广西柳工机械股份有限公司研发战略和研发管理项目建议书

广西柳工机械股份有限公司研发战略和研发管理项目建议书2005年5月15日广西柳工机械股份有限公司研发战略和研发管理项目建议书1、本项目建议书为新华信与广西柳工机械股份有限公司的文件，未经对方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息；2、新华信拥有该项目建议书的全部版权和知识产权，受法律保护。未经新华信书面许可或授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售；3、对任何侵犯版权和泄密的行为，以及由此对新华信造成的经济损失，新华信公司保留追究其法律责任的权力。客户阅读该项目建议书即表明遵守该保密和版权约定。4、对本项目建设书如有任何疑问，请与新华信联系，联系人高晓春01058671818130；139910802800；GAOXIAOCHUNSINOTRUST4任爱民01058671818168RENAIMINSINOTRUST保密和版权声明重要说明该项目思路基于新华信与广西柳工机械股份有限公司初步访谈后提出的初步设想。这些初步设想是在对广西柳工有限了解基础上提出的，远不是新华信的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合广西柳工实际的管理咨询方案，需要（1）深入广泛的内部访谈；（2）具体情况的详细分析；（3）广西柳工和新华信顾问间的充分沟通；（4）基于事实的数据分析；（5）过去经验的充分参照；（6）管理工具的创造性运用；（7）切实可行的评价建议。但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合广西柳工机械股份有限公司的研发战略咨询方案。目录一、项目背景和目标二、项目思路和方法三、项目内容和成果四、项目运作和安排五、新华信相关咨询案例六、新华信管理咨询简介柳工成立于1958年，曾经创造了辉煌的历史，经历了逐步调整阶段和高速发展阶段，目前步入到战略发展阶段，面对日益激烈的市场竞争，我们认为以市场为导向提升研发能力是柳工未来取胜的关键制订了“十五”发展规划以装载机为主体，以挖掘机和压路机为两翼等多品种延伸的产品布局正渐渐形成；迈出了国际化的步伐，装载机实现出口2004年111月销售325亿元，销量15068台成立于1958年；1993年深交所上市；中国装载机行业排头兵；1993年销售装载机3100多台，销售收入11亿多元，利润28亿元。逐步调整阶段高速发展阶段战略发展阶段处于改革、改制、创新的摸索之中；主导产品基本上只有轮式装载机；销售收入在68亿元，销售量在24002800多台之间徘徊；利润逐年呈下降趋势。起步发展阶段1231993年2000年2005年如何进行公司战略定位，包括战略目标、业务定位、市场定位和竞争定位在公司战略明晰的前提下，如何制订科学、适用的研发战略是打造公司核心竞争力的关键所在如何提升研发管理水平将是柳工研发工作的重点4当前，通过制订研发战略来打造核心能力平台是实现柳工战略目标和战略定位的根本保障2005年销售403亿元销量16750台2006年销售506亿元销量19200台开放的、国际化的柳工装载机挖掘机压路机小型工程机械摊铺机平地机铣刨机战略定位业务组合核心能力平台研发战略另外，柳工在工程机械行业的差异化竞争战略也必须以应用研究、产品开发和工艺改进为基础以质量取胜是柳工的战略思想用户至上是柳工的经营理念技术领先是柳工竞争的策略和优势战略优势战略目标被顾客觉察的独特性低成本地位全产业范围仅限特定细分市场差异化质量取胜技术领先客户至上总成本领先集中差异化应用研究优势产品开发优势工艺改进优势而柳工目前在研发战略、研发人才、研发组织和研发激励等方面均存在不足研发人才研发战略研发激励研发组织研发战略方面，从柳工的近期业务发展目标来看，核心产品挖掘机所占比重过大（超过四分之三），缺少规模性的新业务增长点柳工20042006年战略规划的各业务目标信息来源上市公司年报