中国重汽集团营销策略研究硕士学位论文

中国重汽集团营销策略研究硕士学位论文第一章引言第一节研究背景20世纪90年代之前的中国重型汽车行业一直在沉默中前行。20世纪90年代以来，我国重型汽车行业通过引进国外先进技术和较大规模地进行企业技术改造，彻底摆脱了“缺重”和产品落后的局面。除某些特殊品种外，产品基本上保证了国内市场的需求，并有小批量出口。产品与当代国际先进水平的差距已大大拉近，部分产品接近20世纪90年代国际先进水平。同时我国重型汽车行业经过激烈的市场竞争，其散乱局面已逐步趋向集中，2001年上半年，一汽、东风、中国重汽集团、川汽和陕汽的重型汽车销量占到全国总销量的9788。虽然在2003年上半年，重型车市场与前几年高速发展的情况相比发生了重大变化，开局第一个月就出现了负增长，随后几个月也增长乏力，且重型汽车市场走势的巨变给许多汽车企业的生产经营造成了几年来少有的困难，一些企业的产品市场在缩小，销量大幅下降，库存量持续增加，但2003年上半年的重型车市场的特点使重型汽车专用化进一步扩大，使得2003年市场需求趋向于技术性能较高的大马力、大吨位重型汽车。一汽和东风重型汽车产销量的98集中在载重15吨以下的市场上，又因2003年这块市场需求在下降，导致两者的竞争更加激烈，一时难分高低。2003年1至5月份，载重15吨以上的大吨位重型汽车销量比2002年增长833，市场容量进一步扩大。中国重汽集团等企业顺应了重型汽车的市场需求，产品市场销量同比大幅度增长。中国重汽集团、川汽、陕汽以及北汽福田的产品在载重15吨以上的市场上占据了846的份额。2004年重型车市场大大超出年初各厂家的预计，根据国家权威机构的统计数字显示2004年112月全国重型车生产368803辆，同比增长409；销售370795辆，同比增长4498。重型车销售不仅略大于生产，而且产销增幅均远远高于汽车行业16的平均涨幅，彻底摆脱了2003年产销同比增长不足5的被动局面，成为中国汽车产业的亮点和增长点。在2005年甚至更长一段时期内，重型汽车将继续在我国汽车产业领域保持较高增长的态势。从总体上说，我国重型汽车行业通过引进国外先进的营销经验，从自身的国情出发，基本适应了国内转型的市场环境，抓住了国际市场机遇，基本和世界重型汽车行业接轨，适应了时代要求。但与欧美发达国家产品相比在技术方面如整车使用更具安全可靠性；产品设计更显示个性化和人性化趋势；普遍采用电子控制系统等等差距明显。营销理念的创新与转变仍存在一定差距。第二节论文研究的思路与方法重型汽车是中国汽车市场的重要组成部分，本文依据中国重汽集团企业运行机制，在产品、价格、渠道、促销、组织结构以及文化等方面研究了集团营销策略。本文研究的目的就是希望重型汽车行业能够从中感受一些启发。20年的改革开放已经使我国重型汽车行业在机遇与挑战中快速起步，而21世纪是经济全球化、市场一体化、世界经济大整合、制造业向第三世界大转移的时代，中国重型汽车行业面临的是发展制胜的黄金期。只要抓住机遇，充分发挥比较优势，借合资合作、引进之机，学技术、学管理、学营销、学服务，并借船出海，踩在巨人的肩膀上发展，真正强大的屹立于世界重型汽车行业。论文研究的思路与方法本文从中国重汽集团的历史入手，采用举例说明，图示说明，理论结合的方法，运用现代营销理论，力求寻找到中国重汽集团迅速开拓国内外两个市场的营销策略，同时为重型汽车行业提供思考和借鉴。论文的研究思路如下图11论文结构图本篇论文运用到的分析方法和理论一产品生命周期理论二产业集群理论三波特的基本竞争理论四SWOT分析法外部环境机遇、挑战；内部资源；优势、劣势顾客、代替品客户购买倾向公司目标现有的和潜在的竞争者SWOT分析市场细分确定目标市场自身内部优化产品价格渠道促销目标市场五市场细分理论六产品定位理论分析七4P理论PRODUCT，PRICE，PLACE，PROMOTION八客户关系管理CRM第三节论文的框架中国重汽集团虽然较一汽、东风起步较晚，但为摆脱困境，适应信息化建设的需要，同时针对社会资金严重短缺的现状，为解决用户因资金困难抑制有效需求的矛盾，中国重汽集团借鉴学习国外先进的营销经验，在摸索中不断的寻找着答案。中国重汽集团不断提高自身竞争力的同时，不断大胆尝试新模式新方法，用先进的理念来完善自己，在短短的几年中，发展迅速。面对激烈的市场竞争，中国重汽集团高举营销创新的大旗，以其独特的营销思路，在中国重型汽车行业中锋芒毕露，独树一帜，以年均递增3左右的市场占有率在重型汽车行业里昂首阔进。所以说中国重汽集团的营销理念基本适应了市场变化。全文共分七章框架如下第一章引言第二章中国重汽集团的历史与现状第三章重型汽车市场情况分析第四章中国重汽集团的SWOT分析第五章中国重汽集团的目标市场和产品定位第六章中国重汽集团的营销策略及实施第七章结论与建议第二章中国重汽集团的历史与现状第一节中国重汽集团的背景分析中国重型汽车集团有限公司（简称中国重汽集团）总部坐落于山东省济南市，是国内主要的重型载重汽车和军车生产基地,也是我国重型汽车工业的摇篮,以开发和制造中国第一辆重型汽车黄河JN150、成功引进斯太尔重型汽车生产项目和与VOLVO公司合资生产具有当代国际水平的重型汽车而闻名。中国重型汽车集团有限公司是以原济南汽车制造厂为龙头于1983年组建的集团公司，原济南汽车制造厂始建于1935年，1960年4月试制出了中国第一辆重型汽车黄河牌JN150型8吨载货车，结束了中国不能生产重型汽车的历史。