生产运作管理培训材料

生产运作管理培训材料为什么要学习生产与运作管理生产运作管理是企业竞争力的源泉工商管理人员没有对现代生产与运作管理方法的理解，单纯的商业教育是完全不够的各类人员均须具备生产与运作知识工业工程人员必须掌握生产与运作知识生产与运作管理为研究企业组织过程提供了系统化方法，并广泛地用于其他职能领域生产与运作管理提供了诱人的事业发展机会各类人员均须具备生产与运作知识会计师需要了解库存管理、资源利用率和劳动定额才能够计算出精确的成本数据，从而进行审核，做出财务报告财务经理可运用库存和生产能力的概念来确定需要投入的资金量，预测现金流量，对现有资产进行管理营销专家需要了解怎样运作才能满足顾客定货日期，满足顾客对产品或服务的个性化要求以及进行新产品介绍人事经理必须了解工作的设置、工作标准与员工激励方案之间的关系，以及生产工艺要求工人掌握的技术企业家往往因为没有良好的生产计划和库存管理的知识，不能有效地运用资金，而最终经营失败为什么不喜欢生产与运作管理对生产与运作管理的重要性认识不足生产与运作管理的复杂性枯燥生产与运作管理第一章生产与运作管理概述第二章生产与运作战略决策第三章生产系统的合理布局第四章生产技术准备与管理第五章生产计划与生产作业计划第六章大量生产类型生产组织形式及生产作业计划第七章多品种中小批量的生产组织形式及生产作业计划第八章单件小批订货生产类型的生产组织第九章网络计划技术第十章现代制造业生产管理技术第十一章描述统计第十二章工序过程能力分析第十三章统计工序（过程）控制第一章生产与运作管理概述11生产与运作管理的基本概念12生产与运作管理的范围和内容13生产与运作管理学的新特征11生产与运作管理的基本概念一生产与运作系统二生产与运作概念的发展过程三生产与运作管理及其研究对象一生产与运作系统生产与运作系统是通过有效的资源配置实现“投入变换产出”功能的综合体；它是企业大系统中的子系统生产与运作系统的载体（或生产与运作系统的主体）是各种各样的社会组织投入人力物料设备技术信息能源土地资金顾客或用户的参与实施信息反馈产出产品服务变换过程生产与运作系统活动过程二生产与运作概念的发展过程生产运作生产与运作生产对变换过程的研究限于有形产品变换过程的研究，既对生产制造过程的研究。从研究方法上没有把它当作上述的“投入变换产出”的过程来研究，主要是研究有形产品生产制造过程的组织、计划与控制运作对所有提供无形产品的运作过程进行管理和研究系统论的发展使人们能够从更抽象、更高的角度来认识和把握各种现象的共性，把有形产品的生产过程和无形产品服务的提供过程都看作一种“投入变换产出”的过程，作为一种具有共性的问题来研究生产管理的研究范围从制造业扩大到了非制造业。无论是有形产品的生产过程，还是无形产品的提供过程，被统称为运作过程生产与运作从管理的角度而言，制造业的生产和服务业的运作具有一定的差别，因此称生产与运作管理更为恰当。制造业与服务业的区别三生产与运作管理及其研究对象概念生产与运作管理是对提供公司主要产品或服务的生产运作系统进行设计、运行、评价和改进等管理活动的总称研究对象生产与运作系统（1）生产运作物质（实体）系统设计（2）生产与运作过程的计划、组织与控制制造业生产过程构成生产技术准备过程基本生产过程辅助生产过程生产服务过程附属生产过程基本生产过程生产阶段按工艺加工性质划分的局部生产过程工序组成生产过程的最基本单位；指一个或几个工人在一个工作地上对一个（或几个）劳动对象连续进行的生产活动按其作用可分为工艺工序、检验工序、运输工序等工作地由一定场地面积、机器设备和辅助工具组成，劳动工具对劳动对象进行生产活动的地点12生产与运作管理的范围和内容生产与运作管理的目标与任务生产与运作管理的职能范围生产与运作管理的决策内容一生产与运作管理的目标与任务目标在需要的时候，以适宜的价格，向顾客提供具有适当质量的产品和服务任务（1）保证和提高质量质量管理（2）保证适时适量投放市场进度管理（3）产品价格为顾客所接受成本管理（4）资源要素管理设备、物料及人力资源管理（5）不断提高生产系统柔性（应变能力）二生产运作管理的职能范围生产运作是企业经营的基本职能之一2生产运作管理的职能范围目标决策经营方针（资金筹措）财务活动生产技术活动供应活动生产活动（利润分配）财务活动实现经营目标企业经营的基本活动销售活动营销财务人力资源生产技术企业经营的基本职能市场调查技术预测产品研究生产系统与开发选择设计营销财务售后服务有形产品生产运作管理的职能范围产品设计生产技术制造三生产运作管理的决策内容生产运作战略决策生产运作系统设计决策生产运作运行决策13生产与运作管理学的新特征生产与运作管理学的产生与发展现代企业的环境特征生产与运作管理的新特征一生产与运作管理学的产生与发展现代生产与运作管理学起源于20世纪初的泰勒的科学管理1913年，福特在其汽车工厂内按装了第一条汽车流水线，揭开了现代化大生产的序幕二次世界大战以后，运筹学的发展及其在生产管理中的应用给生产管理带来了惊人的变化从20世纪60年代后半期到70年代，机械化、自动化技术的飞速发展使企业面临着不断进行技术改造、引进新设备、新技术，并相应地改变工作方式的机遇和挑战，生产系统的选择、设计和调整成为生产管理中的新内容，进一步扩大了生产