浅谈商业地产项目前期定位的重要性

浅谈商业地产项目前期定位的重要性主讲人时间地点锡华商务酒店第一会议室速记提供创世德速记我们下午先解答一下大家的问题。第一个问题现在大家都知道要做前期定位，但是在高人满天飞的情况下，作为开发商如何判断策划公司的定位是否准确，有没有关键的指标比如模型之类的用来作为辅助判断很好的一个问题，因为我有时候也被开发商和业主定位成这一类的高人，说你是高人、你是高手、你是操盘手，我凭什么相信你你说你们做这种定位、策划、方案，你将来能动性在具体招商过程中实现你做的这种分析、测算能不能做到这种目标怎么样让我能够下这个决心按照你的定位去做我觉得这个问题确实满好的，对于大家来说，这是一个方向性的问题，如果大家走偏差了，可能就不能再走第二条路了。从我的经验来看，我现在做的这种角色，已经做了两年多，确实有体会，这确实是需要开发商或者业主做认真判断的问题，现在不管是做规划、设计、推广的顾问公司还是满多的，我觉得有几个方面是来分析一下，是可以看出来的，首先要看他做过的东西，这是最简单的一个评判标准，你有没有一个可以借鉴的案例或者是项目，来评判一下，起码可以评判到你找的这个高人有没有实现你的要求的能力。至于说这种要素和模型也是有的，这是我们现在正在做的一个工作，我们也想把一些在前期工作上的定位做一些模型，但是我们讲这个模型是动态的。按照不同类型的城市，比如一级城市、二级城市，做这样的划分，处在核心商圈还是非核心商圈，加进市场因素，做一个初步的设定，比如做一个综合购物中心还是区域购物中心还是专业市场社区配套然后再从经营者、商家、消费者的角度做一些反馈，把这个模型再完善，所以它是一个动态模型，而且在中间随着开发商角度的调整，还会有一些改变。所以前期定位有没有一个研判的标准我觉得对于高人的评判标准还真不好说，这个要看开发商对顾问公司也好，还是设计团队也好，最重要的是看他做过的东西，涉及到最后具体的方案有没有实操性，应该是有一些研判的标准，我相信同行都做过类似的工作。我们自己由于在做这样的工作，我们这几年就是在做对过去做的工作做了大量的提炼工作，我们有比较成型的模型，叫做商业开发全过程的模块，如果有时间可以跟大家进一步的交流和沟通。第二个问题万达的综合收益在哪几方面对SOHO未来的预见我刚才讲万达的综合收益的体现，我最后的形容就是像一道菜一样，我吃了菜、喝了汤，最后还把骨头砸出髓来，如果一个东西卖了一次不够，你还可以卖第二次、第三次、第四次，这是满不错的一件事情。我觉得万达从它自己开发的模式方面，它已经实现了它的目标，因为它的商业体可以通过一次、二次、三次的销售，把它总的价值体现出来。综合收益包括几方面1、最大的收益就是万达现在已经成了国内比较成熟的、有自己开发模式、操作性比较强的商业地产领军人物，这点大家应该是没有什么异议的，我们不单独看他们哪几个项目，这是需要总结的经验，我们是讲万达进入到商业地产开发的领域，从它的结果来看，它达到了它当初想要的结果，这就是自我定位了，它找到了自己的发展方向，已经形成了在中国商业地产领域里的特色，也占有了自己的一席之地，而且现在在各地已经进入二线城市、三线城市，在全面开花。万达的模式归纳起来就是利用它比较强的开发能力，因为它是做房地产开发出身的，设计了一个比较容易简单复制的开发模式，用它这种品牌的聚合力和跟政府谈判的能力，在它开发整体上形成了规模，这是我体会最深的，越往后走越轻松，因为它形成了鲜明的特点，找到了自己的定位。