随后引进斯太尔重型车技术，很快占据了全国70以上的重型车市场份额。20世纪90年代，随着我国重型汽车市场需求的持续扩大，原以生产中低吨位汽车的一汽和东风先后介入重型汽车的生产，北方奔驰的成立及其他一些企业的介入，使我国重型汽车生产能力急骤提高，在彻底改变我国“缺重”局面的同时，激烈的竞争也加剧了。在市场经济大潮的洗礼中，中国重型汽车工业开始了第一轮“洗牌”。中国重汽集团因无法适应计划经济向市场经济的转型，一步步滑入困境至1999年已濒临破产边缘资产负债率达13849，累计亏损83亿元，拖欠各种费用近10亿元。2000年7月25日，国务院总理朱镕基主持第74次总理办公会议，专题研究重汽问题，并形成了会议纪要，主要内容是关于中国重汽集团下放和分立重组破产问题。决定将中国重汽集团分为三个部分，分别下放到山东省、陕西省、重庆市管理。主体部分下放山东管理，保留“中国重汽集团”名称，实施分立、重组、破产，减免有关银行债务。2000年山东省接过来的中国重汽集团，资产总额9363亿元，负债总额12967亿元，净资产3727亿元，资产负债率13849，累计亏损6993亿元；这还是根据中央调查组提供的1999年末的账面数据，只审计到了二级核算单位，若加上三级以下单位的累计亏损和2000年当年的十几亿的亏损，累计亏损将超过90亿元，资不抵债近60亿元。负债中，涉及外国政府、外资、社会个人、民营企业、职工个人的敏感性债务达30亿元之多，不仅拖欠在职职工13个月工资，而且拖欠退休职工10个月生活费，拖欠离休职工7个月生活费。拖欠社会保险费用4亿元，17351名离退休职工没有纳入社会保险，生活没有着落。第二节机遇与发展2001年1月18日,中国重型汽车集团有限公司在济南正式宣告成立。在国民经济快速发展，国家加大对固定资产投入量的宏观条件下，中国重型汽车行业有了更加良好的发展环境，行业内各大生产厂商均有了较快的发展，中国重汽集团也开始了自己快速成长的步伐。中国重汽集团立足于提高核心竞争力，占领国际、国内市场，坚持学习、改革、创新，抓住机遇，加快发展，产销重型汽车从7800辆、15000辆到21000辆，销售收入从62亿元、102亿元到155亿元。2003年6月9日，中国重汽集团与VOLVO公司签约，合资生产具有当代国际先进水平的重型汽车。中国重汽集团一直致力于设计和制造国内最好的重型汽车，并始终占领着中国重型汽车生产技术的制高点。1000200400600801012014中国重汽集团市场占有率年份中国重汽集团市场占有率51753382201231年份2001年2002年2003年2004年图2120012004中国重汽市场占有率增长图中国重汽集团加快产品开发，目前形成了通过合资合作形成具有当代国际先进水平的重型汽车平台、利用VOLVO技术改造的第四代高档重型汽车平台、斯太尔技术提升后的中高档重型汽车平台、黄河系列中重型汽车平台等四个产品平台，全面满足市场和用户需求。2004年10月28日，代表国内重型汽车最先进水平的HOWO汽车在中国重汽集团济南卡车公司新总装线正式下线，这标志着我国的重型汽车整车技术开始与国际重型汽车先进技术接轨。第三节中国重汽集团已存在和面临的潜在问题透过中国重汽集团销量快速增长的背后，发现存在不少有待研究和解决的问题。（一）虽然自2001年以来，中国重汽集团有了长足的进步，但是存在不少17秦可，重汽重生M机电信息，20034呆坏账问题。（二）中国重汽集团在市场上的较大份额增长建立在产品价格大幅下降的基础上，造成集团造血能力不足，利润较低。（三）经销商的赢利能力降低，凝聚力下降，存在被其他竞争对手挖走的潜在危险。（四）有的大经销商利用其自己的信息网络不在市场开发上做文章，不去努力做自己的终端客户，而是与其他经销商抢夺客户，通过打压价格夺取订单，严重影响中小经销商的积极性。（五）结算政策漏洞较多。现款结算与银行承兑汇票结算无差别，从而导致一批经销商靠金融手段炒票打压价格，夺取订单，扰乱了价格秩序，导致中国重汽集团价格政策被动。（六）保兑仓业务造成大量的、实质性的库存。为了完成销售任务，分公司往往迁就经销商的要求，利用保兑仓业务给经销商存放大批商品车，结果导致实质性的库存与损失。（七）售后服务配件供应不足，顾客满意度受损。服务站网络行为不规范，存在乱收费和拒修现象。整车质量档案管理系统未健全,导致售后服务盲目性较大，损失较大。第四节本章小结本章通过对中国重汽集团的背景分析及产品和行业简介，从中分析发现该企业发展的历程和优势所在，以及企业面临的问题，给中国重汽集团的未来发展提供了重要参考。第三章重型汽车市场情况分析第一节重型汽车市场概况20年的改革开放给重型汽车行业注入了巨大的活力，尤其是行业第一次的“洗牌”之后重型汽车真正进入了一个快速的成长期2212钱平凡，加入WTO后我国大型汽车集团竞争力的现状与提升M管理世界，20021020张冬青、卜庆忠，中国重型汽车和大型车市场状况与发展预测J1999第二节客户对重型汽车的需求特点15吨以上的多轴车成为热销车型。仔细分析2004年市场中不同车型的表现，可以看出，除大马力牵引车继续受到追捧以外，过去热销的长货厢、大载重量的两轴车因受到政策限制，市场表现备受冷落，而15吨以上的多轴车却大受市场青睐。