新华信研究从发展空间和盈利水平综合分析来看，柳工当前的核心产品装载机的发展空间有限，柳工未来将面临较大的经营压力资料来源中国工程机械工业年鉴中国工业机械工业协会网站新华信研究工程机械行业中主要细分市场的规模和盈利水平市场发展空间装载机汽车起重机毛利率高低小大大型摊铺机注气泡大小表明现有市场规模小型机械挖掘机压路机搅拌车小型挖掘机泵车拖泵而柳工缺乏明确的研发战略来保障科学、动态的产品规划是柳工目前的核心问题利润第一层面拓展并确保核心产品的运作第二层面发展新产品第三层面种子项目、新技术时间安排近期中期远期资料来源柳工人力资源战略规划装载机挖掘机压路机小型工程机械摊铺机平地机铣刨机其他产品研发柳工产品规划示意研发战略（研发目标技术发展策略系统产品规划新产品开发）柳工产品动态规划图研发人才方面，对比来看，柳工技术研发部员工的学历层次与徐工技术中心的技术人员队伍有较大差距博士后博士拥有高中级技术职称或硕士学历其他柳工、徐工研发队伍学历对比分析在徐工技术中心，拥有高中级技术职称或硕士学历的人员有240名，另外还有2名博士，3名博士后。柳工技术研发部没有拥有博士或博士后学历的员工。资料来源柳工内部资料徐工集团网站新华信研究从人才结构来看，技术研发部缺乏36岁以上、经验丰富的技术人员技术研发部技术人才注年龄分布25岁以下2630岁3135岁3640岁4145岁4650岁5155岁56岁以上单位人资料来源柳工内部资料分析柳工技术研发部25岁以下、2630岁和3135岁的技术人员分别有19人、29人和36人，但36岁40岁、4145岁、4650岁和5155岁的人数分别只有9人、8人、5人、1人，说明目前经验丰富的技术人员数量少，同时流动性较强的35岁以下的人员占的比例较高，不利于技术队伍的稳定。应努力通过改善薪酬制度、明确职业规划等提高员工满意度，维护技术人员的稳定性，同时采取各种方式加强部门内技术交流，避免出现技术经验的断层。注这里的技术人员包括见习生、工程师、设计师和技术管理人员。从学历、年龄分布来看，目前柳工既缺乏年轻的高学历技术人才，也缺乏经验丰富的高学历技术人才，导致出现后备人才短缺和经验断层技术部门硕士学历拥有者年龄分布单位人25岁以下2630岁3135岁3640岁4145岁4650岁5155岁56岁以上分析柳工技术部门中30岁及以下的硕士学历拥有者仅有2名，数量过少，将会影响到后备高级技术人员的培养，同时40岁以上的仅有一名，缺乏经验丰富的高学历技术人员，另外也不利于技术队伍的稳定；资料来源柳工内部资料研发组织方面，第一，股份公司技术研发部与集团福建子公司的研发领域有一定重叠股份公司（上市）技术研究发展部制造技术部江苏柳工（镇江）江阴道路机械挖掘机制造分公司集团其他子公司集团公司企业技术中心压路机小型工程机械各分厂技术组扬州（建筑机械）上海（叉车）福建（工程机械）辅件挖掘机装载机路面机械机电一体化实验室挖掘机资料来源柳工访谈第二，股份公司技术研发部与挖掘机制造分公司挖掘机研发人员的管理关系没有理顺股份公司（上市）技术研究发展部制造技术部江苏柳工（镇江）江阴道路机械挖掘机制造分公司集团其他子公司集团公司企业技术中心压路机小型工程机械各分厂技术组扬州（建筑机械）上海（叉车）福建（工程机械）辅件挖掘机装载机路面机械机电一体化实验室挖掘机资料来源柳工访谈第三，股份公司技术研发部与两个子公司（镇江、江阴）研发机构的关系定位不清股份公司（上市）技术研究发展部制造技术部江苏柳工（镇江）江阴道路机械挖掘机制造分公司集团其他子公司集团公司企业技术中心压路机小型工程机械各分厂技术组扬州（建筑机械）上海（叉车）福建（工程机械）辅件挖掘机装载机路面机械机电一体化实验室挖掘机资料来源柳工访谈研发激励方面，从激励制度看，“专家制”的激励对象是技术人员，但技术人员中仍有相当一部分认为专家评定并不能起到很好的激励作用问题您同意“专家评定能够对相关人员起到很好的激励作用”的说法吗（样本量95）非常同意同意中立不同意极不同意信息来源新华信柳工问卷调查结果另外，“专家制”门槛太高，难以实现最初建立“专家制”的目的“为造就一支高效、精干专家队伍，吸引更多优秀人才，激发广大科技工作者的工作热情，促使更多优秀科技人才脱颖而出，加速培养技术带头人队伍，保证公司快速、健康发展，特制定本办法。”