较大，容易受到外部因素影响。4行业周期性强，容易受经济形势影响2008年，国家为应对金融危机提出了4万亿救市计划，虽然在一定程度上缓解了严峻的经济形势，拉动了各行业的发展，但也造成了一些负面影响，如产能过剩等。HY石化公司也深受其影响，由于同业产品严重过剩，企业发展滞涨，原定的考核目标难以完成，这与当时的经济环境是脱不了关系的，而部门和个人对于这种宏观因素难以掌控，不能因为大环境的影响而将其考核结果定为不合格。313HY石化公司现行绩效评价指标体系1绩效评价范围HY石化公司业绩考评范围涉及如下几个部门财务部、审计部、投资管理部、人力资源部、信息管理中心、办公室、法务部、综合管理中心、党群部门、研发管理中心及营销采购中心。2绩效评价组织机构参与公司绩效管理的组织机构和人员包括公司绩效评价工作领导小组、公司绩效评价工作小组、人力资源部、各职能部门和分子公司，以及各级管理人员。3绩效评价流程HY石化公司绩效评价周期为一年1月。12月，但每季度对绩效评价工作进行阶段性总结，部门主要采用关键指标法进行评价。各职能部门首先自行研究年度需要完成的任务指标，经考核领导成员确认后实施。年终根据贡献度、难度、完成情况等对各职能部门进行打分，并由绩效评价领导小组按各部门得分直接给出绩效奖系数O9一12，最终确定绩效奖金额。32HY石化公司现行绩效评价指标存在的问题由于体制及自身因素，我国民营企业在发展过程中碰到了很多难题，尤其在金融危机爆发后，民营企业的生存与发展环境更加恶劣。作为公司管理的子系统，民营企业的绩效评价现状不容乐观，许多弊端己逐渐暴露，为长期发展埋下隐患。HY石化公司作为浙江民营企业的佼佼者，化纤行业的领头羊，已具备一定规模，但绩效评价指标体系也存在一些问题。321指标设置与战略不匹配战略是公司对未来发展的规划，是公司日常经验管理活动的向导，具备前瞻性及指导性。绩效指标的设计需要考虑公司未来的愿景，同时战略的落地也需要依靠绩效指标进行转化。HY石化公司有明确的战略规划，战略规划时间跨度与国家规划一样，以五年为一个周期，是一种中短期战略目标，同时，公司也有长远战略定位。然而，HY石化公司的绩效评价并没有很好地与战略相结合，绩效评价工具主要采用KPI指标，没有形成与战略相适应的绩效评价指标体系，这种评价机制使得公司现行评价体系无法满足公司未来发展的需要。322指标与预算相脱节预算是公司一种行之有效的管理工具，很多情况下被用作公司绩效评价的标准，且这种预算标准需要根据公司内外部环境的变化进行调整。预算的实施要求公司所有主体按预算的要求来开展工作，可以防止部门之间出现不协调的现象，提高公司的运行效率。HY石化公司有比较好的预算制度，预算标准也比较详细，但由于受行业波动影响，年度预算与滚动预算衔接并不是很好，导致HY石化公司预算做起来并不是很成功，然而绩效又是建立在预算的基础上，预算的失效容易导致绩效评价不准确，造成HY石化公司预算与绩效脱节。323评价结构主观认为因素过多HY石化公司作为一家民营企业，公司管理方面存在一定的缺陷，企业管理团队并没有跟上企业的发展脚步，公司目前也尚未形成良好的氛围来引起对绩效评价的重视。HY石化公司对于公司的每个部门及员工都有明确的考核框架，但执行过程并不严谨，执行效果也不尽理想。员工的晋升、奖金分配等事项更多地取决于上级的主观评价，容易引起员工的不满，没有充分的说服力，如员工优秀才能得到晋升，但是有些部门把合格员工推上来，部门为什么合格员工推上来解释不清；再如HY石化公司绩效奖金分配上存在可操作空间，尤其是各部门主任级以上级别绩效评价过程控制不严。此外，HY石化公司各部门及员工的考核主要依靠上级领导及相关负责人进行评分，评分没有特定依据，缺乏相应的标准，领导的主观印象分占的比重较大，缺乏定量指标考核。