由于治理超载，市场迫切需要提高单车运量。2004年重型车增长的重点就自然集中在以斯太尔平台为主的15吨以上车型。以生产斯太尔平台为主的企业中，中国重汽集团、陕汽、北汽福田几家销售量的暴涨对重型车的整体上扬起到了极大的拉动作用。而一直以815吨的准重型产品打天下的一汽、东风，也在2004年开始大举向15吨以上市场进军。另外，从各主要重型车企业所推出的新产品也可以看出，这些产品无一不是15吨以上的大载重量重型车。3第三节重型汽车行业内的竞争格局近几年重型车市场竞争格局总的来说，是以“三大军团”为主导的群雄并起之势。2004年这种竞争局面并未发生根本性的变化，只是市场资源的整合程度进一步加剧。虽然还有一些企业进入重型车领域，但还不足以对整个行业格局产生影响。第一军团由一汽、东风两家公司形成的第一集团军在2004年重型车领域的市场份额虽略有下滑，但仍达到了6453，其霸主地位暂时无人撼动。第二军团中国重汽集团、北汽福田、陕汽、川汽四家市场份额占到了3098。除过川汽外，其它三家在2004年中销量同比增长十分显著，达到了历史最好水平。陕汽超过川汽，牢牢占据第五的位置。第三军团第三军团中河北长征、安徽华菱、中国一拖、四川银河为新进入重型车领域的企业。除北方奔驰、湖北三环、南京春兰销量达到25005500辆外，其它企业销量均不足千辆。南京春兰、上海汇众、山西汽车、汉阳特种、成都新大地等众多企业销售同比甚至出现负增长。第三军团市场占有率共为449，尚不足对第二军团构成威胁。318杜业明，关于中国汽车内需质量的考察M汽车工业研究，2004124第一军团第二军团第三军团图32三大军团的市场占有率414郑里，重型车市场态势一M公路运输文摘，20031015郑里，重型车市场态势二M公路运输文摘，2003110010203040506生产企业中国一汽东风中国重汽集团北汽福田陕西重汽重庆重汽北方奔驰湖北三环其他生产企业2001年2002年2003年2004年上半年中国一汽5284490437283302东风3138337832593122中国重汽集团51753382201231北汽福田0090579776陕西重汽281307450609重庆重汽5155150630495北方奔驰055042086155湖北三环051114086155其他159117344225图3320012004重型汽车业内市场分布情况诸多企业要想在竞争激励下的重型汽车业内获得成功，就要必须发展出一套竞争性营销策略（或简称竞争策略）来有效的对抗竞争者，并维持企业长期的竞争优势。企业的竞争策略拟定决定于其在产业中的竞争地位、企业目标、企业本身的资源与能力、市场机会以及产品生命周期等因素。波特提出三种基本竞争策略（GENERICCOMPETITIVESTRATEGY）成本领导策略（COSTLEADERSHIP），差异化EIFFERENTIATION策略及集中化（FOCUS）策略，其中集中化策略又分成低成本集中化（COSTFOCUS）策略与差异化集中（DIFFERENTIATIONFOCUS）策略。5图34波特的基本竞争策略波特认为任何一家欲取得竞争优势，有两种基本途径成本领导与差异化的优势。然而，若考虑公司的竞争范围，则可分为较广泛（较多产业与市场）与狭窄。52美J熊比特，经济发展理论M，北京商务印书馆,199073菲利普科特勒，市场营销管理，科学技术文献出版社，19911成本领导3A低成本集中化3B差异化集中2差异化竞争优势较低成本差异性而当公司选择较狭窄的竞争范围时，便表示其采取集中化竞争的方式，当然此时公司仍然有两种途径可获得竞争优势，即成本领导集中化策略与差异化集中策略。（一）拥有成本领导地位的企业，通常会以低价策略来争取顾客。如果该企业规模颇大，其竞争范围与顾客范围亦较为广泛。（二）产品有差异化的企业，企业的独特性能迎合顾客所认知的重要独特性，则企业更能获得竞争优势。一般而言，差异化的途径很多，产品本身、产品外形、品牌形象、品质、技术、营销通路及售后服务等。此外，差异化的竞争策略，也不能忽视成本地位，如果成本比竞争厂商高出太多，则差异化的效果将被抵消掉。（三）采取市场集中化策略的企业，意指放弃整个市场的经营，而仅专注于一个或少数几个特定的市场区域或顾客群。在这些特定的市场区域内，企业可能比竞争者拥有较低的成本优势，或较具产品差异化的优势。中国重汽集团为此致力于实施四大战略（一）技术领先战略。把技术创新、技术进步、技术改造作为促进企业发展的最重要的措施来抓。（二）区域化战略。完善营销网络体系，用区域化来研究真正的市场化，探索分销制，严格执行商务政策，重点研究4S店和改装厂的体系建设，提高现有营销网络的运转水平。（三）低成本战略。在不断提高产品质量的同时，降低设计制造成本，让利于消费者，满足用户的个性化需求。（四）国际化战略。加入WTO后，面对的市场就是国际市场，要面向国际认真研究技术、资本、产品、市场等，尽快与国际市场接轨，促进企业发展。第四节本章小结本章重点分析了重型汽车目前的市场情况，从中了解到客户的需求转变和环境中的竞争对手。中国重汽集团在此基础上抓住市场机遇，借机发展自己的优势车型；保护和提升自身竞争力，认真总结战略部署，力图走出一条特色之路。第四章中国重汽集团的SWOT分析当代企业无不面临着激烈竞争的压力，了解自身的优势和劣势，洞察行业风险，敏锐的把握机会，规避风险，提高效益是对企业生存进步的现代要求。