管理的范围80年代，技术进步日新月异，市场需求日趋多变，世界经济进入了一个市场需求多样化的新时期，多品种小批量生产方式成为主流,从而给生产管理带来了新的、更高的要求从80年代后半期至今，信息技术的飞速发展促使企业尽快地引入信息技术、利用信息技术来增强企业的竞争力二现代企业的环境特征市场需求多样化技术飞速发展竞争方式与种类越来越多随着通讯技术和交通运输业的发展，生产和贸易日益国际化、全球化市场需求多样化（1）产品更新换代速度加快（2）产品寿命周期缩短（3）由卖方市场向买方市场转化产品销量投入成长成熟衰退时间设计开发工艺成熟成本发生成本补偿产品寿命周期曲线工艺改进技术飞速发展自动化技术、微电子技术、计算机技术、新材料技术等给企业提供多样化产品、用新的生产技术产出产品提供了越来越多的可能性，因此企业不断面临着生产技术的选择以及生产系统的重新设计、调整和组合三生产与运作管理的新特征从制造业的生产发展到非制造业的运作生产与运作管理的涵盖范围加宽多品种小批量生产成为生产方式的主流技术的现代化带来了管理的现代化全球生产与运作成为现代企业的重要课题第二章生产与运作战略决策22生产能力及其核定23生产与运作类型24生产与运作组织方式选择21生产与运作战略概述21生产与运作战略概述一生产与运作战略概念二生产与运作战略与企业经营战略三生产与运作战略制定的影响因素四生产与运作战略的内容一生产与运作战略概念1企业经营战略指在商品经济条件下，企业根据经营环境的变化、发展趋势，为求得生存、发展、实现企业的经营发展目标，对企业经营作出的全局性、方向性和长远性的决策2生产运作战略在企业经营战略的总体框架下，根据对企业各种资源要素和内、外部环境的分析，对生产运作活动的指导思想和指导原则所进行的决策生产运作战略与企业经营战略生产运作战略与企业经营战略的关系公司经营战略C事业部战略A事业部战略B事业部战略人力资源战略财务战略RD战略生产运作战略营销战略三生产与运作战略制定的影响因素国内外宏观经济环境和经济产业政策市场需求及其变化技术进步供应市场企业整体经营目标与各部门职能战略企业生产运作能力企业外部环境企业内部因素影响因素四生产运作战略的内容企业经营战略决策生产运作战略决策产品战略决策竞争战略决策生产运作组织方式决策生产运作系统运行决策生产计划生产作业计划项目管理质量管理后勤管理生产运作系统设计决策生产系统的合理布置生产能力生产技术准备与管理22生产能力及其核定生产能力的概念影响生产能力的因素三生产能力的种类四生产能力的计算单位五生产能力的核算六生产任务与生产能力的平衡七合理利用和提高生产能力的途径一生产能力的概念指企业的生产性固定资产，在一定时期内（年、季、月，通常是一年），在一定的技术组织条件下，所能生产的一定种类和一定质量水平的产品的最大数量，它是反映生产可能性的指标二影响生产能力的因素1固定资产的数量2固定资产的工作时间3固定资产的生产效率1固定资产的数量设备数量指能用于生产的设备数，含处于运行的机器设备；正在和准备安装、修理的设备；因生产任务不足或其他不正常原因暂停使用的设备。不含不能修复决定报废的设备；不配套的设备；企业留作备用的设备；封装待调的设备注意辅助车间与基本生产车间相同的设备，不参与企业基本生产车间生产能力的计算生产面积数量生产面积只含厂房和其他生产性建筑物面积，不含非生产性房屋、建筑物和厂地面积2固定资产的工作时间制度工作时间指在规定的工作制度下，计划期内的工作时间年制度工作日数全年日历日数365全年节假日数114251年制度小时数年制度工作日数每日制度工作小时数F一班制F8H2008两班制F155H38905三班制非连续设备F225H56475有效工作时间设备有效工作时间制度工作时间扣除设备修理、停歇时间后的工作时间数生产面积有效工作时间制度工作时间设备年有效工作时间年制度工作日数每日制度工作小时数设备计划利用系数产量定额单位设备、单位时间生产的产品产量设备的生产效率时间定额制造单位产品耗用的设备时间单位面积单位时间产量定额生产面积的生产效率单位产品生产面积占用额和占用时间总设备与生产面积越多，工作时间越长，生产效率越高，则生产能力越大3固定资产的生产效率三生产能力的种类1设计能力指企业在基建设计时，设计任务书和技术设计文件中规定的生产能力2查定能力若企业没有设计能力；或企业有设计能力，但在投产一段时间后，原设计水平明显落后；或企业生产技术条件发生重大变化时，重新调查核定的生产能力3计划能力指企业在计划年度内依据现有生产技术条件，实际能达到的生产能力，为编制生产计划提供准确依据生产能力的计量单位1具体产品2代表产品3假定产品生产能力的计量单位1具体产品适用于产品品种单一的大量生产类型企业2代表产品适用于产品结构、工艺相似、多品种生产的企业。选择其中一种作为代表产品，以代表产品产量表示生产能力。换算步骤计算产量换算系数KII产品产量换算系数TII产品工时定额T代代表产品工时定额将I产品产量换算为代表产品产量例代表产品法例某厂车床组有车床10台，每台车床全年有效工作时间为4648小时。在车床上加工A、B、C三种产品，其计划产量分别是280台、400台、220台，单位产品台时定额（台时/台）分别是45、50、55，试用代表产品法求车床组生产能力。