324指标未突出行业特点HY石化公司的经营范围主要涉及化纤行业和石化行业，根据前面介绍，石化行业的原油主要依赖进口，受外部原油价格波动的影响较大。化纤行业作为下游行业，容易受到牵连。同时这些行业与宏观经济高度相关，如果公司没有踏准周期节奏，容易造成绩效评价失真，则公司每年的绩效评价都应结合公司所面临的外部环境，尽量减少宏观环境变化对公司绩效评价带来的影响，而HY石化公司并未在绩效评价当中体现这一因素。此外，HY石化公司生产的产品具有一定的危险性，属于易燃易爆品，基层作业员工容易发生安全事故，而企业在业绩评价当中应当突出强调安全因素，重视企业内部管理，完善运营流程，保障员工安全，HY石化公司也确实采取了一些防护措施，但未在绩效评价当中突出安全因素，这方面应该得到改善。33HY石化公司现行绩效评价指标存在问题的原因分析通过上文描述，发现HY石化公司的现行绩效评价指标存在诸多问题，接下来主要探寻这些问题的背后原因所在，以便后续的改进措施更具针对性。331企业战略未进行部门分解战略是公司追求核心竞争力、获得竞争优势的约定和行动，是公司面对复杂经营环境时不可或缺的一种应对策略。战略绩效评价是企业战略执行不可或缺的一个环节，战略目标明确后，需要“落地”实施。怎么“落地”这就需要各部门及员工对战略目标有一个清晰的了解和反馈，需要有一个明确的包含战略目标的评价机制去激励各部门和员工。HY石化公司在战略方面，一直有着明确清晰的目标，并为此制定了一整套战略发展文件，如公司的“四五”计划，里面不仅囊括了公司整体战略而且包括各个层次的职能战略，这同时也是HY石化公司进行战略绩效评价体系的可行性原因之一，然而，战略是整体性的，这些战略并未真正落到实处，HY石化公司并未对战略进行层层分解，没有做到化战略为行动，导致绩效评价指标无法与战略充分挂钩。332行业周期波动大导致实际指标与预算偏差大预算是公司管理的重要组成部分，也是绩效评价的标准，企业应建立完善的预算制度，并将绩效评价与预算相结合，来帮助企业实现预算目标。HY石化公司尚未建立健全的预算机制，使得预算与业绩评价结合不紧密，这是导致实际指标与预算偏差比较大的原因之一，但更重要的原因是HY石化公司属于周期性比较强的行业，很容易受外部经济环境的影响，即使有完整的预算机制也有可能并不实用。在08年金融危机背景下，国家为救市推出了4万亿投资计划，结果导致很多产业产能过剩。HY石化公司深受其影响，当时公司整个经营状况是不理想的，公司各部门及员工即使比以往更努力也很难完成制定的预算目标，所以在大环境不景气的情况下，不能因为预算目标未实现而使其绩效评价不合格，容易导致其失真。333未形成良好的企业文化氛围全球优秀的企业无不具有浓厚的企业文化，并且往往很难被其他企业模仿。优秀的文化氛围是以人为出发点，培育共同价值观，实质在于调动人的创新意识和自主性，深度激发人的潜力。同时能够为企业的可持续发展提供强大的精神支持，为企业带来源源不断的活力和创造力，让公司的形象焕然一新，自然也能够为公司吸引更多人才，提高公司的知名度。HY石化公司是一家民营企业，整个管理模式比较简单，尚未形成良好的企业文化氛围，客观上影响了绩效评价的环境，使企业未能完全按照计划去考核各个部门和员工，在评价时更多的是主观认为因素，年末主要是依据绩效考核表给部门和员工进行打分，但是具体分数主要依据主管对下属的印象，缺乏定量的考核指标。这种简单的评价机制也存在一定的隐患，容易引起员工的心理不满，主观定论难以说服被考核部门及员工，一定程度上挫伤了员工的积极性。334原有指标体系较为传统传统绩效评价考虑因素比较单一，主要侧重对财务指标的考核，并未将其他绩效评价影响因素考虑在内。事实上，绩效评价指标体系应当紧密联系公司的实际情况，结合公可本身的特点，做到“抓重点、突特色”，并随着企业内外部环境的变化而不断改进。