柳工股200326号关于下发公司专家评定及管理办法的通知有6年以上的专业技术实践经验具备工程师以上任职资格，并担任主任工程师以上技术职务三级专家有12年以上的专业技术实践经验具备高级工程师以上任职资格，担任主任工程师以上技术职务二级专家有20年以上的专业技术实践经验具备高级工程师任职资格，担任副总工程师以上技术职务一级专家部分候选资格列表进行专家评定的目的是通过改善优秀技术人员的待遇来留住人才，但从候选资格可以看出，具备相应资格的多为技术管理人员，一些非管理层或工作年限较短的技术拔尖人才难以成为专家。资料来源柳工人力资源战略规划从激励方式看，有超过一半的技术人员认为公司很少或者从来没有用非物质激励因素来激励员工问题公司有没有用一些非物质的激励因素（如工作环境、学习培训机会、发展前途等）来激励员工（样本量97）经常有有时有不确定很少有从来没有资料来源柳工人力资源战略规划综合来看，广西柳工机械股份有限公司将面临四大研发问题如何制定研发战略如何在与公司战略、业务战略交互分析的基础上，制定研发战略，包括中短期目标、中长期目标和基于技术发展策略的产品规划。如何配置研发资源如何配置研发人员、研发资金，如何获取研发信息。如何搭建研发组织如何理顺股份有限公司内部和外部的研发组织关系和功能定位。如何激励研发人员如何创新性的设计适合柳工的研发人员激励办法。1234针对面临的问题，我们认为本次战略规划项目应该关注下面三个要点明确研发战略明确柳工的研发目标、研发领域、研发模式、核心技术发展策略和产品规划1配置研发资源优化配置研发人员，确定适当的研发资金比例，完善研发信息系统2优化研发管理完善柳工研发组织，明确各层功能定位，优化研发流程，改进研发考核和激励手段3最终，通过本次战略咨询项目帮助广西柳工达到如下目标短期目标长期目标深入了解广西柳工的研发状况，发现管理问题，并结合公司战略明确研发战略现有技术和产品的选择和定位新技术、新产品的选择35年的技术、产品规划和实施建议进行柳工研发资源的优化配置进行以柳工研发流程为核心的研发管理优化在竞争日益激烈的市场环境下保持技术和产品优势通过项目参与培养内部研发管理人才降低柳工未来发展的技术和产品风险促进广西柳工成为技术领先的国际化科技企业集团。目录一、项目背景和目标二、项目思路和方法三、项目内容和成果四、项目运作和安排五、新华信相关咨询案例六、新华信管理咨询简介本次项目包括研发战略和研发管理两部分内容，每部分又包含各自的细分模块，其中研发流程模块是本项目的重点1战略明晰研发流程研发战略定位研发管理研发组织考核激励研发战略项目总体思路图研发模式选择核心技术策略产品发展规划研发资源配置12我们认为柳工的研发战略体现的是支撑柳工公司战略和业务战略的核心竞争力规划公司战略目标愿景使命公司战略规划集团战略目标业务单元发展战略内部影响因素外部影响因素业务层面业务战略公司战略新华信战略的层次图研发战略规划研发战略核心层面核心竞争力公司层面业务竞争力综合竞争力交互而进行标杆企业的分析是我们制定柳工研发战略和优化研发管理的有效参照谁是我们的标杆企业产品组合类似产品范围类似，产品组合策略大致相同研发投入较大研发投入比例在全球同行业的平均水平以上核心技术领先在行业内具有技术领先性和清晰的技术策略组织模式先进具有相对先进的研发管理方式示意新华信选择“标杆企业”采用的四大标准我们将选择一些关键指标与标杆企业进行竞争因素的差距分析示意柳工标杆企业竞争因素对比分值新华信的竞争因素对比分析模型对于研发战略定位，我们主要从研发目标、研发使命和主要工作角度来进行设计目标海尔中央研究院的目标是要建立世界先进水平的技术研究、开发机构以及先进的技术资源整合中心，整合利用全球优势科学和技术资源为海尔集团在全球的发展服务。