所谓SWOT分析，就是在外部威胁和内部劣势的情况下，找到外部机会与内部优势的战略匹配过程。SWOT中的S代表STRENGTH（企业内部优势），W代表WEAKNESS（企业内部劣势），O代表OPPORTUNITY（企业外部环境机会），T代表THREATS（企业外部环境威胁）。每个企业都面临着内部和外部两种环境，对内部环境的分析主要是为了找出自身的优势和劣势，而对外部环境的分析是为了找出外部环境的机会和威胁，其中包括国家政策，经济环境，技术环境，行业环境机会和竞争状况。第一节外部环境机会分析（OPPORTUNITY）（一）2005年受宏观调控的影响，中国GDP增长速度虽将有所下降，不太可能超过2004年的95，但仍会保持一个快速发展速度，重型车市场增长具有稳健的经济基础。（二）虽然有固定资产投资降温造成的负面影响，但能源、交通等行业2005年仍将得到国家重点支持。同时国民经济持续快速增长，使得国债投入、基础设施等建设等大幅增长；高速公路通车里程迅速增加，公路网络日趋完善；国家能源的紧缺和进出口贸易的连年高速增长造成铁路运力严重不足等为公路运输的发展提供了机遇，从而推动整个汽车销售市场的迅猛发展，这无疑为重型汽车带来需求空间。（三）国家相关部门花大力气严厉查处超载超限行为，以及一系列行业政策法规如道路交通法、道路车辆外廓尺寸、轴荷及质量限值、机动车运行安全技术条件、汽车贷款管理办法等的陆续出台，从造车、卖车、用车等各方面都对重型车市场产生了重大而深远的影响，使得公路运输车辆在运量保持一定的条件下，需求量随之相应增加，同时也使得公路运输车辆加速向大马力、高速化的重型车辆方向发展。自2005年1月1日执行的关于降低车辆通行费收费标准的意见，对长期受高运输成本和低运价双重压力的重型车来说，绝对是一大利好消息。可以说，治理“双超”是2004年重型车高速增长的新驱动力，这一驱动力超过了国家宏观调控带来的“制动”力。重型汽车使用条件及消费环境的改变间接促进了需求。一方面，近年来国产重型汽车在技术上日益成熟，质量亦有保障，得到了终端用户的肯定；另一方面，物流业的快速发展、运输距离的延长、燃油涨价以及其它相关因素等迫使运输从业者更加精确地计算运输成本及收益，使得重型汽车比中型汽车的相对优势愈来愈明显。（四）燃油税有望在2005年内推出，这将不同程度地抑制小吨位卡车的产销，推动重型车产销的增长。（五）随着国际先进技术的不断进入以及国内重型车企业的发展壮大，低成本、大吨位、大功率、新技术和高档化的产品将更加适应市场的需要，满足国家政策法规的要求。（六）外贸方面，无论人民币升值与否，进出口总量仍将保持较高的增长速度，港口市场重型车的需求依然看好。（七）国防建设将对重型军车的需求不断增加。（八）运输行业及汽车行业的专家们认为，重型汽车的销量是跟着GDP的增长幅度而提高。我国近几年GDP的高速增长的同时，重型汽车在短短的五年里，销量从一万多台上升到2004年的五万多台。（九）结合19952004年重型车市场运行呈现出的特点，剔除不确定因素，预计2005年全国重型车市场总需求约为41万辆左右，增长率为10左右，高于中国整体经济的增长率。预计到“十一五”2010年重型汽车需求量将达到65万辆左右。6第二节外部环境威胁分析（THREATS）（一）虽然2005年重型车市场面临较好的发展机遇，但是由于2005年国家将继续实行宏观调控政策、财政政策和货币政策都不会太宽松，又有消费信贷紧缩、银行调整利率等不利因素的影响。（二）国家对汽车污染排放的加强治理，以及局部地区治理超载可能出现反弹等因素的影响，对2005年重型车的发展和增长只可以持谨慎乐观态度，不可以追求过高的增长速度。（三）国内竞争对手产品及服务的同质化导致竞争的白热化。（四）国外重型卡车巨头与国内同行业纷纷联手，管理水平与技术水平均有较大提高。五）消费者的消费行为越来越理性化。第三节企业内部优势分析（STRENGTH）一组织结构适应市场组织结构是一定时期生产力发展的必然产物。传统的直线式、直线职能制、事业部制和矩阵制是建立在一定生产力水平和生产方式的基础之上。企业若要适应21世纪市场经济运行,必然建立一种全新的组织制度。这种全新的提出，首先体现在对企业管理职能的认识上。企业管理的职能是能够对迅即变化的市场做出快速的反应，并使应急运筹在企业高密度网络上畅通。这是把风险降到最低点，实现产出效益的组织保证。结合现代企业的发展要求，其具体体现在以下几个方面一扁平化。减少中间层次，增大管理幅度，促进信息的传递与沟通。传统体制下的企业，从中心和核心，到生产和行政，党政间的权力摩擦数不胜数。只有领导层的比例小了，“内耗效应”才能避免。同时要拥有精干的中层管理人员，传统体制下的企业管理部门设有若干处事、科股、管理人员较多，人浮于事，管理效率低下。而现代企业的发展使之与传统企业有了较大的不同，现代企业中职工享有一定的企业股本，他们是企业资本的经营者。因此，管理企业相应成为员工自己的事情。中国重汽集团这样的大型企业，616王建业，2004年前三季度重卡市场分析M商业汽车，200412在拓展市场，处理信息和公共关系等方面上，需要大批的中层管理人员，这要求企业组织能够下放权力，实行企业组织的扁平化。7二柔性化。柔性化是现代企业发展的所需，包含管理、组织等柔性化。