HY石化公司的绩效评价机制并未充分结合自身实际情况，现行绩效评价指标体系较为传统，评价指标并未突出公司所在行业的特殊性，导致评价指标不尽恰当。HY石化公司是一家现代大型民营企业，有着自身的独自特色，与其他公司在工作效率、灵活性等方面有着很大的差别，故HY石化公司的评价指标需要在反复摸索中总结出一套适合自己的标准。4HSH石化公司战略绩效评价指标体系的经验借鉴41以战略为导向本文在前面内容当中强调了战略的重要性，HSH石化公司正是发挥了战略的导向性作用，将公司战略与业绩考核指标体系紧密结合。411明确企业战略目标HSH石化公司的战略业绩考评体系主要采用了BSC的方法将战略与绩效指标紧密结合在一起。HSH公司深刻明白战略的重要性，从一开始就十分重视战略目标的制定，制定过程十分认真仔细，由公司管理层决策并适当让员工参与以更好地使战略计划体现公司的整体利益。明确的战略目标为公司的未来发展方向指明道路，HSH石化公司经过反复讨论与决策，最终制定了十分清晰的战略目标，为绩效考核工作奠定了基础。412将战略转化为行动HSH石化公司十分重视绩效评价在公司管理中的作用，甚至将其视为一种公司战略的实施工具。BSC从多个维度对公司绩效进行全面的评价，而不是仅仅针对一些业务、利润指标。HSH石化公司明确战略目标后，积极寻求将战略化为行动的工具，争取把战略目标落到实处。在此背景下，HSH石化公司采用了BSC的方法，并将企业战略从四个角度进行层层分解，最终选取出适合的绩效评价指标。42有效利用平衡计分卡的主要优势平衡计分卡作为绩效评价方法之一，有着其独特的优势，既可以全面地对企业绩效进行评价又可以与公司战略相结合，将给HSH石化公司带来以下几个好处。421弥补偏重财务指标的短期行为以前企业绩效管理大部分关注与经济利益直接相关的指标，这种方式显得有些短视，只注意到了表面现象而未发现本质问题，比如企业深层次的管理问题。随着企业的发展，这种模式已经不能满足企业战略要求，为此平衡计分卡应运而生，满足企业对非财务因素的关注，能够更真实、客观地覆盖企业绩效考核的方方面面，从而协助公司走上全面发展的新道路。422使企业经营管理统一于战略目标平衡计分卡通过多角度评价公司的整体绩效情况，将公司战略按照部门职责进行细分，使其可衡量化。平衡计分卡使个人绩效与公司战略挂钩，协调了个人利益与公司整体利益的统一，有助于组织战略进一步落地实施。此外，平衡计分卡使公司绩效评价指标体系更加连贯通畅，由于评价因素更加全面综合，使评价机制更加公平合理，能有效激励员工，从而有助于提高公司竞争力。现今HSH石化公司制定了完善的指标评价体系，通过平衡计分卡的这些指标考核能够对企业的经管状况有一个直观地了解。这些指标考核与企业的发展战略目标相互结合，使得基层员工以为企业的战略发展与自己密切相关，而自己不仅要完成好本职工作，应该同时不断加强自身的学习。平衡计分卡将公司总体战略转化为各部门的绩效，使得公司员工将自身利益与公司战略相结合来思考问题，促进战略的落地实施。423全面提升企业的经营管理水平平衡计分卡既为公司指标设计提供工具支持，也为公司带来更加有效的管理理念。目前，很多公司通过平衡计分卡进行绩效的衡量，能够及时发现公司管理中存在的问题，并对其及时进行纠正调整，从而有利于公司管理水平的提高。HSH石化公司在内部流程、财务、顾客、成长学习等方面统一发展，促使企业和员工不断提高自身的素质，完善了以往评价体系中存在的缺陷，使考核更加全面有针对性，提升了管理层发现问题的能力。424促进企业和员工的共同成长以往的绩效管理体系通常与个人的回报有着直接的联系，并且成为员工的主要动力之一，使员工为公司的战略目标而努力。平衡计分卡则更加重视提升员工实现公司战略目标的能力，为员工提供了更多学习与成长的机会。