主要工作海尔中央研究院主要围绕以下五个方面为海尔集团创造价值整合全球科技资源，实现超前技术项目的商品化，为海尔的国际化发展提供源源不断的技术支持集成软件资源，提升海尔产品的附价值，并实现成本节约主持技术标准的制定和实施，成为海尔及中国的技术标准拥有者，提升海尔及中国家电产品的技术实力为海尔集团在全球的制造、采购、服务部门提供研发资源和技术支持动态跟踪、采集、分析全球经济、市场、技术的动态，为海尔集团的决策提供依据海尔中央研究院担负的使命是“软件资源集成商、造势支持服务商、标准拥有者和世界名牌的发动机”。使命研发战略定位示例海尔集团中央研究院的研发战略定位数据来源新华信AA集团研发战略规划项目对于研发模式，我们主要从基础研究、应用研究、产品开发和工艺改进四个层面进行分析，不同的层面又对应不同的实现方式研发模式A基础研究应用研究产品开发研发模式B研发模式C研发模式D工艺改进研发模式选择图作为研发模式的内容，我们还需要对不同研发模式的设立地点进行分析不同研发模式的机构设置地点和实现途径初步分析一般与生产单位在一起不同产品开发可能在集团和业务单元层面有不同的选择，另外有些产品可以选择自主开发，有些则可以选择联合开发或委托开发为便于获取人才和信息大多企业选择大城市（北京、上海）或发达国家机构设置地点技术工艺改进新产品开发核心技术研究研发模式另外，我们认为柳工明晰核心技术策略是公司获取未来竞争优势的根源核心技术策略竞争优势的根源123101112业务单元1业务单元4核心产品2核心产品1核心技术1核心技术2核心技术3核心技术4最终产品456业务单元2789业务单元3核心技术选择业务单元核心产品技术平台设计举例AA集团技术平台和产品规划图AA集团技术平台和产品规划图先进制造技术机电一体化高新技术制造业信息化技术310软件核心技术新材料及工程应用技术309工程承包109集成电路308环保成套装备208环保设备108环保产品307人工智能成套装备207电物理设备107齿轮制品306机电一体化成套装备206流体传动设备106精密塑性加工件305物流成套装备205塑性加工设备105表面保护材料304表面工程204材料改性设备104铸件303热处理生产线203表面处理设备103核工程材料302冲压生产线202熔炼设备102铸造用造型材料301焊接成套设备201焊接设备101焊接材料产品单元系统集成机械装备材料类制品产业类别数据来源新华信AA集团研发战略规划项目对于产品规划，主要包括三个方面，第一，对现有产品进行选择和定位进入壁垒竞争程度盈利性产品增长产品规模管理水平资源状况技术能力企业形象获利水平市场份额5大类指标11项细分指标6大类指标17项细分指标产品选择示例JK股份公司现有产品选择和定位图数据来源新华信AA集团研发战略规划项目整合资源优先发展第二，对新产品的选择29100总计29020对现有产品的影响69020与主要业务的相似性39010附加价值39010材料（有无、好坏、及时性供应）39010技术成功的机会29005专利保护29005竞争能力89020销售坏0不好10尚可20好30很好40（A）（B）分级（B）权重（A）主要考虑因素新产品筛选工具分级加权法第三，按照时间进行的产品动态规划产品规划示例苹果公司按照时间和价格进行的MACINTOSH产品规划对于研发资源，我们主要从研发人才、研发资金和研发信息三个方面来进行配置获取研发人才“外部技术创新人才内部化”，即招聘人才、兼并研究设计单位。从企业内部培养和选拔人才，即根据企业创新活动的实际需要，有的放矢地选拔一些有潜力的员工在职进修、学习、深造。与其他研究、开发、生产单位合作，实行人才共享。配置研发资金确定研发资金比例。参照国内外标杆企业，决定适当的研发资金投入比例。开拓多种筹资渠道。要保障技术创新的基本资金供给，我们必须制定合理的资金分配规则。当创新项目较大、较多时，企业还需开拓多种筹资渠道筹措资金，要善于争取外部资金，保证研发项目的正常进行。