海氏工作评价手册

海氏工作评价手册SHAPEMERGEFORMAT工作评价手册海氏工作评价手册（以HAYGROUP1999年版本为基础改进，内部使用）一、工作评价的海氏方法二、海氏工作评价的体系三、工作环境条件的评价一、工作评价的海氏方法1、工作评价（JOBEVALUATION）确定工作的相对价值的过程。是对工作自然属性的评价。海氏法是通过提取报酬要素，对各要素进行比较、评价，进行职位分级，它是目前最为流行的评价方法之一。2、海氏法（HAYMETHOD）20世纪50年代由EDWARDNHAY和DALEPURVES以30年代的要素比较法为基础改造设计而成，并不断改进和完善。海氏方法是一种精确的点值法。到1992年为全球9000家客户、美国FORTUNE杂志排名1000家工商企业中的470家所采用。海氏法以行政、管理、和专业类职位的评价最为有效，并且对文员、蓝领和技术人员等职位的评价中也被广泛采用。3、基本假设海氏职位评估的逻辑假设是组织是为完成其独特的最终目标而存在的；组织的产生原因为完成最终目标要求一个以上的人协作；组织中的职位是为完成组织最终目标而设置的；职位对组织目标的贡献是可测量的。二、海氏工作评价的体系1、评价要素体系（1）知能。（KNOWHOW，KH）人际关系技能。（CRITICALITYOFHUMANRELATIONS）管理技能。（BREADTHOFMANAGERIALANDOPERATIONALKNOWHOW）管理或运用技能的幅度专业技能。（DEPTHANDRANGEOFPRACTICAL/TECHNICAL/SPECIALIZEDKNOWHOW）经验、技巧和特有诀窍的深度和广度（2）解决问题的能力。（PROBLEMSOLVING，PS）思考的挑战性。（THINKINGCHALLENGE）思考的环境。（THINKINGENVIRONMENT）（3）所负责任。（ACCOUNTABILITY，AC）影响的数量级。（MAGNITUDE）影响范围和类型。（AREAANDTYPEOFIMPACT）行动的自由。（FREEDOMTOACT）2、要素说明（1）知能（KH）是各种技能的总和，是完成工作所必需的知识和技能要求。包含三个分要素知识技能（PRACTICAL,TECHNICAL,SPECIALIZEDKNOWHOW）从关于工作程序的最简单的知识到本专业领域必须训练才能具有的最为专业的和精深的知识。一个职位可能要求多样化的知识，但对每一种知识的要求并不深，也可能要求很少的知识，但要求很深。因此，对于每一职位的专业知识要求要在广度和深度之间进行结合和权衡。它包括人际关系技巧、关于应对工作环境的技巧、操作程序、特有技术、科学的或专业的训练。对多样化的管理性职能（操作、支持和管理）进行整合的知能。这一知能可能在计划、组织、执行、控制和评估等领域以协商或行政或结合的方式得以实施。人际关系技能。包括人际关系领域中主动性等人际交往技能。（2）解决问题的能力（PS）包含两个分要素，表中横向上是思考的环境，纵向上是思考的挑战性。解决问题是工作所要求进行的有关分析、评估、创造、解释和得出结论的“自发”思考。在某种程度上，当思考被标准、程序和其他因素所限制时，问题解决的可能性会被减小，最为重要的关联因素是知识能力。问题的解决测量了运用知识能力去确认、定义和解决一个问题的思维强度。“你思考你所知道的”，即使对于最有创造性的工作，这一点也是正确的。任何思考的原料都是由事实、原则和方法构成的知识。思考是把已经存在的东西组合在一起。因此，解决问题的能力被看作是利用知识能力的百分比。思考的环境描述了进行思考的自由程度，这由外部环境如法律、科学、商业等和组织内部环境如目标、政策、程序和实践所决定。思考的挑战性描述了为得出结论、做出决策、提供解答或发现新事物而进行的思维努力的特征。（3）所负责任（AC）是对任职者行为及其后果所负的责任。它是对工作或职位对最终结果影响程度的测量，包含三个分要素，横向是行动的自由，纵向要素测量的是工作对结果影响的重要性。在列中包含了第三个要素，工作的影响范围。三个维度按照重要性依次是行动的自由。控制和指导工作的程度。它是组织体系、人事和政策方向、程序、制度等因素的函数。影响的范围。是工作或职位影响最终结果的特征，从最直接的控制到完全间接的支持。重要性。组织受到工作或职位基本目的影响的程度。这种关系可能用量化的术语如金额表述，也可能用其他的尺度表述（非数量性的术语用来表示难以清晰确定或者用数量难以显著区分的关系）。海氏工作评价系统付酬因素描述付酬因素付酬因素释义子因素子因素释义知识技能水平要使工作绩效达到可接受的水平所必须的专门及相应的实际动作技能的总和专业理论知识对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门理解。该子系统分八个等级，从基本的第一级到权威专门技术的第八级。管理决窍为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。该子系统分五个等级，从起码的到全面的。人际技能该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。该子系统分“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级。