知识经济的到来，企业内部知识共享呼声越来越高。知识共享，人才共用，已成为当今知识经济时代的重要特征之一。传统的刚性管理已不能适应现代企业的发展，而组织的柔性化顺应了知识经济的发展要求。在这里我们将其定义的较为狭窄，具体指项目部管理，即企业为了实现某一目标而把在不同领域工作的具有不同知识和技能的人集中于一个特定的动态团体中，共同完成某个项目，待项目完成后成员各回原来团体中，取消现有团队。这种动态团队组织结构灵活便捷，伸缩自如，富有弹性。资产运营、委托生产、业务外包等为实现企业组织柔性化提供了条件。弹性的用工制度使得固定工人数普遍锐减，合同工、季节工、计时工、计件工等在增多，减员增效是企业柔性化发展表现之一。整体战略灵活运用，为组织柔性化的发展提供有利条件，使得柔性化的组织形式才能灵敏的适应全球化的“分合”战略把掌握多种技能的职工化整为零，分成若干“工作小组”，独立的在全球各地作业；公司开发新项目需要时，又化整为零，通力合作，拿出新品上市。这种机动团队的优点是灵活机动、博采众长、集合优势，不仅可以大大降低成本，而且能促进企业人力资源的开发，还推动着企业组织结构的扁平化的发展。三网络化。企业组织结构的网络化主要体现在一是企业形式集团化。随着经济全球化和经营国际化进程的加快，企业集团大量涌现。企业集团是一种新的利益共同体，这种新的利益共同体的形成和发展，使得众多企业之间的联系日益紧密，进而构成了企业组织形式的网络化。二是经营方式连锁化。很多企业通过发展连锁经营和商务代理等业务，形成了一个庞大的销售网络体系，使得企业的营销组织网络化。三是企业内部组织网状化。过去高耸型组织结构特点是直线构架、垂直领导、单线联系、很多机构之间几乎是不相往来。由于企业组织构架日趋扁平，管理层次跨度加大，执行层机构增多，每个执行机构都与决策层建立了直接联系，横向的网络在不断增多，企业内部组织机构网络化正在形成。四是信息传递网络化。随着网络技术的蓬勃发展和计算机的广泛使用，企业的信息传递和人际沟通已逐渐数字化、网络化。通过借鉴当代的体制创新理念，中国重汽集团注意理顺产权关系，积极调整组723刘艳巧扁平化组织的实践基础M经济论坛，2003织结构。众所周知，汽车产业涉及到上游的冶金、钢铁、机械、电子、橡胶、石化、塑料、玻璃、化学、纺织等工业领域，其产业链延伸到商业、维修服务业、保险业、运输业和公路建筑等诸多行业。汽车产业是产业关联度非常高的产业，对相关行业的依赖性和带动作用非常强，通过实施产业集群战略，可以有效促进汽车产业的快速稳定发展。中国重汽集团在产业集群内高度专业化的分工，形成了由卡车公司、商用车公司、特种车事业部、客车事业部（客车公司）四大整车生产企业和潍坊柴油机厂、杭州发动机厂两个发动机制造企业以及青岛专用车公司、泰安五岳公司两个专用车改装企业为主要构架的产业布局。这种产业集群式的组织结构大大降低了集团的生产和交易的成本，形成整个产业链各环节的合力，造就了主导产业强劲的竞争力。所谓产业集群8，是生产某种产品的若干个同类企业，以及为这些企业配套的上下游企业、相关的服务业、管理机构高度地聚集在一定地理区域范围内，共同构成的功能群体。产业集群有效地结合了产业发展与区域经济的优势，有明显的产业特性、地域特性和聚集特性；能够产生集群效应，即在产业集群区域内，形成高度的既竞争又合作的产业氛围，使分工更专业、更精细，使成本降得更低，技术创新节奏更快；同时解决了分工专业化与交易便利性之间的矛盾，从而形成高效率的生产组织方式，有效地提升区域内产业的竞争力。随着企业的发展，不断深化体制改革内容，中国重汽集团先后实施了岗位工资制、销量工资制、计件工资制等工资制度，大大提高了职工的工资收入水平；中国重汽集团对所属主要单位和外地直属企业签订了年度经营责任目标任务书，并对其领导班子成员实行了年薪制考核，极大的调到了工作的积极性，有力的促进了单位年度责任目标和全集团目标的顺利实现。821胡安生、冯夏勇，中国汽车工业集群研究M汽车工业研究，20041224INNOVATIONINTECHNOLOGYANDORGANIZATIONCLARK,PAANDSTAUNTON,N1989LONDONROUTLEDGE图41中国重汽集团组织结构图二积极构建服务网络汽车市场营销中的服务是增强实物产品市场竞争力的重要手段，优良的服务为产品提供了较高的附加价值，并使其竞争优势的潜力得以发挥。购买汽车不同于购买房产或家用电器，一旦购置了汽车，就需要定期加油、维护，还得支付保险费、年减费、养路费、车船使用税、抛锚与车辆救援费、维修费、配件供应费等等，汽车的支出是终生的，对汽车的服务需求也是终身的。正是基于这一点，汽车的销售服务成为汽车营销中的重要看点。9汽车服务包括售前、售中和售后服务三部分，其中售后服务最为重要。目前，我国重型汽车的售后服务网点还不多，许多业务没有开展起来。按照国际惯例，汽车销售商的利润来源中，汽车销售占10，零部件销售占10，二手车经营占20，售后服务占50，这说明售后服务利润最为丰厚。企业除品牌、价格竞争之外，维修服务的竞争日趋激烈，优质服务是营造品牌忠诚度、获取市场的关键。中国加入WTO后，汽车业面临的不仅是国外汽车的冲击，更加面临着汽车售后服务市场的激烈竞争。市场的竞争和汽车保有量的急剧增加，已经使汽车产业的利润向售后服务行业转移。