完善信息系统获取研发信息收集关于目前的和未来的技术发展的信息；评估相对重要的竞争对手，以及通过重要的产品集散地（如使用者、生产者、供应商等）收集革新方面的信息构建内部和外部研发信息渠道和信息库123从技术人员比例来看，柳工技术人员从数量上看处于行业上市公司的中等偏下水平，说明我们还需适当扩充技术人员队伍资料来源上市公司年报新华信研究技术人员比例略低于同行业上市公司中位数，远低于均值，表明柳工技术人员从数量上看处于同行业上市公司中等偏下水平，可以适当增加技术人员数量，逐步建立起工程机械行业内最强大的技术队伍，以满足公司新业务拓展和贯彻质量取胜、技术领先的竞争战略的需要。分析工程机械行业上市公司技术人员比例从研发资金投入来看，全球47家机械装备供应商研发的平均投入比例为33，可以作为配置参照，并以卡特彼勒为主要标杆企业做研发相关的分析资料来源英国产业贸易部DTI2003年RDSCOREBOARD另外，我们还需要建立科学规范、内部共享的研发信息系统研发信息系统竞争者信息基本情况技术使用状况工艺改进状况新产品情况市场占有率产品价格内部研发信息技术、产品规划新产品开发信息工艺改进信息研发项目过程资料研发项目的产业化资料研发技术专利档案研发经验总结供应商/采购信息基本情况技术和工艺状况定价质量原料/配件库存当前技术发展信息基础研究的前沿信息应用研究的相关信息引进技术信息新产品信息技术相关政策信息未来技术发展信息基础研究方向应用研究的热点区域新产品研发的变化趋势技术相关政策变化趋势使用者信息基本情况对产品性能的反馈对产品改进的需求维修状况统计第二部分，对于研发管理，我们主要从研发流程、研发组织和考核激励三个方面来进行优化研发组织获得技术的方式包括内部开发、收购、授权许可、内部风险投资、合营或联盟、风险资金和通过教育获得研发组织层级设计、各层级功能定位和管理控制体系研发部门职责，岗位说明书研发流程研发战略管理流程、研发项目管理流程、研发知识管理流程和研发综合管理流程研发相关制度汇编考核激励研发关键成功因素研究研发激励考核办法创新设计，包括研发成果的考核213对于研发流程，我们将按照技术/产品/工艺开发流程组合模型进行不同研发流程的分类技术/产品/工艺开发流程组合模型维持附加和改进改进，混合，派生产品系列中的新成员平台或下一代下一代核心产品独特的根本的新的核心产品调整和渐进单个部门改善下一代核心工艺新的核心工艺产品变革流程工艺变革流程研究和高级开发技术开发流程技术开发流程示例项目规划阶段评价所有团队成员投入项目开发营销制造阶段评价1其他事业本部/事业部输入总经理输入财务（本部和配置）项目经理（向事业本部汇报）流程委员会管理委员会项目启动概念验证项目审计过程时间进程成本质量1开发营销制造开发阶段评价开发营销制造阶段评价开发达到最低功能的平行配置平行加入的其他特性后评估配置投入主要设备投入的领先时间产品变革流程示例新的核心产品开发流程主要活动产品战略及优先排序“创意”产生及筛选产品概念的形成及优先排序设计与试造市场测试及推出决策大量生产推广与效益监督根据公司整体战略、市场情况及本身能力确定新产品项目为已选新产品项目作进一步“创意”产生针对每一项目加深了解市场情况与用户需求为每一项目写简短建议书筛选项目落实推出日期及计划跟踪产品推出后反应根据反应改进产品经过测试后大量生产新产品在市场上以样本测试产品性能对市场反应加以改进或决定推出与否按照建议书，作出新产品设计安排小量试产为已选项目作重点性及可能性分析细化建议书，内容包括预算及生产与营销需求最终成果新产品项目一览表决定执行的简短建议书有关支持分析项目流程表具体营销计划及效益估计定期市场报告改进建议产品成品改进建议新样本推出与否决定初步产品标准及样本理念档案及详细建议书优先排序表时间安排每季每季/每月市场报告每月连续连续连续每季新的核心产品开发流程产品变革流程示例18个月的新产品开发流程18个月的新产品开发流程早期市场监视市场沟通销售/服务培训制造准备第一次发货制造取证原型检测发布准备产量上升设计制造检测商业计划高层管理评价产品范围分析确定进度表成本/资源分析0369121518制定蓝图计划计划实施取证新产品推出接受阶段回顾时间（月）关键活动在研发流程优化后，结合研发策略的要求，我们将系统梳理和优化研发的组织模式项目责任制矩阵式项目小组制职能制研发模式项目责任制是委托项目负责人（项目经理）全盘指导和指挥项目的进行。