在具体的操作上，通过商业的概念，在拿地的能力上比较强，在拿地的能力上它可以做更多的选择，比如由于现代商业的概念，融合在综合房地产项目里面，它就可以有选择地避开最核心的商业圈，不在最核心的地点拿地，这已经是万达核心的思路了，它更多地进入新开发区或者更换区域，比如工厂搬迁或者城乡结合部，都是未来发展比较好的区域。利用自己综合开发能力比较强，利用它的商业概念可以在一个区域里面完全打造出一种新的商圈出来，我觉得万达现在已经具备了这种能力。它拿地的能力非常强，所以土地成本相对比较低，未来增长的空间相对比较大，从开始几万块钱一亩，到后来几十万块钱一亩，我在万达期间，我们拿的最高的地是780万/亩，在那之前我们从没有超过400万/亩，比如南京的新街口，沈阳的太原街等等，所以这是万达收益的第一块，拿地能力比较强，未来增长空间比较大。同时，由于它开发的能力比较强，在开发过程中控制的能力比较强，总的成本控制也是不错的，当然，这一点很多企业也可以做到。2、由于万达商业的概念比较鲜明，第二重收益就是通过商业概念的打造，所有的项目都是综合体，在非核心区做城市的综合体，有商业、有大片的社区住宅，包括公寓、酒店、写字楼，通过商业的概念，把住宅的价格和其他公寓、酒店、写字楼的价格都做了很大的提升。比如成都万达的锦华城，这块地是我们从东方家园的手里买过来的，他们拿这块地的时间是满长的，有点像北京东三环的感觉，我们拿这块地应该是2005年初的时候，当时东方家园的资金有点问题，他们当时想开发，后来就干脆跟万达谈，我把这块地给你，留一块我们做东方家园，后来我们决定是买断，因为把东方家园放在我们这里，肯定对我们将来做规划有一定的限制，所以我们就买断了。当时的难度还是很大，周边都是大面积做建材家具市场的，这块地处在东二环，类似北京的四环，周边有大量的旧工厂搬迁，政府的规划是重新打造这个区域，我们把当时的想法，就是要打造成都的城南新的城市副中心。通过商业的大的体量，我们把成都当时做的很好的几个品牌，大家知道伊藤在北京也不错，但是它在成都做得特别好，谁也做不过它，无论是百货还是超市，我们把伊藤谈进去了，把当地做得比较好的几家都谈进去了，就是做非常大体量的集中商业。是什么概念呢最后住宅开盘的时候，周边的楼盘基本是在4000块钱左右，万达一开盘是以接近6000块钱的价格开始卖。最后是什么结果呢我们认为卖得太快，因为我们也是分批推出，推出来一批卖掉一批，主要的受众认可的很主要的一块就是万达的商业将来对他们非常方便，因为我们当时设计的都是小户型，针对年轻的家庭、初次置业的家庭，我们认为这种家庭会在外面进行很多消费，比如在外面吃饭等等，所以我们在这个项目操作上考虑到商业在整个项目当中的定位，拉升了我们住宅的品质，这种品质说白了就量化到价格，价格卖得比周边楼盘高很多。这就是我讲的万达综合收益的第二块，由于它的商业概念比较好，它可以通过商业的附加值，通过住宅来实现。3、由于万达商业的模式形成了规模，有投资基金愿意参与进来，因为对基金来讲，更看重的是你未来的成长型，它觉得商业在中国还是一个新兴的、比较看好的行业，收益相对比较稳定，但是比较低的收益，做一些资本的运作，换来更大的现金流，再去扶持它的模式。所以我如果讲综合收益的话，按我个人的体会，是这三方面，而且这三方面能力都比较强，而且形成了自己的套路和模式，现在再简单去模仿可能有一定的难度，万达走到今天可能机遇也比较好，比别人早几年，市场的美誉度也比较高了，这跟决策者的性格也有关系，就是一条路要走到底，因为万达的创始人是军人出身，他有一些比较鲜明的特性，承受力也比较强。因为做商业的人心态要比较好，一定要有大的承受能力，因为它的中间会有很多的变数，这些问题都要想明白了。