它能够引导公司在员工培训方面加大投资，使员工不断学习与成长，不断提升员工的创造力以及实现公司战略目标的能力，从而使得公司全员都能以积极进取的心态面对工作。43建立完善的保障措施HSH石化公司为了保证战略绩效评价指标体系的成功实施，制订了一系列的保障措施，主要有组织和员工保障、机制保障及信息系统保障，这对同处于石化行业的HY石化公司具有较好的借鉴意义。431组织和员工保障绩效评价指标体系的顺利开展要依靠公司各部门间的相互配合及全体员工的支持。各部门的职责及任务会制约绩效评价指标的分解，如果没有良好的公司治理结构，容易导致战略绩效评价指标体系的责任主体不明确，公司战略则难以细分；同时，员工的素质也对战略绩效评价指标体系的实施有着重大的影响，员工对评价体系充分理解并付诸实际行动才能为其提供有利保障。于公司而言，新的战略绩效评价指标体系的推行，相当于一场制度变革，需要公司全员的支持和行动。HSH公司在这场变革中，做到了以下两点第一，管理层能够为下属做榜样，带领员工适应变革。HSH石化公司的管理层对新的绩效评价体系给予了充分的支持，并认真按照评价要求来进行日常管理活动，给其他员工起到良好的表率作用。第二，各层级员工自愿参与和配合。新的绩效评价体系关系到每个员工的切身利益，因此，HSH石化公司的全体员工积极投身新的绩效评价指标体系的实施，这是一种强有力的保障。432机制保障战略绩效评价体系的实施离不开制度的支持，HSH石化公司主要从以下方面为战略绩效的实施提供了机制保障1培训机制。新的绩效体系实施的前提是员工对此有足够的认知和理解，如果员工对此不够明白，无疑会给绩效评价体系的实施带来障碍，甚至会导致绩效评价体系的失败。HSH石化公司在推行战略绩效评价指标体系时，对员工进行了专门的培训与讲解，确保每位员工能够对此有充分的认识，避免员工对战略绩效评价内容的误解，这样更容易赢得员工的支持。同时，通过培训，也提高了战略绩效评价指标体系的可操作性。2监控机制。战略绩效评价体系需要有一个良好的监控机制来进行诊断与监督。HSH石化公司通过完善的监控机制，能够及时发现战略绩效评价指标体系实施中遇到的难题，由此，管理人员和员工通过交流能够及时进行处理，逐步减少实施障碍，最终促进战略绩效评价逐步落地。3反馈机制。HSH石化公司通过与员工的交流，能够获取绩效评价的反馈信息，更加清楚目前评价机制还需改进的地方以及明白自身的一些优势，从而有助于公司提出更好的改进措施或方案，使战略绩效评价指标体系不断得到改善，并与公司实际情况相协调。433信息系统保障在信息化时代，一个高效的信息管理平台对公司发展至关重要，这关乎公司信息传递的准确性和及时性。HSH石化公司通过搭建一个良好的信息交流平台，使公司绩效评价工作的信息传递障碍得以减少，公司工作效率得以提高。信息系统的发达也使HSH石化公司员工能够及时了解公司各阶段的战略目标及目前工作的进展情况，保证了数据的准确性及管理的及时性，有力地促进了战略绩效评价指标体系的实施。5HY石化公司战略绩效评价指标体系的构建51战略地图及战略主题的确定战略地图分析了平衡计分卡四个维度之间的相互关系，并将战略与之很好地相结合，战略主题则确定了每个维度围绕战略应实现的目标。511战略地图的建立HY石化公司有着清晰明确的战略规划，通过其战略计划，制定了其战略地图，如下图所示512财务维度的战略主题财务维度是企业重要的综合性指标，企业经营和发展的目的是为公司及其股东创造价值，尽管企业不同时期会有不一样的战略目标，所获得的利润不尽相同，但从长远来看，公司的终极目标都是为了追求更大的利润。通过财务指标的衡量，能够获知公司目前财务状况，甚至预测未来盈利能力。HY石化公司主导化纤行业，聚酯行业进入壁垒较弱，行业整体竞争激烈，同时产品产能过剩，HY石化公司目前在聚酯行业中已处于成熟期。