解决问题的能力在工作中发现问题，分析诊断问题，提出、权衡与评价对策，做出决策等的能力思维环境指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该子因素分八个等级，从几乎一切按既定规则办的第一级（待同度常规的）到只做了含混规定的第八级（抽象规定的）思维难度指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分五个等级，从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无先例可借鉴的第五级（无先例的）承担的职务责任指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小行动的自由度职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与控制，该子因素包含九个等级，从自由度最小的第一级（有规定的）到自由度最大的第九级（一般性无指引的）职务对后果形成的作用该子因素包括四个等级第一级是后勤性作用，即只在提供信息或偶然性服务上出力；第二级是咨询性作用，即出主意和提供建议；第三级是分摊性作用，即与本企业内外其他部门和个人合作，共同行动，责任分摊；第四级是主要作用，即由本人承担主要责任。职务责任可能造成的经济性正负后果。该子因素包括四个等级，即微具体数量要视企业的具体情况而定。3、计分说明（1）海氏方法中，对于每一个要素的取分均采用二维的形式，根据每一个评价要素（FACTORS）的分要素（ELEMENTS）在二维表中确定一个交叉点，在该交叉点上取得该要素的点值。这个交叉点可以用一个类似于坐标的字母组合表示。（2）知能要素（KH）和所负责任（AC）两个要素量表中是绝对点值。而解决问题的能力（PS）量表中是百分比形式的相对值。这一百分比确定是在解决问题中所需要的知能（KH）的数量。因此，解决问题要素（PS）的得分是这个百分比与相应的知能要素（KH）得分的乘积。（3）海氏方法兼具标准化和客户定制的特点。首先，海氏方法在每一个要素及其分要素上建立了标准化的等级、等级标准以及相应的数值分配；在实施评价时，根据客户组织的规模和特点，在标准化的等级中选择在全部或部分等级中进行取分。也就是说，有的客户在实际取分时，可能在某些或全部分要素上只考虑其中的一个区间。但是，海氏方法所建立的标准化的评价尺度保持不变。（4）综合计分的方法。4、评价量表（见附件）1、技能水平技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成专业理论知识对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八级）。等级说明举例A、基本的熟悉简单工作程序复印机操作员B、初步业务的能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程接待员、打字员、订单收订员C、中等业务的对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能力人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师D、高等业务的能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理论性的）调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员E、基本专门技术对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当的理解，或者对科学的理论和原则基本理解会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理F、熟悉专门技术通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者/并且掌握了科学理论人力资源经理、总监、综合部门经理、专业人士（工程、法律等方面）G、精通专门技术精通理论，原则和综合技术专家（工程、法律等方面）、CEO、副总、高级副总裁H、权威专门技术在综合技术领域成为公认的专家公认的专家管理决窍等级说明职位起码的仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动的影响会计、分析员、一线督导和经理、业务员相关的决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等主任、执行经理多样的决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响助理副总、副总、事业部经理广博的决定一个主要部门的方向，或对组织的规划，运作有战略性的影响中型组织CEO、大型组织的副总全面的对组织进行全面管理大型组织的CEO人际技能等级说明职位1、基本的对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际沟通技巧，基本沟通技巧要求在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通,以获取信息和澄清疑问会计、调度员、打字员2重要的理解和影响人是此类工作的重要要求。此种能力既要理解他人的观点，也要有说服力以影响行为和改变观点或者改变处境，对于安排并督导他人工作的人，需要此类的沟通能力。订货员、维修协调员、青年辅导员3、关键的对于需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟通能力。需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属此等级人力督导、小组督导、大部分经理、大部分一线督导、CEO、助理副总、副总2、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因数。