2004年的时候，我们同时在做八个项目，感觉像要崩溃了一样，发生了很多很多的情况，我就举一个最简单的例子，我们一个大的公司项目老总，相当于一个诸侯，由于压力太大，开车就跑掉了，就不干了，也不跟你谈就回家了，就觉得面对的压力太大了，工程上的压力、招商的压力，都面临过。我就举一个最简单的例子，包括我的助手，实际上更多的是负责招商的，到最后都到现场直接跟这些商家去做工程配合去，为什么因为没人了，都跑了，因为压力太大，但是这个过程都挺过来了。所以我觉得做商业开发的人心态要特别好，我要做这个事我要付出什么东西，我要想清楚，也非常多的情况会发生的，它的复杂度、面对的对象决定了这些东西都比较难以运营，所以这是我想回答这个问题。万达的强项在于拿商业来说故事，让政府来接受你的观点，最后不论是在地段还是土地价格、挂牌条件上、土地的指标上，最后又可以体现一个价值。所以综合起来在土地成本上，肯定会有收益的。第二个问题是SOHO的未来预见，我觉得这个问题应该这样讲，万达是一种打法，SOHO也是一种打法，SOHO也在做它的一些调整，我自己起码有感觉，我当时跟他们的高层有非常坦率的交流，如果就按照以前的套路做，全销售，销售完了不管，或者所谓的管仅仅是头痛医头、脚痛医脚，我认为走不远，你一定要有一些预见性的东西出来。我认为如果按照当时的全销售的思路走，我觉得它起码有两大局限性，一个是区域的局限性，这种思路除了在北京以外，可能很多地方都不能按这种思路操作，我不敢说，我觉得可能会难一点，因为北京SOHO的销售有它特殊的对象。还有就是除了区域的局限性，还有它复制的可能性也很小，就像万达一样，它的模式很容易不断地重复，对它短期形成规模有很大的帮助。但是对SOHO来说就挺难的，你说这些买主会买了一个买第二个、第三个吗而且前面买了以后出了很多的问题，他还会继续买吗所以未来SOHO一定会做很多的调整，我们也看到了。第三个问题北京成功商业案例和失败商业案例分析我觉得还是讲失败的案例，还是分析自己的好了，说别人失败，别人不一定认，我把我经历过的一个项目跟大家分享一下，我真的认为是失败的，这种失败而且是可以避免的，比如说我们早年开发的长春万达广场，官司已经打到高院了，当然万达全赢了，因为从法理的角度讲，万达是没有责任的，只要我销售的过程中是合法的，手续完备，销售以后都是小业主的问题。但是后来包括武汉、长沙都出现这个问题，但是我觉得这个问题是万达当时的打法决定了必然有这种问题，这不奇怪，因为你有销售，而且这种销售是通过你的策划，把价格卖那么高，但是万达也得到了自己的回款，可以迅速做其他的项目、迅速地调整做第二代产品，所以这个是可以避免的，所以那个不叫失败，只是当时欠考虑的比较多。但是有一个项目真的是失败的，就是沈阳的太平街万达购物中心，我不知道在座的有没有人去看过，有去看过万达天津和平区的那个项目吗为什么我讲这个项目是失败的呢因为是可以避免的，这两个项目的图纸差不多，规模也差不多，位置也是处在商业的核心位置，产品也是我们的二代产品，一代产品是单体的商业，一家主力店来拉动我们一楼的商铺，把一楼全卖掉，二楼就是做几个盒子，下面是全部连通的，把上面全卖掉，但是楼下的这几个主力店，像船的铆一样，这几个点撑住了，商业应该站得住脚了。道理上是没有问题的，但是后来天津项目和沈阳项目图纸都差不多，概念也是一样的，因为每个城市的位置也差不多，商业的组合也差不多，当时发生了一个什么事呢万达当初已经定了这种概念，怎么样把商业品牌概念结合在一起，做订单式产业，拉动购买商铺的人群。有的时候还是觉得有一点问题，有的主力业态不一定听你的，你的概念他也不一定认可，怎么办呢我们就自己做，我们当时认为有一个业态是比较欠缺的，但是我们认为这个业态是需要的。