确定B为代表产品以B产品为标准的车床组生产能力（见表）3假定产品适用于产品结构、工艺不相似，多品种生产的企业换算步骤将各种产品按其产品产量比重构成一种假定产品假定产品的时间定额I产品的时间定额I产品的产量比重产品品种数I产品的换算系数I产品产量换算为假定产品产量例假定产品例某厂铣床组有铣床14台，每台铣床的年有效工作时间为4553小时，铣床组加工ABCD四种产品，其计划产量台时分别为200台、100台、140台、160台，单位产品台时定额分别为100台、60台、100台、120台。试用假定产品法计算铣床组的计划产量和生产能力以及各具体产品表示的生产能力。生产能力的核算1设备组生产能力的核算2工段车间生产能力的核算3企业生产能力确定1设备组生产能力的核算先将设备按其功能、生产率、功率、精度等分组设备组生产能力计算M设备组生产能力F计划期有效工作时间S设备组设备数量T产品的时间定额Q产品的产量定额2工段（车间）生产能力的核算生产能力取决于设备组工段（车间）生产能力以大多数设备组的能力或以主要设备组的生产能力作为车间生产能力综合平衡的依据生产能力主要取决于生产面积（如装配车间）M生产面积生产能力F制计划期制度工时HA生产面积M2A单位产品占用生产面积M2/台T单位产品占用时间H/台Q单位时间、单位面积的产量定额F制AQ3企业生产能力确定基本生产部门之间的能力平衡基本生产部门和辅助生产部门的能力平衡六生产任务与生产能力的平衡以实物单位进行生产任务和生产能力比较以台时为单位进行比较J设备组生产任务所需台时I产品计划产量I产品在J设备组加工的台时消耗定额I产品废品率品种数七合理利用和提高生产能力的途径1提高设备的实际利用时间，减少设备的停歇时间2提高设备的利用强度3改善生产面积的利用4增加工作班次，增添设备生产面积23生产与运作类型生产类型的划分标志四服务业运作类型的划分及其特点不同生产类型的生产组织管理特征分析二生产类型划分步骤与方法一生产类型的划分标志1按接受生产任务的方式划分订货生产类型存货生产类型2按产品的结构特征划分大型复杂产品类型简单产品生产类型3按生产工艺特征划分流程（连续）生产型加工装配（间断）生产型4按生产方法划分合成型、分解型、调制型、提取型5按生产的重复程度（工作地的专业化程度）划分大量生产类型成批生产类型单件小批生产类型项目管理类型三种不同生产类型的生产管理特点二生产类型划分步骤与方法1企业生产类型的确定步骤2工作地生产类型的确定方法1工序数目法2大量系数法3产量法1企业生产类型的确定步骤根据工作地的专业化程度确定工作地生产类型根据占比重最大的工作地的生产类型确定班组（工段）生产类型根据占比重最大的工段（班组）的生产类型确定基本生产车间生产类型根据占比重最大的基本生产车间的生产类型确定企业生产类型工序数目法根据工作地承担工序数目的多少来描述工作地专业化程度，从而确定工作地生产类型的方法适用范围对已投产的企业确定生产类型时使用大量系数法（工作地负荷系数法）I工序大量系数I工序单件工时该工作地平均生产节拍工作地全年有效工作时间工件年产量全年制度工作时间工作地设备利用系数一般取09098适用工厂和车间设计时使用产量法概念根据产品年生产量大小和产品的特征（重量）来确定生产类型注不同行业划分方法不同机床生产厂生产类型划分数据三不同生产类型的生产组织管理特征分析连续（流程性工艺过程）生产类型的生产管理特征2离散生产类型生产管理特征1连续（流程性）生产类型的生产管理特征保证原料、动力不间断地连续供应加强设备维修保养工作对生产过程实行监控生产计划由企业集中编制，根据市场需求的波动和变化及时调整生产的品种规格尽量维持均衡生产，规定合理的生产批量，控制必要库存避免生产频繁调整，充分发挥企业的生产能力2、离散生产类型生产管理特征四服务业运作类型的划分及其特点通用型专用型技术密集人员密集航空，运输，金融，医院，汽车等修理旅游，观光，娱乐，业，技术服务业邮电通讯，广播电视零售，批发，学校咨询公司，建筑设机关，餐饮计，律师，会计事务所按运作系统特性分按顾客的需求特性分服务业运作类型的划分24生产与运作组织方式选择生产与运作过程的空间组织生产与运作过程的时间组织三生产与运作过程先进性、合理性的主要标志1工艺专业化形式2对象专业化形式产品在工序间的移动方式（1）顺序移动方式（2）平行移动方式（3）平行顺序移动方式2选择移动方式要考虑因素1工艺专业化形式ABFDEC产品1产品2产品3产品1产品2产品32对象专业化形式A、B、DD、E、CE、F、A产品1产品1产品2产品2产品3产品3（1）顺序移动方式概念指一批零件或产品在前道工序全部加工完成后，整批转移到后道工序加工的移动方式例加工批量N4，工序数M4，各道工序时间T110MINT25MINT315MINT410MIN其顺序移动方式示意图如下10515工序4工序3工序2工序1T2040608010012014016010生产周期计算公式N批量M工序数TII工序单件工时T顺顺序移动方式生产周期例T顺4（1051510）1602平行移动方式概念指每个产品或零件在上道工序加工完后，立即转到下道工序加工，使各个零件或产品在各道工序上的加工平行地进行生产周期计算公式T长工序时间最长的工序时间例T平（1051510）（41）15404585T2040608085100工序4工序3工序2工序13平行顺序移动方式概念即一批零件或产品,既保持每道工序的平行性，又保持连续性的作业移动方式。