思维环境思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。思维难度指思维的复杂程度。思维环境的等级划分A、高度常规性的有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。B、常规性的有非常详细的标准规定并可立即获得协助。C、半常规性有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。D、标准化的有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。E、明确规定的对特定目标有明确规定的框架。F、广泛规定的对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。G、一般规定的为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。H、抽象规定的依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。思维难度的等级划分1、重复性的特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。2、模式化的相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。3、中间型的不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。4、适应性的变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。5、无先例的新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。3、承担的职务责任3、承担的职务责任有三个子因数。行动的自由度职务对后果的影响职务责任行动的自由度等级说明举例R、有规定的此岗位有明确工作规程或者有固定的人督导体力劳动者工厂工人A、受控制的此岗位有直接和详细的工作指示或者有严密的督导普通维修工一般文员B、标准化的此岗位有工作规定并已建立了工作程序并受严密的督导贸易助理木工C、一般性规范的此岗位全部或部分有标准的规程、一般工作指示和督导。秘书、生产线工人、大多数一线文员D、有指导的此岗位全部或部分有先例可依或有明确规定的政策，也可获督导大多专业职位、部分经理、部分主管E、方向性指导的仅就本质和规模，此岗位有相关的功能性政策，需决定其活动范围和管理方向某些部门经理、某些总监、某些高级顾问F、广泛性指引的就本质和规模，此岗位有粗放的功能性政策和目标，以及宽泛的政策某些执行经理、某些副总助理、某些副总G、战略性指引有组织政策的指导，法律和社会限制，组织的委托关键执行人员、某些副总、CEO职务对后果形成的影响等级说明举例A、后勤这些岗位由于向其它岗位提供服务或信息对职务后果形成作用某些文员、数据录入员、后勤员工、内部审计、门卫C、辅助这些岗位由于向其它岗位提供重要的支持服务而对结果有影响工序操作员、秘书、工程师、会计、人力资源经理S、分摊此岗位对结果有明显的作用介于辅助和主要之间P、主要此岗位直接影响和控制结果督导、经理、总监、副总裁三、工作饱满系数的评价1、工作饱满系数附加要素评价海氏工作评价体系中不包含岗位工作的饱满程度。为了解决特殊客户的需要，海氏另外提供了附加评价要素量表（ADDITIONALCOMPENSABLEELEMENTS，ACES）进行评价。海氏要求对工作的饱满程度进行评价，但工作饱满程度评价的分值不计算在海氏方法用三个大要素评价出的分值中。2、工作饱满系数附加要素评价方法定义额定工作时间与标准工作时间比值。额定工作时间是一个基本熟练的员工完成本岗位工作所需的时间。标准工作时间为8小时。3、附加要素评价量表工作饱满系数10090898079706960折算比例1009509085智能水平指导量表解决问题能力指导量表承担的职务责任指导量表利用海氏工作评价系统对职位进行工作评价举例职务状态构成职务状态构成是氏提出，他认为职务具有一定的“形态”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配，如图22。根据海氏工作评价系统法，上述三种职务分别属于以下三种类型营销副总属于“上山型”。该职务的责任比技能与解决问题的能力重要。产品开发工程师属于“下山型”。该职务的责任不及技能与解决问题能力重要。小车司机班班长属于“平路型”。技能和解决问题的能力与责任并重。技能与解决职务责任上山型问题能力平路型下山型图11职务的形态构成根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重。即分别向三个职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要型的一个百分数，这两个百分数之和恰为100。根据一般性原则，我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两组因素的权重分配分别为（4060）、（7030）、（5050）。综合加总时，可以根据企业不同工作职位的具体情况赋予二者以权重。职务评价的最终结果可用以下计算公式可一般地表示为WIFIT，M，HQFI（F，I，R）式中，WI表示第I种工作职位的相对价值；FIT，M，HQ为第I种工作职位人力资本存量使用性价值；FI（F，I，R）为第I种工作职位人力资本增量创新性价值；、分别表示第I种工作职位人力资本存量使用性价值和增量创新性价值的权重，1。