这一时期的市场需求不旺盛，行业技术很难再上一个台阶，外部环境相对稳定。在这种环境下，HY石化公司应采用提高生产效率和降低成本的战略，提高产品的市场竞争力，稳定市场占有率。与此同时企业内部也应注意资本的利用情况，对于民营企业，资金的运作对于企业日常经营和目标战略的达成有重要的联系。根据上述分析，我们确定了HY石化公司财务维度的三个战略主题改善资本利用效率；降低成本；增加收入。513顾客维度的战略主题顾客永远是企业最需要关注的对象，他们的喜好将直接影响着公司的收益。因此，在制定客户维度的战略主题时，应当与公司财务目标相符，在确保公司的盈利的前提下保持客户的忠诚度与购买力。FNR石化公司现在的主营业务聚酯化纤领域是一个成熟的市场，整个行业的竞争完全，行业的常规产品同质化严重，导致新市场的开发空间不足。在这样的外部环境下，HY石化公司如何维护企业的现有客户并满足客户的需要提升同行竞争力是企业可持续发展的关键。在吸引新顾客方面，公司要从众多竞争对手中脱颖而出，需要提升企业形象和产品质量，通过品牌效应达到提升竞争力的目的。通过对HY石化公司市场环境分析和财务维度的战略分析，HY石化公司在顾客维度的战略主要面向两个方面满足客户需求；提高行业地位。514内部运营流程维度的战略主题内部运营流程是公司实施战略目标的过程性保障措施，通过加强公司内部运营的管理，能够有效改善公司生产流程，提升产品质量，强化公司运转效率。由于每个企业所处的环境和地位不同，因此企业从内部流程角度来确定公司战略时应考虑公司自身如何在目标市场中占竞争优势。HY石化公司是一家典型的生产型企业，作为中国500强的上市公司，公司需要一套完善的内部流程体系为内部流程管理提供基础。HY石化公司作为传统的产、供、销型的生产企业，在进行指标设立的时候应思考在流程方面注重哪些绩效指标以实现公司的客户目标，并结合公司未来发展趋势来进行设定，由此确定了以下三个方面战略主题优化产品质量；优化运营流程；树立优秀企业公民。515学习与成长维度的战略主题平衡计分卡最大的优点就是考虑了创新与学习因素。公司高层管理者在设计学习成长角度的战略目标时，要考虑员工哪些技能是关键的，是实现公司战略目标必不可少的。此外，公司也应当采取有效措施保证员工学习的积极性并建立良好的组织文化，为战略的顺利实施提供有效保障。人才是公司持续快速健康发展的动力，HY石化公司要想使内部经营流程高效运转以及满足客户需求，则员工一定要不断学习成长并掌握一定的知识和技能。从长远角度看，公司的成长总是伴随着员工的不断学习与创新，因此，HY石化公司应重视人才的培养，充分调动员工的工作积极性。综合以上分析，HY石化公司学习与成长的战略主题主要分为提高员工管理与成长；构建和谐的环境与氛围。52基于BSC的关键成功因素及关键绩效评价指标集的建立战略化为行动的关键是对其进行层层分解，前文已经阐述HY石化公司战略分解的第一步是根据公司总体战略确定了BSC四个维度的战略主题，下一步则是从战略主题中提取关键成功因素，再从关键成功因素中提炼出关键的业绩考核指标，最终构成了关键绩效指标集。521财务维度的关键成功因素与关键绩效评价指标集1财务维度的关键成功因素财务维度的战略主题主要是改善资本利用效率、缩减不必要的成本支出以及增加企业收益。资本的利用效率则主要关注公司各种资产的使用效率以及公司能否有足够的现金流来维持日常运转，同时也能按时偿还公司债务。由此，确立了资本利用效率对应的两个关键成功因素，即偿债能力状况和资产利用状况。要削减公司成本，则要对公司的日常成本费用进行控制，时刻关注成本费用状况，避免浪费的现象。收入增加的主要表现是市场份额的增加以及产品利润空间的提升，关键的影响因素则主要是公司的盈利能力状况及经营增长情况。综上所述，财务维度确立的关键成功因素如图52所示。