101510501020304050607080901002545工序4工序3工序2工序1T计算公式相邻两工序中,工时较短的工序单件工时T平顺160（41）（5510）100MIN或T较大比相邻工序单件工时均较大的工序单件工时T较小比相邻工序单件工时均较小的工序单件工时T平顺40（41）（10155）100MIN选择移动方式应考虑的因素1生产类型2企业内部专业化形式3零件重量及工序劳动量大小4设备调整量大小三生产过程先进性、合理性的主要标志1连续性2平行性3比例性4均衡性5柔性第三章生产系统的合理布置31概述32厂址选择33企业生产单位及其合理配置34厂区布置35车间布置31概述概述生产系统的合理布置是指应用科学的方法和手段对组成企业的各个部分、各种物质要素（设施、设备、厂内运输线路）进行合理的配置及空间平面布置，使之成为有机的系统，以最经济的方式和较高效率满足生产经营的要求。时机（1）新厂设计阶段（2）老厂重新设计32厂址选择一厂址选择的影响因素二厂址选择的方法一厂址选择的影响因素1地理条件2气候条件3交通运输条件4资源供应条件5能源供应条件6基础设施条件7产品销售条件8生活条件9环境保护条件10科技依托条件11政治文化条件12扩展条件13安全条件14劳动力条件15科技培训条件16建厂投资费用二厂址选择的方法1定性分析法2定量分析法（1）盈亏平衡分析法（2）分级加权法（3）线性规划法（4）费用效益比分析法厂址选择（盈亏分析法）乙甲4140002600001540002000020132200039800024000015800020000201219750元元元件元元/件件总成本可变费用总额固定费用总额计划年产量单价单位产品可变费用盈亏平衡点产量厂址单位项目厂址选择（分级加权法）厂址选择（线性规划法）某企业有N个可供选择的厂址，需供应M个目标市场设XII工厂的产量I1NRJJ目标市场需求量J1MXIJI工厂运往J目标市场的产品数量CII工厂的单位产品成本DIJI工厂向J目标市场运输单位产品的费用目标函数约束条件33企业生产单位及其合理配置一影响企业生产单位构成的因素二典型制造企业的生产单位三企业生产单位合理配置的原则一影响企业生产单位构成的因素生产单位企业中包含一定生产力要素，实现一定功能并占据一定空间位置的子系统即为生产单位。1产品产品品种、结构特点、工艺特点与生产规模2企业规模规模生产单位数量、大小3生产专业化水平和协作化水平4企业的生产技术水平5企业的环境条件典型制造企业的生产单位基本生产单位指直接从事基本产品生产，实现基本生产过程的生产单位。如准备车间、加工车间、装配车间辅助生产单位指为基本生产提供辅助产品和劳务，实现辅助生产过程的生产单位。如辅助车间、动力部门生产服务单位指为基本生产和辅助生产服务的单位。如运输部门、仓库、试验与计量检验部门生产技术准备部门指为企业生产提供技术保证与服务，并负责新产品试制工作的部门。如研究所、设计科、工艺科、工具科、试制车间附属生产单位生产企业附属产品的生产单位三生产单位的合理配置的原则1有利于组织专业化生产2有利于社会协作3有利于提高产品及工艺的通用化、标准化水平4合理安排基本生产部门与辅助生产部门、生产服务部门的比例34厂区布置一厂区布置的目标二平面布置的原则三厂区平面布置的程序一厂区布置的目标1最短的运输路线2最大的灵活性3面积的最有效利用4最良好的工作环境5最合理的发展余地二平面布置的原则1满足生产工艺过程的要求符合生产工艺顺序，使产品有单一流向使生产联系和协作关系密切的车间和部门尽量布置在一起合理划分厂区2有利于提高经济效益减少运输量尽量紧凑提高建筑系数3有利于安全和增进职工健康三厂区平面布置的程序1确定目标2收集资料基础资料、生产单位的配置、生产系统图3确定各组成部分所占面积4确定各生产单位之间的相互关系（1）定性分析方法（2）定量分析方法5初步确定平面布置方案6方案评价（1）定性评价法（2）定量评价法35车间布置一概述二车间总体布置三工作地（设备）布置的类型及原则四工作地（设备）布置的技术与方法一车间布置所谓车间布置就是按一定的原则、正确地确定车间内部各组成单位（工段、班组）及工作地，设备机床之间的相互位置，从而使它能组成一个有机整体，实现车间的具体功能和任务。