汽车4s店售后kpi问题之对症下药

当我们4S店售后实际的业绩指标低于预测目标时，尝试以下问题的分析与解决策略营业收入这是什么如何衡量数据来源如何计算整个维修车间的营业收入总额一段时间内的总销售额售后服务中心内部报告维修工单的销售金额加总售后服务中心总经理下达的销售目标任务或通过对上月、去年同期和趋势的判断自己做出的预测与销售部门保持紧密联系，因为他们对售后服务的业务量有很大的影响。类别当实际营业收入低于预测时，分类别检查销售维修车间的顾客工时内部工时索赔工时检查业务量要素找寻建议发现的问题采取的行动维修工单的平均工时低于预测加强激励机制对服务顾问进行销售技巧培训请服务顾问在记录信息时与顾客一起检查历史维修记录要求服务顾问在记录信息时进行全面的绕车检查请服务顾问与维修技师一起追踪维修情况，找出在信息记录时没有发现的维修需求维修工单的平均销售额低于预测同上工时费是否比预计目标要低是否售后服务中心售出了多于预计目标的折扣工时当实际营业收入低于预测时，分析维修工单找出问题发生在哪里以及可能采取的行动记流水账的维修工单数量同上服务顾问只是单纯地记录下顾客说了什么，但并没有销售需要的服务采取的行动当实际营业收入低于预测时通过增加维修技师、服务顾问和/或维修工位的数量来提高车间生产力增加广告和促销的预算提高工时费率增加在信息记录时销售额外服务的激励机制业务量这是什么如何衡量数据来源如何计算一个月中销售的工时数量将销售收入预测除以平均工时费率整个维修车间的业务量一个月中维修工单的数量售后服务中心内部报告工单派工记录销售收入预测除以维修工单的平均销售额工时种类提问行动内部工时有二手车需要进行维修调试吗有新车需要准备吗索赔工时是否所有没完成的索赔维修都已经完成了维修车间的营业时间对顾客是否方便售后服务中心是否申请了索赔维修相关的费用是否整体质量的提高要求更着重于零售工时当实际业务量低于预测时，按类型分析销售看是否有某一类的工时业务量有下降零售或车间工时营业时间是否有竞争力售后服务中心在社区的信誉口碑如何售后服务中心的价格是否有竞争力服务顾问是否按服务标准在销售售后服务中心是否有服务套餐并对其进行了有效的运用售后服务中心员工是否对顾客进行了跟踪回访，让他们有再次光顾售后服务中心的理由顾客是否认为这个售后服务中心是维修和保养他们的爱车的最好地方售后服务中心对保养项目和顾客自费的维修项目是否有激励措施工时种类提问行动大修当找出需要进行的维修项目时，提供有竞争力的换油、快修等服务。在恰当的媒体进行广告电气系统同上操控系统同上提供价格有竞争力的前轮平衡调试销售轮胎并提供免费换胎服务进行绕车检查，找出有磨损的轮胎变速箱同上提供价格有竞争力的变速箱检查和加油服务顾问查看车辆历史维修记录并推荐需要的保养项目当实际业务量低于预测时，检查派工记录以确定是否某一类维修较少悬挂系统同上在售后服务区陈列悬挂系统检查底盘并找出维修需求提供快修服务毛利这是什么如何衡量数据来源如何计算确定为什么发生问题确定车间有多少不能按时完成的维修工作工作进度如果过多零件缺货缺乏合格的技师糟糕的工单分派服务顾问没有得到所需的授权糟糕的内部沟通维修技师看到问题不反映缩短在零件柜台等候取件的时间为维修技师提供疑难故障排除的技术支持把工作平均地分配到一天中雇用适当数量的维修技师完成维修工作效率低的原因确定是否某一位服务顾问售出的工时数量或维修工单的数量低于预测薪酬制度中缺乏激励机制缺乏培训缺乏促销需要更换服务顾问工时销售额的毛利率百分比从销售收入预测中减去维修技师的工资，再除以销售收入每笔维修工单的平均工时毛利销售收入毛利预测除以维修工单数量预测在支付了销售人员工资后余下的可以用于支付售后服务中心营运费用的钱总工时费的毛利额售后