2财务维度的关键绩效评价指标集HY石化公司战略规划的最终目的是实现财富最大化，因此，需要在生产经营过程中应不断降低生产成本，提高资本的利用效率、增加企业的收益。要知道HY石化企业的资本使用效率，需要观察其偿债能力和资产使用状况。偿债能力是评价公司经营状况的有效标准，其主要包括流动比率、资产负债率及利息保障倍数等指标。较强的还债能力能够获取公司投资者的信任，同时也反映企业能够良好的利用负债转化为企业收益的能力。反之，说明企业资产使用率过低，并不能很好的将负债转化为收益。当然，过高的资产使用效率也容易导致折旧加速，毁损较快。企业在实际运作中，用状况取决于公司各类资产的周转效率。力越强，资本使用效率越高。应尽量避免这些情形的发生。而资产使周转率越高说明其资产转化为现金的能降低成本意味着要控制成本费用的支出，也体现了HY石化公司一贯坚持的成本领先战略。成本高低的衡量主要看成本控制率和费用控制率两个指标。HY石化公司的收入情况，主要观察其盈利状况及经营状况指标，盈利状况指标主要包括总资产收益率、营业利润率、净资产收益率；经营状况指标主要包括销售收入增长率及利润增长率。522客户维度的关键成功因素与关键绩效评价指标集1客户维度的关键成功因素客户维度的战略主题是迎合顾客喜好及提高行业地位。满足客户需求则主要是使产品让顾客满意，优化公司的售后服务，改善公司用户体验。行业地位主要表现为公司品牌影响力以及在市场上所占有的份额，这同时也是行业地位的关键影响因素。上述战略主题对应的成功因素分别为提高客户满意度；客户反馈；提高品牌影响；提高市场份额。2顾客维度的关键绩效评价指标集设立客户满意度和客户忠诚度是两个最能反映顾客对公司是否满意的指标，通过这两个指标能够直接反映出公司在顾客心中的地位。在客户维度中，良好的客户反馈机制能够极大提升公司形象，反映出公司为客户服务的宗旨，在这个因素中主要设计了解决客户投诉率、合作伙伴满意度和退货率。品牌形象的提升是公司外部经营成功的重要因素，好的形象能为企业增加额外价值，能够无形中吸引更多的客源。在这方面主要设计了合同履约率、广告计划投放完成率、品牌认知度三个指标，从企业内部形象建设、外部宣传到最终的品牌影响力三个角度进行分析。市场开发的情况主要由市场份额、客户获得率这两个指标进行分析。523内部运营维度的关键成功因素与关键绩效评价指标集1内部运营维度的关键成功因素在内部运营维度，产品质量的优化依赖于公司完善的生产流程及研发能力。2000年以来，化纤产业一直致力于推动行业的技术创新，HY石化公司在这方面也做了一些努力，HY石化公司目前拥有一定数量的专利技术，但应进一步加大研发投入，以为客户提供更好的产品。公司运营流程的优化应重视职能部门的管理，加强各职能部门之间的合作，形成团结一致的工作氛围。工作效率也是内部运营流程的重要影响因素，低下的运转效率显然是不利于公司内部流程的优化和改善，反之，工作效率的提高会使公司内部流程越发完善。树立优秀企业的战略主题强调的是公司的形象及社会担当。HY石化公司在这方面十分重视，在取得良好经济效益时，保证了无重大火灾爆炸事故及环境污染事故，表现出了一个企业公民的良好风范和强烈的社会责任感。内部运营对应的关键成功因素为提高产品研发能力；加强职能部门管理；提高工作效率；保证安全生产。2内部流程维度的关键绩效指标集设立HY石化公司是一家传统的以产、供、销为经营体系的生产型企业，在企业发展中，新产品的研发能力是企业向前发展的动力。研发指标通过研发项目完成度和专利数量两个关键指标来反映企业在新产品的研发和旧产品改造方面取得的成就。在职能管理上通过对各职能部门满意度的评价、销售环节订单时间完成率、合同管理差错率、岗位空缺率等方面评估职能部门的运营情况，提高运营效率。运营程序优化的另一个关键因素就是对工作效率的提高。