二车间总体布置1基本生产部分2辅助生产部分3仓库部分4过道部分5车间管理部分6生活福利部分三工作地布置的类型及原则类型1工艺专业化布置2对象专业化布置3定位布置4成组单元布置原则1符合生产过程流向2便于运输3创造安全、良好的工作环境4便于工人操作和工作地（工具、图纸、工位器具）的布置5充分利用车间面积6充分考虑机床精度和工作特点四工作地（设备）布置的技术和方法1模拟技术（1）设备布置草图（2）样板布置（3）模拟布置2研究方法（1）从至表法（2）线形规划法第四章生产技术准备与管理41生产技术准备与管理概述42产品设计准备（或生产设计）43生产工艺准备44新产品试制和鉴定45生产技术准备计划41生产技术准备与管理概述概念生产技术准备是企业在开发新产品、改造老产品、采用新技术和改变生产组织方法时所进行的一系列生产技术上的准备工作二生产技术准备的任务1以最短时间和最少消耗完成准备任务2设计出具有先进技术经济指标的新产品3推行先进的工艺和先进的生产组织方法，提高企业的生产技术水平三生产技术准备工作的内容1产品设计准备2生产工艺准备3新产品试制与鉴定42产品设计准备（或生产设计）一编制设计（技术）任务书二技术设计三工作图设计43生产工艺准备一产品的工艺分析和审查二拟定工艺方案三编制工艺规程四工艺装备的设计和制造44新产品试制和鉴定一新产品试制的内容新产品试制的内容取决于生产类型、产品结构的复杂程度和设计方式二样品试制与鉴定1样品试制的基本任务2样品试制组织（1）技术交底（2）技术追随（跟踪）3样品鉴定三小批试制和鉴定45生产技术准备计划一生产技术准备计划种类1企业年度生产技术准备综合计划2产品生产技术准备计划3科室年度生产技术准备计划4科室月份生产技术准备计划二生产技术准备计划的编制方法1反顺序法2开展平行交叉作业3采用网络计划技术编制生产技术准备计划表第五章生产计划与生产作业计划52生产计划的编制步骤53生产作业计划概述51生产计划及其指标体系51生产计划及其指标体系生产计划概念生产计划又称生产大纲，它是根据销售计划所确定的销售量，在充分利用生产能力和综合平衡的基础上，对企业所生产的产品品种、数量、质量和生产进度等方面所作的统筹安排，是企业生产管理的依据。生产计划指标体系1产品品种指标2产品产量指标3产品质量指标4产值指标1产品品种指标概念指企业在计划期内规定生产的产品项（种）数考核指标注不能以计划外品种代替计划内品种不大于1002产品产量指标概念指企业在计划期内生产的合格（符合质量标准）的产品（或劳务）的实物数量考核指标注实际完成产量可计算计划外产品产量和超计划产量产量计划完成率可大于1003产品质量指标概念指企业在计划期内产品质量方面应达到的水平考核指标产品质量指标工作质量指标质量损失率、废品率、返修品率、一次交验合格率等反映产品内在质量的指标等级品率4产值指标概念产值指标是用货币表示的产量指标分类（1）商品产值（2）工业总产值（3）工业增加值商品产值概念指企业在计划期内生产的可供销售的工业产品（或工业劳务）价值商品产值商品产值按现行价格计算本企业自备原材料生产的可供销售的成品、半成品价值外单位来料加工的产品加工价值对外承作的工业性劳务价值工业总产值概念企业在计划期内完成的工业生产活动总成果的价值。它反映企业在一定时期的生产规模及水平，是计算劳动生产率、产值利润率等指标的依据组成全部商品产值外单位来料加工的来料价值和对外承作工业性劳务对象价值企业自制半成品、在制品、自制工夹模具的期末与期初结存量差额的价值、已构成固定资产并转入财务帐目的企业自制设备的价值一般以不变价格计算工业增加值概念指企业在计划期内从事生产经营活动新创造的价值计算方法生产法工业增加值工业总产出工业中间投入收入法工业增加值固定资产折旧劳动报酬生产税净额营业盈亏一般以现行价格计算52生产计划的编制步骤一调查研究、收集资料二统筹安排、初步提出生产计划草案三综合平衡、确定生产计划四审批阶段统筹安排、初步提出生产计划草案1产量优选（1）盈亏平衡分析法（2）经营安全程度分析（3）线性规划法2产品出产进度计划（1）大量生产类型（2）成批生产类型（3）单件小批生产类型3品种搭配市场需求量稳定需求具有季节性均衡安排变动安排折衷方式（1）盈亏平衡分析法概念基本原理边际贡献、边际贡献率和综合变动成本率单一品种及多品种企业盈亏平衡法的应用注意事项根据与决策方案相关的产品产销量，成本与盈利之间的相互关系，来分析各种决策方案对盈亏产生的影响，从而评价和优选方案的决策方法。概念基本原理从成本与产量之间的依存关系可将成本分为变动成本和固定成本两大类计算公式盈亏平衡分析图例1V费用产销量Q费用F产销量产销量Q单位变动成本VA产销量Q单位固定成本成本总额C销售收入总额SP销售单价利润M盈亏平衡点产销量盈亏平衡点销货额盈利目标为时的产销量盈利目标时的销售额计算公式SCM亏损区盈利区M例1某水泥厂水泥销售单价为150元/T,单位变动成本为90元，年固定成本总额3,000,000元，求其保本产量。若方案1实现目标利润1,200,000元，方案2实现目标利润1,800,000元。求两方案的产量分别为多少。解边际贡献（收益）、边际贡献（收益）率及变动成本率边际贡献单位产品边际贡献边际贡献总额边际贡献率指销售收入与变动成本的差额单位产品边际贡献率加权边际贡献率多品种）变动成本率单位产品变动成本率综合变动成本率（多品种）边际贡献在销售收入中比重A单一品种企业（即可求销售量，又可求销售额）盈亏平衡点目标利润为例2设某企业去年销售收入S2400万元，固定成本总额F800万元，获利润M400万元，试计算盈亏平衡点销售额。解16001200800400160024002000800单一品种及多品种企业盈亏平衡法的应用B多品种（只能求销售额）H由加权边际贡献率计算盈亏平衡点销售额例3某企业生产A,B,C三种产品，固定成本为2000万元，有关资料如表见下一页）所示，试计算该产品结构下的盈亏平衡点的销售额。