服务中心内部报告销售收入预测乘以工时销售毛利率采取的行动当实际的营业收入低于预测时通过团队协作，多层次的技能水平组合及利用学徒工将维修所需的技能与工时收费更有效地结合起来分析工时的不同类型，找出问题是否发生在某一类工时上或者某一组技师售后服务中心是不是支付了额外的诊断费用给技师而不能从顾客处收回，或者技师夸大虚报了工时改变售后服务中心的薪酬制度，实际销售给顾客多少工时就支付多少工时费给技师如果技师花费的工时数量超过了给顾客报价的工时，那么损失由技师自行承担检查技师的工作时间记录单，保证在维修工单反面记录的工时数与前面售出工时是一致的，支付给技师的工时不会超过您向客户售出的工时检查服务顾问的生产力看是否某一个或几个服务顾问没有达到预期的业绩，辅导和/或培训他们能使他们做得更好，或者替换表现差的服务顾问检查服务顾问的生产力看是否记流水账似的维修工单过多检查由于顾客投诉、售后服务中心想挽回顾客或被拒签的索赔工时（政策）而导致没有收费的工时数量，确保正确地进行了记录并采取了行动计划确保诊断费用由顾客全部承担而不是由售后服务部承担提高内部工时费率，与报给客户的工时费率一致向其它部门包括您自己收取维修服务费现金流这是什么如何衡量数据来源如何计算平均维修周期总的时间除以交车的数量就是平均维修周期现金流是在整个部门流动的资金收入和支出应收帐龄超过30天售后服务中心内部报告应收账款记录售后应收帐龄超过30天的账款总额采取的行动当实际营业收入低于预测时，检查平均维修周期检查车间和派工记录以确定是否因为零件供应不及时而使维修的车辆不能及时完工检查车间和派工记录以确定是否所有的车辆都安排在同一天修理了检查车间和派工记录以确定是否车辆在信息记录的时候耗时太长或所有的车辆信息记录都在同一时间进行检查车间和派工记录以确定顾客是不是把售后服务中心当停车场了检查车间和派工记录以确定顾客是不是在利用日租金政策增加顾客在休息等待时能接受快修服务的机会把内部的维修工单留到晚上来做，尽量在一轮班次中完工有技师空出来可以接下一个工作时才安排顾客来维修车间做维修工单信息记录；如果所有的车都预约到上午来，那么售后服务中心就会变成一个停车场，既浪费时间去移车，又占用了资源，延迟了现金流与零件部协调确保充足的供货及供货效率采取的行动当实际营业收入低于预测并且应收帐龄超过30天时，检查帐龄报告确定应收账款的帐龄恰当吗确定对于不按时付款的行为是否有惩罚条例修改您的信用应收账款政策，使付款成为客户的首要任务指派售后服务中心的专人负责提醒顾客他们还欠你钱索赔量这是什么如何衡量数据来源如何计算每个索赔工单的工时数量索赔维修工时数量除以索赔维修工单数量对经销商售后服务中心来说是收入，对厂家来说是费用索赔维修工单的数量售后服务中心内部报告派工记录通用索赔管理系统预计每月总的索赔工时收入除以平均每笔维修工单的工时收入采取的行动当实际索赔工时销售低于预期值时确保所有的索赔工单已记录并存档与索赔员一起检查是否所有的索赔单都已经提交了申请检查被拒签的索赔申请，并制订改善的行动计划调查客户对售后服务中心信誉度的认同度，确保所有的顾客都回到您的售后服务中心进行车辆维修确定技师是否把所有额外的售后服务都归纳在索赔工时下技师和服务顾问是否遵循售后服务公告并按要求将保修旧零件上交检查服务顾问的奖金制度采取的行动当实际索赔销售或每笔维修工单的平均工时数量高于预期值时检查是否所有提交的索赔单都是实际已经发生的检查技师工作记录确定是否有人没有经过管理层的授权就进行额外的维修工作审计新车验收程序，确保在交车前就该做好的工作不要等到索赔时才来做观察服务顾问确保他们没有销售不必要的索赔服务检查服务顾问的奖金制度可变费用这是什么如何衡量数据来源如何计算服务经理可以控制的费用。