一般情况下，、的取值大致有三种情况1），如会计、技工等工作职位的情形（平路型）；2），如工程师、营销员等工作职位的情形（下山型）；3），如总裁、副总裁、经理人员等工作职位的情形（上山型）。T专业理论知识（科学知识、专门技术及操作方法）M管理诀窍（计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍）H人际技能（有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧）Q解决问题能力F行动自由度I职务对后果形成的作用（行为后果影响）R职务责任（风险责任）这样我们将这三个职务在三个因素上的工作评价得分及其相应权重汇总如下营销副总评价总分1400（187）4010566016808产品开发工程师评价总分304（166）7026430432448小车司机班班长评价总分175（125）505750137875根据上述计算结果可以看出，用海氏工作评价法评价出的分数，比直觉性的主观评估要精确和合理一些，只是评价过程较复杂。评价分获得后，具体工资额的确定要参考外界市场情况确定。打分注意事项各项指标的不同级别很难用语言来定义和划清界限，属于个人感知的内容，是定性的划分而无法做到定量。因此其具体含义只能靠人们对该岗位在这些级别中的相对位置的感知而定。而且每项指标中的各个级别的名称（如管理诀窍中的“起码的/有关的/多样的/广博的/全面的”），只是为了更精细的说明程度加深的内涵。如果觉得难以理解和把握，就可以直接理解为“一级，二级，三级”或“第一，第二，第三”或“1、2、3”。评估打分时，可以以某一个岗位作为评估者自己的参照系和标尺，其他任何一个岗位与之进行比较，得到相应的主观认为的分数。当然，每一位评估者对以什么岗位为标尺是不可能一样的，就是要评估出自己认为应该具有的分数。从这个意义上来讲，每位评估者都是正确的，绝对不存在什么错误的打分。每一位评估者要保持自己的参考标准不变，绝对不能考虑被评估岗位的人的因素，否则就会造成评估结果的逻辑混乱。用海氏分析法评价出的分数，比直觉性的主观评估要精确和合理一些，只是评价过程较复杂，必须进行打分方法的培训。由于海氏分析法“凭借评估人对职位的感知”进行评分的特殊性，评估必须在没有间隔的时间内完成（一般在培训后直接评价和辅导），以免影响到评估人标尺的一致性。海氏分析得出的分数和排序，只是初步的一个参考值，应结合客户的实际情况进行适当的调整。如，不同级别的职位之间，总体上应拉开一定差距，以免造成实际的不公平；客户公司高层的打分可以作为参照的重要依据。经调整的分数可以直接作为薪酬计算的薪点值，而不同类型职位的薪酬结构可以参照职务形态构成得到。海氏分析法只是一种职位打分的方法，并不是职位之间尊卑的体现，咨询顾问决不能在评分或分数调整过程中搀杂对职位或在职人员的感情因素。具体工作流程见下图PAGEPAGE15封面北京李宁体育用品有限公司职务分析表目的通过对李宁公司职务的量化分析，确定公司各岗位员工对公司的相对贡献，为人力资源管理提供量化依据。结构1、依据三种付酬因素知识技能、解决问题能力及职务所承担的责任，将职务进行量化分解成相应的三个分表（如后所附）分别进行评分。2、最后根据各职务的特点赋予不同的权重计算出加权总分，即为该职务对公司的贡献分值。评分方法1、分表中的数值是由横纵两轴所表示的评价指标来决定的，评分时依据对两轴指标的评价找到对应的分值（注每一职务对应于每一分表只有一个分值），具体打分标准请参照各分表。2、此评分法只根据被评职务本身的性质与工作内容，以其职务描述为基础，不考虑担任该职务特定人物的特点与情况，也不需考虑外界人才市场的价格与条件。3、评分时仅考虑该职务相对于本公司的贡献，不必考虑其它公司或其它行业该职务的情况。第1页知识技能海氏职务分析指导图表（之一）知识技能知识技能是指使工作绩效达到可接受水平所必需的专门业务知识及相应的实际运作技能总和，这些知识和技能可以是技术性的、专业性的或行政管理性的。包括以下三个衡量因素1、管理技巧为达到要求绩效水平而具备的计划、执行、控制及评价的能力与技巧。如下表横轴所示。2、沟通交往能力该职务所需要的激励沟通，协调、培养、关系处理等方面人际交往技巧及沟通能力。如下表横轴所示。3、对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识的了解，从仅要求职业学校教育到精通某一专业共分为8级，这些专业知识包括技术性的、专业性的或行政管理性的。如下表纵轴所示。举例对打字员班长（职务A）、高级设计工程师（职务B）和地区销售经理（职务C）进行评分。评分1、打字员班长在专业知识成分上只需第3级（中等职业教育水平）即可胜任；在管理技巧上只需第1级（起码的）即可；沟通能力上，因为打字员文化水平要求不高，沟通不易，反而需要更高一级（关键的）水平，所以知识技能分值为115；2、高工专门技术要求很高，可定为第7级（精通专门知识的），但因其工作基本上属纯技术性的，管理性成分少，故管理技巧于沟通交往能力要求较低，分别均为第1档（起码的和基本的），所以职务B分值为304；3、地区销售经理需要有较为广泛的专门知识及管理与决策技巧，在知识和管理上分别定为第6级（熟练专门知识）和第4级（广博的），另外还要有熟练的沟通交往能力，这方面定为第3级（关键性的），因此职务C的分值为608。