由加权边际贡献率计算盈亏平衡点销售额B多品种企业（只能求销售额）由综合变动成本率计算盈亏平衡点销售额例4综合变动成本率的计算例5加权边际贡献率计算表例4某通用机械厂预计安排的第二年（下一年）生产的产品品种、收入、成本计划如下表，该厂固定成本总额100万元，问（1）在该品种结构下的保本点销售额及保本点各产品销售额和销售量；（2）该计划下的利润；（3）若目标利润为80万元，应实现销售额为多少，各产品销售额和销售量是多少36020015010030012002400600721441446671333334408080264720516264360103220404060120120600600240010002000500甲乙丙销售量（台）销售额（万元）销售量（台）销售额（万元）变成总额（万元）单位变动成本（元）品种结构比例（）销售收入（万元）单价（元）销售量（台）产品IP解图解法费用（万元）综合变动费用率得出如例4由计划计算得出。若有若干期销售收入总费用的统计资料，可用最小二乘法计算综合变动成本率若已知费用C，销售额S的若干对数据（）I1,2,N用回归方法得2000100100200FSCF05S其中例5资料见表，求盈亏平衡点销售总额解求；70020933005146506720900012000171002520064001000014400225004000084901001141268010012015020012345总费用销售额期间注意事项当考虑到销售税金时，将税金作为变动成本纳入公式计算产量销售额CVP分析的假设是投入量产出量销售量，在实际产销活动中对分析结果应进行调整（2）经营安全程度分析法概念经营状态判断提高经营安全率的途径概念利用CVP分析的数据，对企业经营安全状况进行评价，并据此作出提高经营安全程度决策的分析方法。其指标为经营安全率。经营安全率公式Q0QIQQIABC费用经营安全区间经营状态判断提高经营安全率的途径增大经营安全区间QI例60Q例6某纸浆厂纸浆每吨售价P600元，销售税金T30元（税率5），V360元，F840，000元，计划产量Q5000吨，年盈利M210，000元。计算经营安全率，若经营安全率目标为30，探讨各种可行措施解降低保本点产量到Q0X若降低保本点产量到Q0X（3）线性规划法适用于运输、生产任务的分配、生产计划安排和资源合理利用一般步骤提出问题建立数学模型求解数学模型当决策仅有两个变量时，可用图解求解当决策有三个变量时，可用单纯形法求解等例7某工厂经市场调研，决定生产甲、乙两种产品，其单台利润分别为60元和30元，两种产品共用一种钢材、一台设备，其资源及获利情况如下3060利润（元）250件02配件（件/台）400小时13台时消耗定额（小时/台）600公斤42钢材消耗定额（公斤/台）现有资源乙甲求利润最大的产品结构决策解解设变量设甲生产X1台，乙生产X2台，可得最大利润确定目标函数及约束条件建立数学模型目标函数约束条件将不等式变为等式并在X1X2坐标图中作出直线最优点在凸边形的顶点，代入（1）式可得MAXP05050100100150150200250300350200250300350400X1X2A0,150B100,100C125,25D125,04121110987654321计划期（分月）平均分配分期递增小幅度连续增长抛物线递增生产稳定情况下的几种产量分配形式示意图平均日产量0123456789101112月份40375325302752522520175151251075525产量（千件）需求量累计线生产量累计线需求量生产量生产量需求量库存量外协量及库存需求具有季节性情况下生产进度的均衡安排方式0123456789101112月份40375325302752522520175151251075525产量（千件）需求量累计线生产量累计线需求具有季节性情况下生产进度的变动安排方式0123456789101112月份40375325302752522520175151251075525产量（千件）需求量累计线生产量累计线需求具有季节性情况下生产进度的折衷安排方式库存量外协例8产销进度方案的优选设某企业某产品月销售计划，生产能力资料如表，若均衡生产36月销量生产能力，12月、712月销量生产能力。且生产能力多余370台。现拟定三个方案，如表第一方案生产量与销货量相适应；生产不稳定，负荷不均衡，但库存资金占用少第二方案各月生产任务稳定，生产能力利用合理；但库存量大，占用资金多第三方案各月生产量平均安排，销量由库存保证，生产能力负荷均衡，便于组织管理，但库存大，占用资金多定量评价产品进度方案表第一方案第二方案第三方案项目月定量评价已知条件单位产品成本2000元；每月库存储备定额300台，定额储备资金月息为成本的2；超储资金月息为成本的4；若设备负荷不足，少一台则损失100元，利用多余能力承揽外协加工可弥补损失40；超负荷生产每台成本比正常成本超支200元。