市场预测显示，随着汽车数量的高速增长，售后服务行业的企业数量（或规模）在今后几年将以每年近20的速度发展，以满足汽车使用中对维修、检测、配件、设备和物资等方面的需求。各种新政策、新技术、新车型的出现，将进一步拉动售后服917陈亢，中国汽车服务业的发展思路M汽车工业研究，200412务行业的发展，推动汽车售后服务体系、用户维修网络和产销渠道的建立和完善。中国重汽集团在汽车售后服务中为了以优质的服务征服重型车市场，提出了“亲人”服务品牌。2003年集团在全国展开了大规模系统内的技术能手大“比武”。参赛选手在发动机、变速器、车桥、电气系统等方面进行了较高难度测试。现在，公司将“亲人”服务作为除“斯太尔”、“黄河”、“豪沃”三大系列产品之后的第四产品。集团每年都组织新产品巡展，用以展示中国重汽集团强大的新产品开发优势和良好的企业形象，加强了社会亲和力和知名度。三文化建设与时俱进10企业文化是企业多年凝聚而成的最高精神境界，没有企业文化就没有企业精神，就没有企业的凝聚力。企业文化是由一系列思想、语言规范、行为准则、产品承诺、销售服务、市场精神、管理理念、思维方式、客户原则、标识服饰等因素有机、和谐、浑然而成。中国重汽集团通过对创新、品牌、人才、营销、经营这五种理念的诠释，体现着自身企业文化的魅力一创新理念。创新企业文化是现代企业制度下的一个重要指标和鲜明特征。在企业发展中，中国重汽集团注重对知识产权和技术创新的保护，并做到创新和企业文化有机结合。专利技术是企业创新能力的一种反映，由于创新的过程非常艰难，往往会失败，它更需要企业文化理念给予强有力的支撑。在一个企业所构筑的微观环境中，文化理念应该支持创新，鼓励创新，这样产品才有突破，企业才会有发展。而且创新的层面需要不断的调整，沿着有序的方向进行。二品牌理念。品牌是企业经过多年努力精心培育起来的，也是客户对产品的认知度。知名品牌除向用户提供良好的使用价值外，还具有高的文化价值和概念价值。只提供使用价值的商品，只能赚取劳动价值，只有提供文化价值和概念价值的商品，才能有高的附加价值。品牌属于一个企业的个性文化，是这个企业生存，发展条件及其历史延续的反映。品牌通过其特殊的表现形势体现着自身企业与其他企业不同的方方面面。要做好自己的品牌，发挥好企业的个性化优势首先要认清自己的特点，然后进行具体的设计定位，只有这样才能在变幻莫测的市场竞争中立于不败之地。中国重汽集团拥有“斯太尔”、“黄河”、“豪沃”三大系列产品，是典型的产品品牌式战略。同时，集团还把服务作为第四大系列产品来经营，实现了对品牌1025SEGERTROM,PSINNOVATION,IMITATIONANDECONOMICGROWTH,JOURNALOFPOLITICALECONOMICJ,VOL99NO4,199126ERICVONHIPPELTHESOURCESOFINNOVATIONMOXFORD的理念创新。在品牌营销方面，中国重汽集团采用品牌专卖模式，即集团销售总公司与营销商业主签订合同，授权汽车经销商在一定区域内从事指定品牌汽车的营销活动。经销商按照汽车厂家或销售总公司的要求建立展示厅、统一颜色和标识、规范销售方式和方法、宣传的方式等。三人才理念。一个企业的好坏、企业的发展程度与企业家的关系十分密切。中国重汽集团拥有很多具备出众的领导能力和人格魅力的中高层领导，集团深知企业家是企业发展的灵魂，能为企业建立起具备特色的企业管理制度和企业文化，建立一个长远的、可持续发展的经营目标，建立一支高素质的职工队伍，形成规范的、符合市场经济运行规则的企业运行体系；人才是企业发展的重要资源，企业的发展必须招揽、使用和留住人才；员工是企业的贡献者，是体力、智力的投资者，员工与企业不是简单的雇佣关系。中国重汽集团搭建与员工共同分享企业成功的薪酬体系，形成企业凝聚力的核心。集团不断培养各种人才，逐渐形成结构合理、人才全面、不断更新的人才队伍。四营销理念。企业必须以顾客为中心、以服务为中心、重视市场策划和资源整合，不但要普遍提高服务质量和水平，还要搞好个性化服务，努力抓好终端用户的开发。尽快形成服务网络，努力培养客户的忠诚度。中国重汽集团正努力由生产主导型向市场主导型转变，再向市场效益型转变。由橄榄型向亚铃型转变，必须向产品开发和后市场转移，向开发要新产品、向售后市场要效益。现中国重汽集团已经建立了社会经销、代销体系，完善集团的营销体制。以往，中国重汽集团基本上是单纯的依靠自销体系销售产品，并提供一定比例的底盘给重型专用改装厂，而社会物资流通企业经销、代销所占的比重偏小，与社会主义市场经济体制下的“大市场”、“大流通”不相适应。所以中国重汽集团还在积极完善自销、经销、改装、代销单位结成利益共同体，发展长期合作伙伴关系，利用经销、改装厂商的区位优势和营销优势，使其成为连接集团与直接用户的桥梁。五经营理念。企业与企业之间具有平等互利关系、伙伴关系、长期共同发展关系。其一，平等互利关系。平等是合作的前提，互利是合作的基石，在合作中追求双赢或多赢。其二，伙伴关系。集团本着严格选择伙伴，不轻易更换伙伴的原则，同舟共济，携手成长，共同发展。其三，长期共同发展关系。中国重汽集团着眼长远，不为眼前利益所诱惑；坚持长期共同发展的原则，以此实现事业持续发展的基本保证。111122彼得圣吉，第五项修炼学习型组织的艺术与实务，上海三联书店，1994第四节企业内部劣势分析（WEAKNESS）（一）公司具有典型国有企业的一些通病，比如，人员较多导致费用较高。