应该讲，现在很多购物中心里面有电影院，当时万达是研究过的，我们觉得是必不可少的，所以我们决定做电影院，当时在2003年、2004年的时候，影院是很困难的，由于当时盗版的影响，当时电影的市场是非常差的。我有一个数据可以看出来，我们当时一年的票房是十亿人民币，而美国的票房是100亿美元，就是没人看电影。但是我们认为电影院这个东西是一个比较好的业态，它可以消化比较偏僻的位置，能够把人拉到比较不容易到达的地方，因为它的目的性非常强。我们分别跟很多的电影集团谈，但是都觉得他们跟不上，不像沃尔玛、百盛、新世界、大食代大时代能跟我们走，都没有问题。当时美国的华纳想进入中国，中国的广电部给了它一个特别特殊的政策，因为中国广电部对外资的进入是非常小心的，唯独对华纳开了一个特殊的政策，可以在中国做影院，华纳是第一家。而华纳进来以后，它也要找平台，比较巧的是我得到这个信息，我就直接跟华纳的总裁在洛杉矶通了电话，现在回过头来想真的是不可思议，当时也是走投无路，管它呢，就直接打了电话。我们当时不敢相信华纳会进入中国，所以我要直接接通华纳总裁的电话。我后来亲自跟他们通了电话，证实了会有这样的情况。我后来就跟我们老板汇报了，我们双方后来在东京约定见面，马上就把协议签订了，但当时签的是大签，后来签的小签整整签了一天，各项要求非常细致。我们当时马上就决定没有电影院的购物中心，我们要考虑把电影院的功能摆进去，我们在天津专门规划了有一栋是以餐饮、娱乐为主的，我们当时做的是两条步行街，我们后来决定把中间的盖成内街，上面盖一个盖，做成电影院，天津公司非常高兴，因为进来一个电影院，因为下面两条街已经卖掉了，华纳在当地也炒作这个事情。但是这个事情放到沈阳公司，沈阳的老总非常反对，他认为这会影响到以后的工程进度，因为要重新报批、施工图也要修改，天津公司就非常愿意做这个事情，认为将来肯定会解决后期招商营运的压力，因为上面有电影院，我是把电影院和大食代装在一起的。当时沈阳公司就不接受，我就非常坚持，这个矛盾就比较大了，因为我们的项目公司也是独立核算的，如果工期延误会增加成本，他们考虑就比较多了，官司就打到老板那里，老板说看那些经营者、买家是怎么看的就搞了一些问卷，说你们愿不愿意在你们上面盖一个电影院呢问卷回来以后说我们不愿意，差不多基本上有6070反对，我们项目公司拿着这个调查结果，我们也没办法，就同意了。后来两家商场前后开业。开业以后，沈阳就出现问题了，当然本身跟整体的规划是有关系的，我们想本来这几个盒子互相之间形成效应，中间步行街的人流就自然过去了，但是实际人流是垂直上去的，楼与楼之间没有交流。那么，沈阳公司就发现有问题了，怎么办呢然后才非常后悔，说早知道把这个盒子盖在上面就好了，所以后来就把电影院盖在后面了，应该说也可以解决。但是后来发现还是不行，由于本身步行街的设计有问题，不适合北方的气候，但是知道中国的气候差异很大，室外的步行街放在室外，冬天怎么办最后就说好吧，就上盖，又花了几千万上盖，但是上盖还是不行，因为这个步行街是一二层的，而且是不连通的，你们可以想象上面盖了以后，是一种很怪的感觉，因为天津公司改了以后，是把二楼做成有通道连通的，中间是跟电影院很有机地结合在一起的，最后天津公司没有什么问题了，但是由于上面有两个主力店、有美食广场，这两个人流对下面的商家来讲，很多时候就不找业主的毛病了，他就会从自身来看我自己怎么做调整，因为商家在带动人流方面已经尽力了。但是，沈阳的问题就一直没法解决，后来说上盖没法解决，把下面改成商业看行不行，就把车库改成商业，结果还是不行，所以弄来弄去，还是不行，最后推倒重来，炸掉了，这个我觉得应该是一个不成功的案例。