第一方案库存利息支出全年累计库存2568台超储利息定储利息共计119120（元）成本超支36月超负荷生产成本超支除36月其余月共少生产462台，设备负荷不足损失共计第二方案库存利息支出1、2、3、4、12月超储946台，累计库存3146台超储利息定储利息共计163680（元）成本超支共少生产370台共计185880（元）第三方案库存利息支出1、2、3、4、12月超储309台，定储2315台设备负荷不足共计219520（元）第一方案最优14月超储672176156410台定额储备25684102158台成批生产类型产品出产进度计划（1）产量较大、经常生产的主导产品可在全年内均衡安排或根据订货合同安排（2）进行产品品种的合理搭配，使各车间、季、月、各工种、各种设备的负荷均衡并得到充分利用（人力、设备）（3）产量少的产品尽可能集中安排，减少各周期生产的产品品种数（4）新产品要分摊到各季度各月出产，要与生产技术准备工作的进度衔接和协调（5）尽可能使各季、月产量为批量倍数（6）考虑原材料、燃料、配套设备、外购外协件对进度的影响单件小批生产类型产品出产进度计划（1）按合同规定的时间要求进行生产（2）照顾人力和设备的均衡负荷（3）先安排明确的生产任务，对尚未明确的生产任务按概略的计算单位作初步安排，随着合同的落实逐步使进度计划具体化（4）小批生产的产品尽可能采取相对集中轮番生产的方式，以简化管理工作品种搭配（1）首先安排产量大、经常生产的产品（2）对其它品种采取“集中轮番”方式，加大产品生产批量，在较短时间内完成全年任务，然后轮换别的品种（3）尖端与一般、复杂与简单、大型与小型产品应合理搭配（4）新老产品交替要有一定的交叉时间（5）品种前后的安排要考虑生产技术准备工作完成期限及关键原材料、外购外协件供应期原则确定合理产品结构的定性分析方法（1）产品获利能力评价法（2）政策指导矩阵（3）产品寿命周期评价法（4）临界收益评价法（5）四象限评价法（6）销售收入和利润分析法（1）产品获利能力评价法计算各种产品的销售利润率，资金周转率和资金利润率规定标准资金利润率（一般不低于银行利率）淘汰低于标准利润率的产品确定对策资金积压型采取快速周转措施扩大促销快速周转型提高销售利润率（提高价格，降低成本）增长型盈利最强，扩大生产和销售（必生产的品种）下降型最低资金利润率，撤退、淘汰销货利润率资金周转次数下降型增长型资金积压型快速周转型（2）政策指导矩阵（象限法、产品系列平衡法）将市场引力（或市场前景），企业实力（或竞争能力）的评价分成若干因素，并确定评分标准对各产品进行评分，并计算各产品市场引力和企业实力总分划定强、中、弱标准作产品系列分布象限图不同象限的产品采取不同的对策产品市场引力和企业实力各因素打分标准表10种产品评分结果大中大中小中小小大大322834261418983131大大中中中小小大小中33352725281312321117类别总分类别总分企业实力市场引力产品不同象限的产品采取不同的对策1优先发展，保证资源，维持有利的市场地位，并提高市场占有率2加强调查和预测市场需求量大发展市场需求稳定维持3减产或淘汰，利用自己较强的竞争实力充分开发有限的市场，为快速发展部门提供资金来源4加大投资，增强实力，（市场前景好，但企业未能充分利用。企业有一定基础，但不充分，所以应提高竞争能力）5有24个竞争对手，实力不相上下，分配足够资源，使之随市场发展而发展6撤退和淘汰，市场引力弱，缓慢地从经营领域中退出，收回资金，投入盈利产品7一种决策是利用雄厚实力，进一步开发市场，另一种决策是能力有限，选择少数有前途产品加速开发，其他逐步放弃8维持现状，尽量获利或缓慢退出市场9收回投资，尽快放弃963弱852中741强弱中强企业实力市场引力（3）产品寿命周期评价法概念根据每年销售增长率指标，确定每种产品正处在寿命周期的哪一阶段；对产品的经济寿命进行估计、评价；确定第二代，第三代新产品的投入期和产品的淘汰期，并依此作出开发生产和销售等方面的对策。（4）临界收益评价法概念通过分析各产品的临界收益率，销售额累计，临界收益累计，利润累计，调整产品结构，确定合理的产品品种及产量分析若A为市场急需的短线产品，D为长线产品可增加A的销售额，D产品停产，品种结构为A、B、CA产品临界收益（900750）34561（万元）企业获利（561180195）500436（万元）若A为长线，D为需求量大的短线，则应增加D的比重，薄利多销（5）四象限评价法概念根据产品市场份额和销售增长率确定产品结构的方法步骤确定销售增长率和相对最大竞争者的市场份额（或市场占有率）高低的标准作四象限图，将产品分为四类作出对策相对最大竞争者X的市场1020风险（问题）产品明星产品瘦狗（失败衰退）产品现金牛（厚利）产品放弃01X1X10X销售（市场）增长率对策明星（名牌）产品资源投入重点，优先保证，大力发展方兴未艾即两率（X，Y）都再继续提高，稍一松懈则后来居上，保持优势地位，加大投入。销售增长率开始下降设法稳定其市场占有率，逐步转化为现金牛产品现金牛（厚利）产品市场增长率下降，不必扩大投资规模；因为是市场领先者，享有规模经济和边际利润优势，因此是摇钱树。以此获利支持明星产品和风险产品以及开发新产品风险（问题）产品销售增长率高，但市场占有率低公司力图进入已有领先者占据的高速增长的市场。应投入大量资金开发努力成为明星产品。风险大，采取放弃对策瘦狗（失败衰退）产品盲目开发产品淘汰衰退期产品逐步减产，逐步撤退（6）销售收入和利润分析法概念销售收入和利润分析法是把企业生产的每种产品的销售收入及获取利润，按各自大小排序，然后将排序结果填入预先绘制好的收入利润坐标图上，针对产品所处的位置加以分析。