（二）从产品角度来看，注重超载性能，忽视内饰的美观。（三）公司销售模式从过去的直销方式转变为经销商制，销售服务网络虽然已经建立，但目前处于整合期，运行中有些粗放行为；服务监督机制尚需完善，实现完全协调运营以及规范化管理还需一些时间。（四）国重汽集团面临着对营销理念革新认识程度不足的问题营销战略长时间内不作改变。中国重汽集团作为成功的企业凭借在特定时期巧妙的市场运作，迈出了成功驾驭市场的第一步。而后误认为其中细心领悟到的市场策略会长期有效，于是不愿意洞察新的变化和新的形势，因循守旧，妄想“以不变应万变”。任何有效的营销战略必须经过一个相对稳定的执行期，才能发挥其威力。但好的战略并不是静止不变的。原因在于市场营销牵涉到的各种要素总是处在变化状态，当这些变化日积月累超出了先前战略驾驭的范畴时，营销战略的调整和转变就成为必须。更应引起营销决策注意的是，当营销战略的关键因素和决定性因素由量变进入到质变阶段时，营销战略也应随之作根本性的变革，这就是常常被提及的战略转折点。营销战略的稳定性是相对的，其应变性才是绝对的。而中国重汽集团自重组后确定的营销战略至今几乎没有变动。（四）价格策略有偏差。一味的降价策略虽然提高了行业门槛高度，但大大降低了企业的造血能力。第五节本章小结本章通过SWOT分析，除了了解到中国重汽集团在体制结构，服务体制，企业文化，人才机制，经营创新方面的优势之外，也看到了其本身带有的历史遗留问题和在营销理念方面的差距；总的来说中国重汽集团的发展依然是优势较大，机会较大，中国重汽集团依然以其技术和营销手段占据一定市场份额。第五章中国重汽集团的目标市场及产品定位第一节市场细分明确的市场细分是开展市场营销活动的基础，从而确定目标市场。在汽车市场中，市场细分是从消费者的角度出发，按消费者的需求、购买动机、购买行为的多元性和差异性12加以细分。通过市场细分选择目标市场和制定市场营销策略。细分后的市场比较具体，消费者的需求容易了解，企业可以根据自己的经营思想、策略和营销能力，确定服务对象，即目标市场；针对较小的目标市场，便于制定特殊的营销策略。同时，在细分市场上，容易获取信息，一旦消费者的需求发生变化，企业可迅速改变营销策略，124许加通，创造差异开拓市场M经济管理，20008制定相应的对策，以适应市场需求的变化，提高企业的应变能力和竞争力。市场细分必须考虑三方面的因素细分市场结构的吸引力、公司的目标和资源；同时细分的市场因具有可衡量性、足量性、可接近性、差别性；细分市场的同质性，即营销策略的可执行性。中国重汽集团以省市为单位，成立35个销售分公司，由集团销售总公司统一管理。各分公司集中人、财、物等资源有的放矢的投入目标市场，力争局部市场上的竞争优势。重型汽车适合长中短途、大吨位货物运输、以及工程用车、军车、油罐车、水泥搅拌车、吊车、航空航天专用车等等。根据重型汽车的用途以及保有量来细分市场，是重型汽车市场细分的基本原则。我国属于发展中国家，经济增长的基本特征是固定资产投资类型的增长，因此大部分地区的经济增长呈现出对重型汽车的需求较明显。从需求总量来看，经济发达的地区需求较大，如东部沿海地区和重点产煤区；落后地区需求较小，但局部又有变化，如中西部地区。从图51数据分析，28的重型车客户保有量在85，基本符合80/20原则。010203040506070801000台以下10002000台2000台以上客户数量市场容量图51客户及保有量数据图第二节目标市场确定企业确定目标市场可以更好的识别客户群体，找到适合市场的产品并确定合适的价位，良好的销售渠道以及有利的促销方式。通过市场细分我们可以清楚的发现客户群体，并进一步分析需求车型。中国重汽集团85的保有量集中在28的客户群体里，更适合把市场定位放在28的客户群体里，重点研究该客户群体的需求特点。当然第一类市场也不能放弃，随着国家西部大开发的战略实施，第一类市场很有可能迅速崛起。第三节产品定位13目标市场确定之后，应着手于产品定位。产品定位的主要任务就是使本企业经销的产品适应市场，更好的满足市场，使本企业品牌与竞争对手区别开来。做好产品定位应从以下几个方面考虑（一）定位汽车的特色。确定汽车产品的特色是市场定位的出发点和根本要素。首先了解市场上竞争者的定位及他们所销售的汽车和服务的特点。其次了解顾客对汽车各属性的重视程度。最后，考虑企业自身的条件因素。重型汽车市场可划分为三个吨位段812吨、1215吨和15吨以上。目前，812吨段为一汽解放和二汽东风的强势区，两家企业吨位段占到整个市场的95以上。该吨位段产品特点是经济型。此种产品大多从中型车上转型过来，车辆基数很大。1215吨为竞争的密集段，该段吨位是众多重汽生产厂家竞争的集中段。15吨以上吨位段目前是斯太尔汽车的集中段，中国重汽集团在该段为具有绝对优势。目前中国重汽集团最注重的是产品定位和产品发展；同时对市场动向进行认真研究，做到与市场的要求同步。中国重汽集团主要是在大吨位、大排量重型卡车上做文章，在产品的研发，特别是整车匹配上同国际接轨。中国重汽集团在市场定位方面做了很多研究，2003年曾用半时间为产品结构调整做准备。2004年重型车销售，自卸车占30、牵引车占40，使产品格局向大功率、多轴方向发展。由于大功率、多轴卡车较普通卡车的运行有优势，性能会更加优化，成本增加了，相应价格也会提高，盈利结构就产生了变化，从而有了更加明显的竞争优势，达到同行业领先。