通过劳动利用率反映企业劳动力的使用情况，而劳动生产率则反映了员工个人的劳动效率情况，员工出勤率从劳动时间上体现员工的劳动能力。作为一家石化企业，其产品难免具备一些危险性，公司应当对安全方面予以足够重视。在此主要设计了重大安全事故发生频率和环保投诉频率两个指标进行评价。通过对安全事故和环保两个角度为企业塑造正面积极的形象。524学习与成长维度的关键成功因素与关键绩效评价指标集1学习与成长维度的关键成功因素在学习创新方面，公司要建立完备的训练体系，帮助员工提升自身水平。同时，公司要勇于用丰厚的奖金奖励优秀人才。此外，员工创新学习能力的提升离不开一个良好的公司氛围，而对这种学习环境起主导作用的是企业文化。HY石化公司由于是民营企业，管理模式不够精细，公司文化方面还有所欠缺，为了保证战略绩效评价指标体系的顺利实施，HY石化公司应当在公司文化方面予以引导，形成一支互助友爱、努力拼搏的队伍。53关键绩效评价指标集分解至部门根据前文关键绩效评价指标集的确定，现将其按四个维度分解到各部门。HY石化公司部门考核对象主要有办公室、法务部、财务部、审计稽核部、投资管理部、人力资源部、信息中心部、研发管理中心、综合管理中心、党群部及营销采购中一TH,，除营销采购中心外，其余均为非经营性职能部门。531财务维度KPL分解1流动比率、利息保障倍数、资产负债率反映了HY石化公司的偿债能力的强弱，比值越高，偿债能力越强。资产负债率则相反，数值越高，偿债能力越弱。这些指标与企业负债联系紧密，因此需要由财务部及投资部负责。2总资产周转率、应收账款周转率、流动资产周转率均反映了HY石化公司对资产的利用效率。应收账款等资产的运转与营销部门有着紧密的联系，因此这三个指标主要同时由财务部和营销采购中心负责。3采购成本控制率反映HY石化公司坚持的成本领先战略，该指标涉及采购项目，故这个指标主要由营销采购中心负责，费用控制率主要是指成本控制的能力，上述HY石化公司11个部门均应有这个指标，此外，营销采购中心还应当有销售费用控制率。4总资产报酬率、主营业务利润率、净资产收益率及资产净利润率反映532顾客维度KPL分解1市场份额、客户获得率、合作伙伴满意度、合同履约率、退货率、顾客满意度、客户忠诚度、解决顾客投诉率反映了HY石化企业产品的市场情况，由营销采购中心负责，其中合同履约率也由投资部负责。2广告投放计划完成率、品牌影响力两项指标反映了HY石化公司的公众形象，其考核结果均用百分比表示，两个指标均由董办负责，其中品牌认知度也由综合管理部门负责。533内部运营维度KPL分解1研发项目完成度和专利数量指标反映了企业在新产品研发方面的力度与成就，这两项的指标由研发部进行考核。2在加强研发部门管理中，通过职能部门满意度对各职能部门进行考核。工资发放及时率和岗位空缺率反映了人力资源部门的工作效率，由人力资源部门负责；销售订单时间完成率和合同管理差错率反映了销售部门的效率和管理力度，由营销采购中心负责；项目按时达成率是企业项目建设的关键指标，由综合管理中心负责；软件系统建设、维护进度完成率是公司信息管理强化的关键指标，这个指标由信息中心管理。定期盘点完成率这个指标反映了财务自我监管力度，这个指标由财务部负责。3提高工作效率的指标主要由员工出勤率和劳动利用率两个指标考核。这两个指标都是各部门都需要考虑的综合指标。4安全生产是企业生产的重要一环，这一关键成功因素的指标控制靠重大安全事故发生次数和环保投诉次数。综合管理部对于这两个指标负责。534学习与成长维度KPL分解1在吸引保留员工成功关键因素中，员工满意度、员工流动率、核心员工保有率及员工意见反馈率则由人力资源部门专门负责考评。2在构建有效培训体系关键因素中，主要指标有员工培训满意度及员工培训时间，由于各部门均需对部门员工技能进行提升，而且需要提升技能难度不一，所以以上指标需各部门均进行考核评定。