在项目负责制下，各职能部门的负责人仍然可以组织项目小组，自己担任组长，但是必须在项目负责人的统一协调之下，这样各职能部门的负责人起的是技术专家和部门内部协调的作用。项目负责人也可以承担一个或多个职能部门的技术工作，扮演专家的角色，但是，他更重要的任务是协调各个职能部门之间的关系，保证项目按时保质的完成。矩阵式的模式是将横向分割和纵向分割揉和在一起，纵向是学科的职能分类，横向的是产品分类。由相对固定的研发人员组成项目小组，以小组为单位共同承担某项开发任务。以各职能部门为单位分派任务，通常是将一项开发任务按学科分解为若干部分，分配到相应的职能部门，各部门负责本部门的任务，最终所有部门汇总，完成任务。定义对于项目负责人的要求是比较高的，既要专业技术过硬，人事协调能力又要强，本身的职位也不能太低，否则指挥不动人，关键是还要赋予一定的权力，否则项目负责人对成员的控制力就很差。这种形式的特点是灵活机动，项目组成员和项目负责人都是临时委派，不是长期固定组织，不会导致权力的过于分散，又能保证项目落实到实处，专人负责。因而，采取项目责任制可以整合有限的研发资源，可以同时进行多个研发项目。权力过于分散，有时不利于统一指挥，需要有协调能力很强的管理人员。能够保证最终产品的发展方向，既保持了专业的划分，又兼顾了产品发展的需要项目小组长的任务较重，小组长的能力决定了任务完成的质量和进度。而且，小组成员相对固定，长期下来，各个小组的发展可能不均衡。这种情况下，可以打破横向和纵向的限制，小组内部相对平等自由对于小型的研发机构，人员不足以同时完成多个开发任务。在各部门人员充足的情况下，可以同时高效地完成多个研发任务缺点优点研发的组织模式对比分析表并构建公司整体的研发架构，内部研发组织设计示例上广电集团三级研发组织组织层级第一层次集团层面第二层次业务群层面第三层次业务单元层面研发组织功能定位集团中央研究院及其海外研发机构技术中心技术中心技术开发机构技术开发机构技术开发机构技术开发机构按照集团的发展战略，成为集团发展所需核心技术创新基地根据业务群和市场的需求，进行有针对性的应用开发，主要包括以数字处理技术为核心的产品技术研发及相应的产业化实施重点进行产品生产技术及生产工艺方面的工业性开发。这一层次的开发，要根据市场变化迅速做出反应，并使符合市场需求的产品快速投产、上市，这实际上是上广电技术产业化的最终承担者内部研发组织设计示例上广电集团三级研发组织外部研发架构设计示例海尔对全球研发资源的整合四层级技术创新体系内部体系外部体系战略联盟工作系统海外工作子系统产学研工作系统博士课题工作系统海外信息中心海外技术分中心资源互动外部研发组织设计示例海尔对全球研发资源的整合研发考核举例研发项目组关键成功因素财务客户内部运营员工、学习和创新控制项目成本满足客户需求缩短项目周期提高项目质量提高项目管理能力提升研发能力提高知识管理水平研发项目组关键成功因素研发考核举例研发项目组的关键绩效指标汇总研发项目组的关键绩效指标汇总半年科技管理部项目各阶段的文档齐备并归档58项目文档齐备半年科技管理部按照科技管理部要求及时提交需备案的项目文档59及时提交备案文档半年科技管理部项目组在完成项目过程中重要的技术创新数量和新技术运用的数量56技术创新和新技术运用半年科技管理部项目组成员对项目管理的满意度57项目组成员满意度半年科技管理部按项目合同规定的里程碑对项目进行评审的通过率105项目阶段评审通过率半年科技管理部按照项目合同要求各项指标保质保量的完成项目251项目验收合格半年科技管理部按照项目合同要求的进度按期完成项目202项目按期完成半年科技管理部决策委员会及科技管理部对项目成果的满意度104客户满意度半年资产财务部按照项目合同规定的项目经费完成153项目经费控制跟踪频率数据来源指标定义权重排序关键绩效指标目录一、项目背景和目标二、项目思路和方法三、项目内容和成果四、项目运作和安排五、新华信相关咨询案例六、新华信管理咨询简介按照总体思路，本次咨询项目项目可以分成四个步骤本次咨询项目步骤研发现状调查与访谈资料收集集中访谈