中国重汽集团应着力发展大吨位自卸车及牵引车，同时兼顾军车及其他特种车。（二）树立市场形象。企业所确定的汽车产品特色，是企业有效参与市场竞争的优势条件，但这些优势不会自动的在市场上显示出来。要使这些独特的优势发挥作用，影响顾客的购买决策，应以产品特色为基础，树立鲜明的市场形象。企业可通过积极主动而又巧妙的与顾客沟通，吸引顾客的注意131栾志强、张红，汽车营销管理M，北京清华大学出版社，20055李文高、李文武，中国重型车产品的差异化研究与分析J山东社会科学，200412与兴趣，求得顾客的认可。有效的市场定位关键在于顾客怎么看，并不取决于企业怎么想。市场定位是否成功的最直接反映就是顾客对汽车产品本身、汽车生产企业及其汽车销售企业所持的态度和看法。中国重汽集团以斯太尔技术及与VOLVO合作技术行业领先，产品上下覆盖从5马力到460马力范围的车型，其性价比高，可选范围广；并推出“亲人”服务品牌。竞争者的干扰或沟通不畅，会引起本企业市场形象的模糊变化；顾客对企业的理解会出现偏差，态度发生转变。所以建立起市场形象后，企业要不断向顾客提供新的企业信息和与企业文化，及时矫正与市场定位不一致的行为，巩固市场形象，维持和强化顾客对企业的看法和观点。中国重汽集团十分注意市场形象的建设与巩固。为了保持品牌长盛不衰的魅力，中国重汽集团除了在技术上跟踪国际大趋势，不断提高重汽卡车的技术含量外，还把“顾客就是亲人”的经营理念贯彻到产品的制造和改进中。中国重汽集团深知，用户最大的满足莫过于对产品需求的满足，集团以此为第一出发点，从公司领导到研发、生产、销售、服务部门及各个驻省公司人员，常年深入市场，研究各地区情况及各行业不同用户的产品需求，并组建产品研发快速反应小分队。特别是近两年，中国重汽集团新车型一款一款的推向市场，同时加大老产品改进的研发力度，几乎每个月都要对产品进行一次小换型，使其向个性化、专用化、节油化、大吨位化方向发展，进而保证了本企业特有的市场形象。第四节本章小结本章在第三、四章对重型汽车市场环境，对中国重汽公司全面SWOT分析的基础上，通过对中国重汽集团公司优劣性的对比分析全面进行了市场细分和目标市场的确定，从而进一步定位产品来满足客户需要，发展和巩固市场形象。第六章中国重汽集团的营销策略及实施第一节产品策略产品策略的核心是不断的技术创新，追求与其竞争对手的差异性，通过延长产品的生命周期来实现营销策略中的重要环节。产品生命周期14指产品从进入市场到被市场淘汰所经历的时间，其包含产品的导入期、成长期、成熟期和衰退期。14陈绍华，产品生命周期理论与市场营销M商业研究，19998图61产品生命周期内的销量与利润变化在产品生命周期的不同阶段，营销策略及利润潜量不相同（一）导入期。对于消费者不熟悉、技术性强的重型汽车可以通过直销人员来推销；在某些情况下，如有些汽车不值得厂家直销，或者由于经验、资金、人员不足等多方面原因，不便于厂商直接经销，一般可通过分销渠道间接销售。（二）成长期。企业为了尽可能长时间的维持市场成长而常采用措施为提高汽车质量和增加新的特色；开拓新的细分市场；广告的重点从产品知觉转向产品偏好；增加新样式和侧翼产品；扩大销售覆盖面并进入新的销售渠道；降低价格，以吸引更多地对价格较为敏感的潜在客户购买汽车。（三）成熟期。企业一般会放弃处于市场劣势的汽车，而营销的重点置于有利可图的汽车上。企业还应重视老型的汽车仍有较高的潜力，营销人员应该系统地考虑市场、产品和营销的组合，改进营销策略，获得大的销售业绩。（四）衰退期。企业常采取紧缩战略（将资源紧缩到自己力量最强的汽车销售上）、收割战略（通过定价获得最大现金收入）、巩固战略（加强自己的竞争优势，通过降价打败弱小的竞争者，占领他们的市场）等三大营销战略，以确保企业在市场占有率。中国重汽集团主要的技术创新是在重型车的技术发展方向上。首先，是同国际趋势接轨，在引进斯太尔技术的基础上，结合VOLVO技术开发出国内领先国际同步的顶尖产品，做行业的领军人物，巩固制高点。2002年中国重汽集团的专利达到126项，平均十三天一项专利；2003年完成专利申报190项，平均两天一项专利，成为山东省专利申报最多的单位。中国重汽集团的创新能力不但在量上有所成就，在质的方面也得到了广泛认可。2003年8月，中国重汽集团在昆明举办的国际专利博览会上获得了2项专利金奖和1项专利银奖,并跻身全国机械工业系统专利申报20强。2004年4月，中国重汽集团2003年度科技进步奖、优秀科技论文奖评审揭晓，获奖项目涉及载货汽车、专用汽车、发动机、计算机应用、新工艺等项目，在企业的生产经营中为企业创造了良好的经济效益和社会效益，创新能力得到了迅速提升。中国重汽集团同时加大15吨，20吨以上重型车的投入，拉大该层次产品与竞争对手的距离，在产品质量和性能稳定方面，让竞争对手无法比拟。第二节产品的定价策略15（一）产品的定价同样要依据产品生命周期理论，不同时期采取不同的定价策略。导入期低配置低价格，高配置高价格；成长期成熟期价格稳定；衰退期采用低价格策略。图62产品生命周期内的策略变化（二）采取优质优价策略。对于新开发的斯太尔王，HOWO系列，旺销的15吨20吨以上车型采取优质优价策略。（三）对已准备下场的普通斯太尔车型采取低价格策略，迅速盘活存量。（四）对服务配件采取低价格战略