管理技巧和要求起码的有关的多样的广博的全面的人际关系技巧基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键科学知识、专业技术和实践经验基本的业务水平50576666768787100115115132152152175200576676768710010011513213215217517520023066768787100115115132152152175200200230264初等的业务水平66768787100115115132152152175200200230264768710010011513213215217517520023023026430487100115115132152152175200200230264264304350中等的业务水平87100115115132152152175200200230264264304350100115132132152175175200230230264304304350400115132152152175200200230264264304350350400460高等的业务水平115132152152175200200230264264304350350400460132152175175200230230264304304350400400460528152175200200230264264304350350400460460528600基本的专门技术152175200200230264264304350350400460460528608175200230230264304304350400400460528528608700200230264264304350350400460460528608608700800熟练的专门技术2002302642643043503504004604605286086087008002302643043043504004004605285286087007008009202643043503504004604605286086087008008009201056精通的专门技术2643043503504004604605286086087008008009201056304350400400460528528608700700800920920105612163504004604605286086087008008009201056105612161400权威的专门技术3504004604605286086087008008009201056105612161400400460528528608700700800920920105612161216140016004605286086087008008009201056105612161400140016001840第2页解决问题能力海氏职务分析指导图表（之二）解决问题能力解决问题的能力任何职务在工作中总要在一定程度上涉及解决问题的过程。典型的过程包括考察和发现问题，分清问题的主次轻重，诊断问题产生的原因，针对性的拟定出若干备选对策，在权衡与评价这些对策各自利弊的基础上作出决策，然后付诸实施等环节。包括以下两个衡量因素1、思维环境职务所处环境对担任职务人员的思维所设的限制。如下表纵轴所示。2、思维难度职务需要担任者进行创造性思维的程度大小，从几乎无需动多少脑筋只需按老规矩做的第一级，到完全无先例可供借鉴的第五级。如下表横轴所示。举例对打字员班长（职务A）、高级设计工程师（职务B）和地区销售经理（职务C）进行评分。评分1、打字员班长属于基层管理人员，受公司规章及上级指示约束大，思维环境属第2级（常规的），思维难度为第2级（模式化的），所以解决问题的能力评为16；2、高工要求高度的创造性思维，思维难度属第5级（无先例的），但因其设计受各种技术标准、行业规范及惯例约束，思维环境只能算第6级（规定较为广泛的），所以解决问题的能力评为66；3、地区销售经理因为公司只在各方面给予一定的规定，思维环境属第6级（规定较为广泛的），而他虽然要根据所负责地区的实际市场状况与条件进行判断，但并非无先例，思维难度为第4级（适应性的），所以解决问题能力评分为57。思维难度重复性的模式化的中间型的适应性的无先例的思维环境高度常规性的10141925331216222938常规性的12162229381419253343半常规性的14192533431622293850标准化的16222938501925334357有明确的规定19253343572229385066规定较为广泛22293850662533435776只有一般规定25334357762938506687抽象规定293850668733435776100第3页承担职务责任海氏职务分析指导图表（之三）承担的职务责任职务所承担的责任是指担任职务人员的行动对工作最终结果可能造成的影响。包括以下三个衡量因素1、职务责任可能造成的经济后果，分为四级，即微小的、少量的、中级的和大量的。如下表横轴所示。2、职务对结果的作用，分为四级，如下表横轴所示。第一级后勤性作用，只提供一点信息或偶然性服务。第二级咨询性作用，提出意见或建议，补充、解释与说明或有一定贡献。第三级分摊性作用，与其它职务共同负责工作结果，与本企业内部其它部门的或企业外部的别人合作。第四级主要作用，本职务承担主要责任，独立承担或虽有其它职务参与，但其它职务是次要的。3、行动的自主程度职务在多大程度上受到指导与控制，分为九级。如下表纵轴所示。举例对打字员班长（职务A）、高级设计工程师（职务B）和地区销售经理（职务C）进行评分。评分1、打字员班长行动自主程度颇小，属第3级（标准化的），但因他是一个班的管理者，所以其作用是第4级（主要的），不过他对经济结果责任属第1级（微小的），所以职务A的职务责任评分为66分；2、高工的行动自主程度不算太高，属第4级（一般性规范的），对后果形成所起作用较高，属第4级（主要的）或第3级（分摊的），经济结果则属局部性影响，为第2级（略有的），所职务B评分为115；3、地区销售经理是地区负责人，三方面要求都较高，其自主程度、作用与责任分别定为第6级（受到方向性指导）、第4级（主要的）和第3级（中等的），所以职务C总体评分为350。