专家访谈第一步研发综合诊断标杆企业分析研发目标诊断研发模式诊断核心技术策略诊断产品规划诊断资源配置诊断研发管理诊断第二步明确研发战略研发战略定位分析研发模式选择策略核心技术发展策略产品发展规划策略研发资源配置策略第三步优化研发管理研发流程设计和优化研发组织调整考核激励完善研发制度修订第四步项目工作步骤在时间上可以分为三个阶段，共五个模块阶段一访谈和诊断分析阶段二明确研发战略阶段三优化研发管理项目启动和前期准备1标杆企业分析研发目标诊断研发模式诊断核心技术诊断产品规划诊断资源配置诊断研发管理诊断资料收集集中访谈专家访谈研发现状调查与访谈研发综合诊断235优化研发管理研发流程设计和优化研发组织调整研发激励完善研发制度修订4明确研发战略研发战略定位分析研发模式选择策略核心技术发展策略产品发展规划策略研发资源配置策略研发人才建设研发资金预算研发信息获取模块1项目启动阶段就项目目标、内容和信息需求达成共识，建立项目团队和项目管理机制主要项目内容双方项目小组召开项目启动会议组成项目组织，确定项目小组工作机制项目组的组织结构项目组成员的任务分工、工作要求、时间进程项目工作报告、管理办法项目小组内部培训，就本次项目目标、内容和方法达成共识确定本次项目所需的信息需求范围和获得办法建立前期调研的分析假设和分析模型准备前期调研的问卷、提纲协调调研进程，确定调研对象时间安排项目工作方法项目启动会议行业资料、企业背景/业务资料收集内部专题培训个别沟通成果就项目工作的开展达成共识并进行明确分工，完成前期准备模块2研发现状调查与访谈主要项目内容根据项目要求进行相关资料的收集就研发咨询工作内容进行集中的调查与访谈和调研及时整理访谈报告并进行相关分析整理调查内容并编写相关报告项目工作方法领导层和有关人员访谈专题培训会专家、研究机构访谈专题研讨会成果项目相关资料及访谈记录整理模块3研发综合诊断主要项目内容标杆企业分析研发目标和模式分析核心技术需求、产品规划问题和资源配置不足分析公司研发资源和研发能力全面评估对照公司战略进行研发目标匹配诊断公司研发流程、研发组织和考核激励问题分类诊断研发综合诊断报告的撰写项目工作方法相关领导和人员重点访谈专家访谈标杆企业案例研究专题研讨会小组内部讨论会成果广西柳工机械股份有限公司研发综合诊断报告标杆企业分析报告模块4明确研发战略主要项目内容明确公司研发目标进行研发模式的分析和选择优化核心技术发展策略进行现有产品的选择和定位进行新产品的选择和定位进行产品的动态规划研发人力资源规划总结标杆企业研发资金投入比例研究研发信息系统优化项目工作方法相关领导和有关人员研讨会案例研究标杆差距分析专题研讨会小组内部讨论竞争对手分析成果9广西柳工机械股份有限公司研发战略报告模块5优化研发管理标杆企业研发流程和组织设计研究研发现实流程绘制、研发流程设计和优化不同研发流程研发组织形式的选择分析整体研发架构设计方案研发组织和研发人员考核激励完善研发制度相关修订和汇编现有研发流程和组织结构图研究标杆企业研发流程和研发组织设计参考现有研发管理文件、制度分析相关领导和人员重点访谈案例研究内部小组讨论会专题研讨会主要项目内容项目工作方法成果广西柳工机械股份有限公司研发管理优化报告广西柳工机械股份有限公司研发制度汇编拟提交咨询项目成果汇总广西柳工机械股份有限公司研发管理优化报告内容包括1、研发流程设计和优化方案2、不同研发流程相应研发组织形式的选择分析方案3、整体研发架构设计方案4、研发组织和研发人员考核激励方案广西柳工机械股份有限公司研发制度汇编广西柳工机械股份有限公司研发战略报告广西柳工机械股份有限公司研发综合诊断报告广西柳工机械股份有限公司国内外标杆企业分析报告报告阶段三阶段二阶段一阶段注项目启动后，根据实际情况不排除会做适当的调整的可能目录一、项目背景和目标二、项目思路和方法三、项目内容和成果四、项目运作和安排五、新华信相关咨询案例六、新华信管理咨询简介项目小组构成项目董事一名项目经理一名项目成员二名支持人员按项目要求配置新华信广西柳工机械股份有限公司待定待定待定待定注支持人员属项目组编外人员，按需要为项目组提