于是商户闹事，你说那你卖给我吧，他还不愿意了，最后我们做政府的工作，没想到修好了两年不到，以旧房改造为名义拆了。所以最后算下来，总共损失有三、四个亿。我们当时没有做太多理论上的总结，有一些东西我们比较回避，大家都可以找出很多推托的理由，我也不能说跟我没关系，我们当时已经提了很好的建议，规划部门、设计部门、施工的单位都可以找出很好的理由，我回过头来一看还是两点一个是商铺有销售的行为，当时卖得很好，我们当时卖商铺的也是一个高手，现在在珠江国际卖楼也是高手，这人走到哪里卖楼卖铺都没有问题，但是做商业是有生命力的，是连贯的，说得粗俗一点，包杀不包埋，就是形容这个例子，你要卖铺，一定要把后果想好，一定要有相应的、针对的套路。比如天津为什么好它用主力店来消化不利的分区，带动人流。我跟商家聊过，在这里可以跟大家交流一下，我觉得商家做生意首先看重的是人流，为什么东单、西单、王府井没觉得怎么好，但是它本身有它传统的人流优势，商家很看重这一点，商家只有在有人流的情况下，生意如果不好，他会检讨他自己的，当然还要看经营者的管理水平、你的推广活动等等，但是最直接的东西就是有没有人流、有没有商气。什么叫商气呢就是一种商业的氛围。商家就是这样讲，商家最绝望的时候是没有人流。有的商家是不需要人流的，比如奢侈品牌，反而不需要人流，它需要的是特定的消费对象，它需要的是单次的购买力，而不是提袋率。对一般的商家来说，人流是第一重要的，没有人流他就比较绝望，有人流，他就有希望。人流是比较表象表现出来的，其实人流就是业主要考虑到你如何造成这种商气这种氛围如果你有铺位销售，你一定要想好你的设计、你的概念和你的销售能不能造成你最后商业的实现，这是比较现实的问题。沈阳的例子就是比较现实的例子，现在把它推倒重来，做成一个真正的SHOPPINGMALL，就是一个内部的商业中心，以前是很粗放的室外步行街，和太原街的商气和人流上面都没有做综合的考虑，确实是满失败的。为什么造成这样的结果呢一个是对销售的后果没有做充分的思想准备；第二建筑设计也比较失败。实际上在前期我们也提了很多的问题，跟我们的规划和设计方面，我们觉得设计方面怎么样能够带动人流的共享或者是人流的流动，我们都想了很多，但是我们还是抱有一点侥幸心理，认为总能消化一些不良影响，靠时间、靠空间，就是靠时间拖呗，总觉得过几年他们会自然成熟。比如SOHO，他们就是这样想的，早期他们认为没事，说香港的铜锣湾，早期都是散铺，也是人来人往，他认为随着时间的过去，随着人气的聚集，写字楼的入住，自然而然会消化这样的问题，还有空间上，其他的商业成熟了，自然会带过来。当时坦白讲，有的东西可能无为而治更好一点，让商业做一些自我调整，会不会更好一点，他们不管是投资者还是自营者，自己会做这样的调整，后来我们发现不是这么回事，商业无为而治，不是说没有成功的案例，但是它有非常非常特殊的客观条件，才能达到这样的结果。什么叫无为而治就是卖了不管，不需要对后面的运营管理做更大的投入，我觉得这需要有很多的客观条件才能达到这样的效果。我觉得商业要无为而治，不在前期做规划设计，后期做无为而治，风险太大了，除非真的靠一把过，靠销售的策略、广告就不管了，当然我讲的通常的做法，这个可能难一点，因为现在的销售者、投资者也非常的聪明，不是这么容易了。所以，沈阳万达这个案例，大家有机会的话，可以去沈阳看一看，现在我觉得你们看到的应该是有一半重新推倒重来的工程，这个从意义上来讲，已经没有销售了，因为它再建好以后不再销售了，有前期买铺的也不是退铺的，就是以置换的模式，你以后建好以后，还我同样的面积，但是后来就没有产生销售行为。