职务责任大小等级微小略有中等巨大金额范围职务对结果的作用间接直接间接直接间接直接间接直接后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要行动的自主程度有规定的101419251419253319253343253343571216222916222938222938502938506614192533192533432533435733435776受控制的16222938222938502938506638506687192533432533435733435776435776100222938502938506638506687506687115标准化的253343573343577643577610057761001322938506638506687506687115668711515233435776435776100577610013276100132175一般性的38506687506687115668711515287115152200435776100577610013276100132175100132175230506687115668711515287115152200115152200264有指导的57761001327610013217510013217523013217523030466871151528711515220011515220026415220026435076100132175100132175230132175230304175230304400受到方向性指导87115152200115152200264152200264350200264350460100132175230132175230304175230304400230304400528115152200264152200264350200264350460264350460608受到广泛性指引132175230304175230304400230304400528304400528700152200264350200264350460264350460608350460608800175230304400230304400528304400528700400528700920受到战略性指引20026435046026435046060835046060880046060880010562303044005283044005287004005287009205287009201216264350460608350460608800460608800105660880010561400仅有一般性指引304400528700400528700920528700920121670092012161600350460608800460608800105660880010561400800105614001840400528700920528700920121670092012161600920121616002112权重分配表职务评价因素权重分配表我们假设知识技能、解决问题能力和职务责任这三个职务评价因素的影响力不同，它们在不同职务中所发挥的作用各有偏重。一般评价因素的权重可以分为三种类型1、职务责任比知识技能和解决问题能力重要。如公司副总裁、销售经理、负责生产的厂长等。2、职务责任与知识技能和解决问题能力并重。如会计等职能职务。3、职务责任不及知识技能和解决问题能力重要。如科研开发、市场分析等职务。以下我们依据这三种类型分别给出了五种权重分配，请依据您对职务的判断，选出您认为合理的权重分配，在后面的表格内填入相应的序号。知识技能解决问题能力职务责任总计1307010024060100350501004604010057030100封面北京李宁体育用品有限公司职务分析表目的通过对李宁公司职务的量化分析，确定公司各岗位员工对公司的相对贡献，为人力资源管理提供量化依据。结构1、依据三种付酬因素知识技能、解决问题能力及职务所承担的责任，将职务进行量化分解成相应的三个分表（如后所附）分别进行评分。2、最后根据各职务的特点赋予不同的权重计算出加权总分，即为该职务对公司的贡献分值。评分方法1、分表中的数值是由横纵两轴所表示的评价指标来决定的，评分时依据对两轴指标的评价找到对应的分值（注每一职务对应于每一分表只有一个分值），具体打分标准请参照各分表。2、此评分法只根据被评职务本身的性质与工作内容，以其职务描述为基础，不考虑担任该职务特定人物的特点与情况，也不需考虑外界人才市场的价格与条件。3、评分时仅考虑该职务相对于本公司的贡献，不必考虑其它公司或其它行业该职务的情况。第1页知识技能海氏职务分析指导图表（之一）知识技能知识技能是指使工作绩效达到可接受水平所必需的专门业务知识及相应的实际运作技能总和，这些知识和技能可以是技术性的、专业性的或行政管理性的。包括以下三个衡量因素1、管理技巧为达到要求绩效水平而具备的计划、执行、控制及评价的能力与技巧。如下表横轴所示。2、沟通交往能力该职务所需要的激励沟通，协调、培养、关系处理等方面人际交往技巧及沟通能力。如下表横轴所示。3、对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识的了解，从仅要求职业学校教育到精通某一专业共分为8级，这些专业知识包括技术性的、专业性的或行政管理性的。如下表纵轴所示。举例对打字员班长（职务A）、高级设计工程师（职务B）和地区销售经理（职务C）进行评分。