供数据收集和分析支持，工作地点在新华信项目人员职责总体项目把握在各阶段讨论主要建议及方案每月一次讨论项目进程，组织内部沟通清除项目进程中遇到的障碍决策每月按项目安排访谈安排根据需要安排随机沟通主要责任沟通时间具体制定工作计划，领导项目进展日常工作的协调内部沟通至少每周一次访谈安排根据需要随时沟通非正式沟通收集数据资料数据分析相关人员访谈提出建议及方案制作相关报告文件访谈安排根据项目需要随时沟通项目经理1名项目成员2名项目指导委员会广西柳工高层领导新华信资深高级经理或合伙人人员安排广西柳工项目经理新华信项目经理广西柳工各级管理人员/业务人员新华信咨询顾问项目时间安排共八周第7周最终报告会考核激励和研发制度修订研发流程和研发组织阶段三优化研发管理研发资源配置核心技术发展策略和产品规划研发目标和模式阶段二明确研发战略研发综合诊断和标杆企业分析研发现状调查与访谈项目启动和前期准备阶段一访谈和诊断分析第8周第6周第5周第4周第3周第2周第1周启动会中期讨论会或报告最终报告会目录一、项目背景和目标二、项目思路和方法三、项目内容和成果四、项目运作和安排五、新华信相关咨询案例六、新华信管理咨询简介咨询案例一新华信曾为国资委下属某大型科研型企业AA集团提供的研发战略规划咨询服务客户背景客户企业是直属于国资委的大型科技型企业，1999年由事业单位改制成企业集团集团下属9个直属研究、设计单位，1个控股股份公司，是国家科技创新体系的重要组成部分。集团业务包括科学研究、成果转化和技术服务三大主业。在科研方面，已在22个方向取得科研成果及专利5500多项，成为政府授权的面向行业技术开发基地和先进制造技术研究中心；科研成果已应用于机械制造、航空航天、交通运输、信息产业、环境保护、建筑和能源等多个领域，另外，还开展标准化、质量检测、质量认证和管理咨询等技术服务工作。结合未来自身产业发展及国家科技创新体系对AA集团科研体系的要求，我们提出AA集团的研发总体目标和阶段目标准确定位产研结合协调发展阶段目标成为中国装备制造技术的领跑者总体目标价值当前目标中长期目标时间安排2004年2005年2006年2007年2009年中短期目标2008年逐步过渡完善体系并明确了转制后，AA集团研发模式定位的变化方式和变化趋势行业基础共性研究所AA集团中科院高等学校国家/政府资金支持力度应用研究中科院高等学校技术型企业基础研究产品开发另外，我们还设计了AA集团中央研究院的目标组织结构中央研究院中央实验室2中央实验室1财会室技术孵化中心综合管理中心战略委员会技术委员会孵化企业1孵化企业2AA集团技术输出基础管理成果转化与产业协同人力资源管理中心并构建了三级研发组织，明确了各个层级的功能定位组织层级研发组织功能定位产业集团/院产品事业部/所基层企业/生产部门中央研究院技术中心技术中心技术开发部门技术开发部门技术开发部门技术开发部门前瞻性，竞争前技术的研发及孵化（未来35年）做所未来13年主要负责对已有产品更新换代的研发做未来1年市场要我们做主要负责客户订单式的产品开发和对现有产品质量、工艺的完善而且，对AA集团的研发运作模式进行了改进，由“一杆到底”课题承包制逐步转变为相对专业化的项目运作制项目申请项目验审成果转化成果孵化产业化微观的项目运作模式科研体系产业体系科研与产业的转换体系项目运作部负责申请、项目管理并组织验审科研课题/项目组负责研发项目的具体运作技术孵化部门负责技术成果的转化与孵化产业部门负责产品或技术的市场推广同时，对项目制运作下的专业分工做了角色定位填报课题/项目申请资料课题申请项目管理成果审查技术成果转化技术成果孵化产业化项目运作项目运作部科研项目组技术孵化部门产业部门负责产品的生产与市场开拓协调好技术的供给方与需求方，实现技术的转让或孵化协同配合专注于技术本身的研发协同配合负责与课题运作相关的事务性工作，将科研人员从事务性工作总解脱，同时通过专业化分工达到提高效率的目的最后，我们建议采用“三步走”的方式完成AA集团中央研究院的建立建立形式中央研究所虚拟运作阶段发展做实阶段中央研究所体系成熟阶段中央研究院提出少量集团前瞻性