这笔费用的目的是用以增加销售、毛利或提升客户满意度可变费用占毛利的百分比售后服务中心内部报告财务报表用可变费用的总额除以毛利润的预测值费用种类提问行动经理主管津贴相当于业务量来讲是不是经理主管过多车间主管、服务经理、服务经理助理相对于他们的工作来讲经理主管的津贴是否过高薪水（其他员工）相当于业务量来讲支持性的员工过多检查岗位工作职责描述，保证每个员工每天都有充足的工作裁减不必要的岗位与其它部门共同分享某些职位的员工佣金和提成（其它员工）佣金制度是否达到了预期的效果员工的薪水比他们实际贡献的价值要高可以调整薪酬制度以降低成本以增加利润吗提高佣金提成的风险比例,薪金与业绩挂钩,增加员工间的竞争当可变费用的百分比超过预测时，意味着费用没有产出应有的效果分析每一个费用的种类，找出不寻常的费用并采取适当的行动广告及促销费用媒体的投放是否达到了目标受众重新设计广告和促销使之更为有效把握好来店顾客增加的机会，提高服务顾问的销售能力培训费技师的高流动率是否造成了培训费的浪费培训是否带来了预期的工作效率的提升售后服务债权维修周期控制在合理的范围内是否能尽量减少占用资金售后服务中心是否提供快修服务定期保养车辆使车辆受损的机会降至最低，如果是顾客自已造成的车辆受损由顾客自行承担费用工具设备费是否有监督工具和设备的库存和使用方法是否给了技师一些工具津贴费让他们自己管理这部分费用是否有统一的采购以保证用最低的价格购买并减少不必要的购买项目设备和车辆的费用是否对设备进行定期保养以尽量延长使用寿命当售后服务中心内部维修的成本不值得投资的话，是否有转包出去员工这是什么如何衡量数据来源如何计算技师效率用付费给所有技师的额定工时数除以分配给所有技师的实际工时数量技师生产力实际被分配到工作的小时数除以所有技师可以工作的小时数服务顾问效率预测的工时营业收入除以预测的维修工单数量服务顾问生产力预测的维修工单数量除以服务顾问的数量维修车间关键员工工作效率的衡量服务顾问流动率售后服务中心派单系统技师薪酬记录售后服务中心系统提供者与财务记录相比较的服务顾问记录人事记录年内流失的员工总数除以员工的总数量采取的行动当维修技师的效率低于预测时只给受过相应维修培训的技师分派工作车间主管或技师的领头人对难度大的维修进行支持提供适当的工具使技师能达到期望值检查零件部的程序保证尽可能减少零件延误的时间检查维修工单信息记录流程以保证技师有必要的信息完成维修对顾客反馈完整的描述当维修技师的生产力低于预测时检查派单系统以保证技师一天的时间安排得很充实，工作分配公平减少技师的数量检查技师旷工的情况当技师开始工作时保证工位工具设备齐全技师是不是不到下班时间就整理好东西走了采取的行动当服务顾问的效率或生产力低于预测时增加/改进他们的培训改变他们的薪酬计划，提供奖金制度举办竞赛看谁改进最大检查维修工单，评估服务顾问售出的工时和维修工单记录的数量花时间在服务一线并观察服务顾问是否运用了信息记录检查表服务顾问在信息记录时是否进行了绕车检查是否检查了车主的历史维修记录服务顾问是否推荐了需要的保养项目服务顾问是否推销了附件服务顾问是否追踪了维修，保证遵守了所有的承诺并在需要进行额外维修的时候打电话征询了顾客的意见当员工流动率高于预测时确保薪酬计划有竞争力保证员工有提升的机会举行员工大会找出导致员工流动率高的原因并采取必要的措施改善雇用流程提供有吸引力和令人满意的工作环境与辞职的员工面谈找出离职的原因使用健全的人力资源政策衡量和提升员工满意度客户这是什么如何衡量数据来源如何计算整体的售后服务满意度直接从客户满意度报告中获得投诉的数量投诉工单的总数量进行维修保养服务的车辆的平均车龄进行维修保养服务的车辆车龄的总和除以车辆的总数所有生