评分1、打字员班长在专业知识成分上只需第3级（中等职业教育水平）即可胜任；在管理技巧上只需第1级（起码的）即可；沟通能力上，因为打字员文化水平要求不高，沟通不易，反而需要更高一级（关键的）水平，所以知识技能分值为115；2、高工专门技术要求很高，可定为第7级（精通专门知识的），但因其工作基本上属纯技术性的，管理性成分少，故管理技巧于沟通交往能力要求较低，分别均为第1档（起码的和基本的），所以职务B分值为304；3、地区销售经理需要有较为广泛的专门知识及管理与决策技巧，在知识和管理上分别定为第6级（熟练专门知识）和第4级（广博的），另外还要有熟练的沟通交往能力，这方面定为第3级（关键性的），因此职务C的分值为608。管理技巧起码的有关的多样的广博的全面的沟通交往能力基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键专业知识、专业经验与实际方法基本职业教育水平50576666768787100115115132152152175200576676768710010011513213215217517520023066768787100115115132152152175200200230264初等职业教育水平66768787100115115132152152175200200230264768710010011513213215217517520023023026430487100115115132152152175200200230264264304350中等职业教育水平87100115115132152152175200200230264264304350100115132132152175175200230230264304304350400115132152152175200200230264264304350350400460高等职业教育水平115132152152175200200230264264304350350400460132152175175200230230264304304350400400460528152175200200230264264304350350400460460528600基本专业知识152175200200230264264304350350400460460528608175200230230264304304350400400460528528608700200230264264304350350400460460528608608700800熟练专业知识2002302642643043503504004604605286086087008002302643043043504004004605285286087007008009202643043503504004604605286086087008008009201056精通专业知识2643043503504004604605286086087008008009201056304350400400460528528608700700800920920105612163504004604605286086087008008009201056105612161400权威专业知识3504004604605286086087008008009201056105612161400400460528528608700700800920920105612161216140016004605286086087008008009201056105612161400140016001840第2页解决问题能力海氏职务分析指导图表（之二）解决问题能力解决问题的能力任何职务在工作中总要在一定程度上涉及解决问题的过程。典型的过程包括考察和发现问题，分清问题的主次轻重，诊断问题产生的原因，针对性的拟定出若干备选对策，在权衡与评价这些对策各自利弊的基础上作出决策，然后付诸实施等环节。包括以下两个衡量因素1、思维环境职务所处环境对担任职务人员的思维所设的限制。如下表纵轴所示。2、思维难度职务需要担任者进行创造性思维的程度大小，从几乎无需动多少脑筋只需按老规矩做的第一级，到完全无先例可供借鉴的第五级。如下表横轴所示。举例对打字员班长（职务A）、高级设计工程师（职务B）和地区销售经理（职务C）进行评分。评分1、打字员班长属于基层管理人员，受公司规章及上级指示约束大，思维环境属第2级（常规的），思维难度为第2级（模式化的），所以解决问题的能力评为16；2、高工要求高度的创造性思维，思维难度属第5级（无先例的），但因其设计受各种技术标准、行业规范及惯例约束，思维环境只能算第6级（规定较为广泛的），所以解决问题的能力评为66；3、地区销售经理因为公司只在各方面给予一定的规定，思维环境属第6级（规定较为广泛的），而他虽然要根据所负责地区的实际市场状况与条件进行判断，但并非无先例，思维难度为第4级（适应性的），所以解决问题能力评分为57。思维难度重复性的模式化的中间型的适应性的无先例的思维环境高度常规性的10141925331216222938常规性的12162229381419253343半常规性的14192533431622293850标准化的16222938501925334357有明确的规定19253343572229385066规定较为广泛22293850662533435776只有一般规定25334357762938506687抽象规定293850668733435776100第3页承担职务责任海氏职务分析指导图表（之三）承担的职务责任职务所承担的责任是指担任职务人员的行动对工作最终结果可能造成的影响。包括以下三个衡量因素1、职务责任可能造成的经济后果，分为四级，即微小的、少量的、中级的和大量的。