例4某企业生产七种产品，其销售收入，利润及各自所占名次见表先将每种产品的销售收入的名次及利润名次，填入按收入大小和利润大小编排的坐标图中，得到图分析产品代码项目处于图中左下角的产品销售收入高，利润大，应当生产；处于右上角的产品销售收入低，利润小，要加以考虑；老产品应该考虑下马，尤其是该产品处于产品寿命周期的衰退期，应采取果断停产措施；对入新产品处于导入期，产品刚登场，宣传广告做得不够，顾客还未认识，应加大宣传，改进工艺，降低成本，力图扩大销售获取利润；处于对角线上方的产品销售收入在先，利润排序在后的产品，应该考虑是成本太高还是销售价格低，如果该产品属于社会特别需要的产品，也应当坚持生产，考虑社会效益；处在对角线下方的产品销售收入在后而利润排序在前的产品，应想方设法提高销售量。销售收入排序利润排序765411234567BFEADCG14分析三综合平衡、确定生产计划生产任务与生产能力之间的平衡生产任务与生产力之间的平衡生产任务与物资供应能力之间的平衡生产任务与生产技术准备之间的平衡生产任务与资金占用之间的平衡53生产作业计划概述生产作业计划概念生产作业计划工作的内容期量标准生产作业计划概念生产作业计划是生产计划的具体执行计划。它是把企业全年的生产任务具体地分配到各车间、工段、班组以至每个工作地和工人，规定他们在月、旬、周、日以至轮班和小时内的具体生产任务，从而保证按品种、质量、数量、期限和成本完成企业的生产任务。二生产作业计划工作的内容1编制企业各层次的生产作业计划2编制生产准备计划3设备和生产面积的负荷率核算和平衡4制定或修改期量标准5日常生产派工6通过生产调度和生产作业统计，检查和控制生产任务计划进度完成情况生产作业计划编制生产作业计划实施控制三期量标准概念为制造对象（产品、部件、零件）在生产过程中的运动所规定的生产期限（时间）和生产数量的标准生产周期、提前期单件小批批量、生产间隔期、生产周期、在制品定额、提前期、交接期成批生产节拍、流水线工作指示图表、在制品定额大量生产期量标准生产类型不同生产类型的期量标准第六章大量生产类型生产组织形式及生产作业计划61大量生产类型的主要组织形式流水生产线62流水生产线的组织设计63大量生产类型生产作业计划及实施管理61大量生产类型的主要组织形式流水生产线流水生产概念及特点流水线的分类对流水线的评价流水生产组织的条件一流水生产概念及特点概念是指加工对象按照一定的工艺路线、有规律地从前道工序流到后道工序加工，并按照一定的生产速度连续完成工序作业的生产过程特点1流水线上固定生产一种或少数几种产品（零件），工作地专业化程度高2流水线上每个工作地按照产品工艺过程（零件）顺序安排，产品按单向运输路线移动3工艺过程是封闭的，工作地按工艺顺序安排为索链形式，劳动对象在工序间作单向流动，自成系统，便于管理和控制4生产具有明显的节奏性5生产具有较高连续性6流水线上各工序之间的生产能力是平衡的，成比例的二流水线的分类分类标志对象移动方式对象数目对象轮换方式连续程度节奏化机械化程度流水线固定流水线移动流水线单一对象流水线多对象流水线不变流水线可变流水线成组流水线连续流水线间断流水线强制节拍流水线自由节拍流水线粗略节拍流水线自动生产线机械化流水线手工流水线混合流水线三流水线的评价优点1产品的生产过程较好地符合连续性、平行性、比例性以及均衡性要求2生产率较高3缩短生产周期，减少在制品的占用量和运输工作量，加速资金周转4简化生产管理工作缺点1柔性差2工人工作单调、紧张、易疲劳，不利于提高工人生产技术水平四流水生产组织的条件1品种稳定2产品结构基本定型并标准化3原材料、协作件标准化，能保证及时供应4机器设备处于完好状态5产品检验能在流水线上进行62流水生产线的组织设计流水生产线的组织设计和技术设计1流水线生产的技术设计2流水线生产的组织设计二流水线组织设计的各项准备工作三单一对象流水线的组织设计流水生产线的技术设计工艺路线、工艺规程的制定专用设备的设计设备改装设计专用工夹具设计运输传送装置设计信号装置设计即硬件设计流水生产线的组织设计流水线节拍和生产速度的确定设备需要量和负荷的计算工序同期化设计工人配备运输传送方式的设计流水线平面布置的设计流水线工作制度生产服务工作组织和标准计划图表的制定即软件设计二流水线组织设计的各项准备工作1产品零件分析2改进产品结构，使之适合于流水生产3审查和修改工艺规程4收集整理设计所需资料三单一对象流水线的组织设计确定流水线节拍与节奏工序同期化计算流水线设备（工作地）数量及设备负荷率计算工人人数确定流水线节拍性质设计流水线的运输方式及设备流水线平面布置节拍概念流水线上连续投入或出产两个制品的时间间隔计算公式R节拍F计划期有效工作时间N计划期产品产量F0制度工作时间K时间利用系数例1设计某流水线，计划年产量为20000件，外销件1000件，废品率2，两班制工作，每班8小时，时间利用系数095，计算节拍节奏概念流水线顺序出产两批同样制品的时间间隔计算公式N运运输批量流水线运输批量参考值例2接例1，若零件重量轻，N运100。求节奏R010010661066分/批R0节奏流水线运输批量参考值1122510105010122510202