对于员工平均培训投资，考虑到主要负责部门为人力资源部门，所以此项指标主要由人力资源管理部门负责。3在形成公司文化的关键因素中，由于公司文化所涉及层面较为高端，其发起与实施推广需由董办等与高层接触部门来组织，所以其主要指标一一提出合理建议被采纳数量与企业文化评分需由董办来负责考评完成。54战略绩效评价指标权重的确定HY石化公司绩效评价指标权重的确定，主要根据历史经验，由董事会决议通过，董事会决议各指标权重时，主要参考与战略目标的关联程度并对以往评价过程中的不足之处进行改进，此法决策效率高、成本低、容易为人所接受，而权重按百分制形式设计，标准分的分数即该指标所占权重。541投资、财务、审计部门绩效评价指标权重的确定1财务部门绩效评价指标权重的确定6HY石化公司战略绩效评价指标体系的实施保障公司新体系或新制度的推广，离不开配套的保障措施。HY石化公司要想推行战略绩效评价指标体系，则应当在文化、培训、机制及信息系统等方面予以保障。61文化与培训保障优秀的公司文化可以为员工带来愉悦的工作氛围，无形之中可以提高员工工作效率。加强对员工的培训辅导，可以提升其技能，使之更好地为公司服务。611建立企业文化工作机构公司文化的建设需要长久的积累，公司管理层对这种文化的形成具有极大的引导作用，因此，HY石化公司在管理人员选拔时，应充分考虑候选人的学识、涵养及人品，使其能够为HY石化公司文化的建设起到积极作用。此外，HY石化公司应当成立专门的文化领导小组，诸如“企业文化中心”、“企业文化部”或“党群文化部”之类名称的相对独立部门，专门负责组织文化的建设工作。企业文化工作机构的基本工作职责可结合本单位实际，借鉴其他单位修改制定。HY石化公司在日常活动中，应积极组织团体活动，如羽毛球比赛、登山活动等，可以使公司队伍更加团结，使同事之间更容易建立友好互助的深厚友谊，有利于公司整体战斗力的提升，促进战略绩效评价工作的顺利展开。612设立文化专项资金公司文化的建设活动离不开资金的扶持，如果没有资金，很多活动将无法开展，因此，HY石化公司应设立专项基金用来支持公司的文化活动。企业文化专项资金支出可走工会专列账户，费用主要包括企业文化设施建设费用、文娱体育活动费用、宣传费用、教育培训费用和部门建设费用。具体的资金额度根据企业自身的实际情况制定，每年都需按财务管理规定做好费用预算。良好企业文化的培养与形成会给HY石化公司战略绩效评价体系的实施营造一个良好的氛围，督促员工认真执行评价标准，减少评价结果当中的主观成分，因此，设立文化专项基金对于战略绩效评价的实施显得十分必要。613加强员工培J员工的素养、技能直接影响着新的评价机制的实施效率。对于HY石化公司来说，战略绩效评价指标体系的实施是一个新的考核机制，如果员工对战略绩效指标评价的基本内容都不了解，则其实施过程会寸步难行。HY石化公司应将新的考核机制形成制度并推广到员工手中，同时加强与员工之间的交流与沟通。首先，要让员工认识到其自身在绩效评价工作中的重要性，其次，要加强员工对绩效评价指标和评价标准的理解，最后要使其熟知绩效评价程序，以免在考核过程中产生误会。此外，还应为员工解答疑问，及时让员工明确相关的责任，同时应保证信息畅通，让员工了解企业的发展动态，以对新的外部环境的变化做出及时反应和调整。62制度保障公司制度可以对各部门及员工进行约束，制度本身具备公平、公正、完善性才更能激励员工遵守，故HY石化公司战略绩效评价指标体系工作的顺利开展，应当在制度方面予以保障。621完善绩效评价机制战略绩效评价指标的引进对于HY石化公司来说是一次新的变革，也是一次进步，但绩效评价机制也不是一成不变的，应随着企业内外部环境的变化而变化，而且实施过程中可能会存在一些不足之处，公司应针对体制存在的缺陷不断进行改进，完善绩效评价机制，增加考核的客观、合理