如下表横轴所示。2、职务对结果的作用，分为四级，如下表横轴所示。第一级后勤性作用，只提供一点信息或偶然性服务。第二级咨询性作用，提出意见或建议，补充、解释与说明或有一定贡献。第三级分摊性作用，与其它职务共同负责工作结果，与本企业内部其它部门的或企业外部的别人合作。第四级主要作用，本职务承担主要责任，独立承担或虽有其它职务参与，但其它职务是次要的。3、行动的自主程度职务在多大程度上受到指导与控制，分为九级。如下表纵轴所示。举例对打字员班长（职务A）、高级设计工程师（职务B）和地区销售经理（职务C）进行评分。评分1、打字员班长行动自主程度颇小，属第3级（标准化的），但因他是一个班的管理者，所以其作用是第4级（主要的），不过他对经济结果责任属第1级（微小的），所以职务A的职务责任评分为66分；2、高工的行动自主程度不算太高，属第4级（一般性规范的），对后果形成所起作用较高，属第4级（主要的）或第3级（分摊的），经济结果则属局部性影响，为第2级（略有的），所职务B评分为115；3、地区销售经理是地区负责人，三方面要求都较高，其自主程度、作用与责任分别定为第6级（受到方向性指导）、第4级（主要的）和第3级（中等的），所以职务C总体评分为350。职务责任大小等级微小略有中等巨大金额范围职务对结果的作用间接直接间接直接间接直接间接直接后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要行动的自主程度有规定的101419251419253319253343253343571216222916222938222938502938506614192533192533432533435733435776受控制的16222938222938502938506638506687192533432533435733435776435776100222938502938506638506687506687115标准化的253343573343577643577610057761001322938506638506687506687115668711515233435776435776100577610013276100132175一般性的38506687506687115668711515287115152200435776100577610013276100132175100132175230506687115668711515287115152200115152200264有指导的57761001327610013217510013217523013217523030466871151528711515220011515220026415220026435076100132175100132175230132175230304175230304400受到方向性指导87115152200115152200264152200264350200264350460100132175230132175230304175230304400230304400528115152200264152200264350200264350460264350460608受到广泛性指引132175230304175230304400230304400528304400528700152200264350200264350460264350460608350460608800175230304400230304400528304400528700400528700920受到战略性指引20026435046026435046060835046060880046060880010562303044005283044005287004005287009205287009201216264350460608350460608800460608800105660880010561400仅有一般性指引304400528700400528700920528700920121670092012161600350460608800460608800105660880010561400800105614001840400528700920528700920121670092012161600920121616002112权重分配表职务评价因素权重分配表我们假设知识技能、解决问题能力和职务责任这三个职务评价因素的影响力不同，它们在不同职务中所发挥的作用各有偏重。一般评价因素的权重可以分为三种类型1、职务责任比知识技能和解决问题能力重要。如公司副总裁、销售经理、负责生产的厂长等。2、职务责任与知识技能和解决问题能力并重。如会计等职能职务。3、职务责任不及知识技能和解决问题能力重要。如科研开发、市场分析等职务。以下我们依据这三种类型分别给出了五种权重分配，请依据您对职务的判断，选出您认为合理的权重分配，在后面的表格内填入相应的序号。知识技能解决问题能力职务责任总计1307010024060100350501004604010057030100封面北京李宁体育用品有限公司职务分析表目的通过对李宁公司职务的量化分析，确定公司各岗位员工对公司的相对贡献，为人力资源管理提供量化依据。结构1、依据三种付酬因素知识技能、解决问题能力及职务所承担的责任，将职务进行量化分解成相应的三个分表（如后所附）分别进行评分。2、最后根据各职务的特点赋予不同的权重计算出加权总分，即为该职务对公司的贡献分值。评分方法1、分表中的数值是由横纵两轴所表示的评价指标来决定的，评分时依据对两轴指标的评价找到对应的分值（注每一职务对应于每一分表只有一个分值），具体打分标准请参照各分表。2、此