我举这个失败的例子，为什么说这个案例是失败的呢主要我认为这个本来是可以避免的，因为每一个做开发的购物中心，都有销售行为，但是为什么沈阳到最后是解决不了的其他由销售产生的问题，不管轻重，我们都有方案来应对，就发现沈阳的这个问题除了推倒重来就没有什么可以用的好的方案，当然还有一个方案就是不管，也不是没提出过，公司内部就有人提出过不管，但是还要走这条路，还要打万达商业的品牌，沈阳的问题如果不解决好，将来不断有一个反面的东西对你的品牌侵袭也是非常大的。所以我们觉得长痛不如短痛，还是推倒重来，我觉得这是一个非常值得借鉴的案例。沈阳购物中心推倒重来以后，现在万达开始在沈阳做第二个项目了，做得很好、很成功，也跟这个项目非常负责任的态度有比较大的关系，因为它无论是对经营者来讲，还是投资者来讲，觉得你是一个负责任的企业，尽管中间打打闹闹的，最后到什么程度呢我去看沈阳购物广场的时候，我不敢过马路，我只敢远远地看一看，如果过马路被那些投资的小业主看到了，会围上来，有时候保安都拦不住的，那是我们自己的购物广场，我都不敢进去看，这种感觉确实很不是滋味，所以前期有很多欠考虑的地方，最主要是规划和设计出了问题。当时在定位上还是没有什么偏差，主要是设计出了问题。下面我们进入一个互动的环节，大家可以提一些问题。提问我不知道您对住宅小区配套的商业方面有没有研究我们有一个项目，比如在欢乐谷旁边，在四环的东北角，是一个社区商业，因为有一些商业卖不出去，比如它有三层的楼，包括它有一条商街，但是我觉得那个交通位置满有问题的，比如在一个高架桥的下面，像这种社区商业比如做到有两千平米的小楼，包括一条商街，您感觉在那个位置引入一些什么样的业态才能把那里的商业卖火冯雷有一个项目叫山水文苑，他们在欢乐谷的附近，它整个临街有很大面积的商业配套，从四环一直延伸到三环，我当时跟他们有一个交流，我觉得做社区配套首先要明白什么是社区配套，既然叫社区配套，一定是同时要满足社区的基本要求，但是不能影响住宅的品质，有时候为了做社区配套也许会影响到社区住宅的品质，这是不能过度的。如果从住宅方面来讲，当然希望基本的配套可以满足，比如理发、餐饮、便利店、药店等等比较方便的，但是有时候开发商做社区配套，会把社区配套和临街商业产生混淆，最后把所有临街的群楼都认为是社区配套，这就有问题了，实际社区配套的容纳量是有限的，社区配套所有的业态几乎都是比较小面积的，大家想想社区配套有哪些业态比如像山水文苑这样的业态，社区配套有六千平米就够了，但是他们做了三万平米的临街商业，那剩下的就不叫社区配套了，所以你就要研究一下，另外不能作为社区配套的定位来操作，不然你就没有办法招商，因为你做的不是社区配套，你会很奇怪，比如会找到洗车店，你说这是不是社区配套这种虽然也是社区配套，但是会影响到住宅的品质。比如一个很嘈杂的环境，或者餐饮的油烟等等都会产生这样的问题。我觉得和社区配套的业态，为了满足招商的要求，已经不是社区配套了，你就要研究一下这些商业的体量该怎么样重新定位。那如何重新定位重新招商可能首先要抛开社区配套的商业概念，我不知道你讲的这块本身社区配套的情况，招商的情况是怎么样提问我觉得社区的配套是满足了。冯雷实际上当初定位是社区配套商业，但是发现社区配套远远消化不了这些商业面积。提问商业面积和客户的人流比就超出了它的接纳量。冯雷现在住在社区里面的人可以到集中商业区实现他的消费，社区配套最好是便利性，顺手就可以买到，这种对它规模上要求不可能很大，像社区配套商业不管是便利店还是药房，有一百平米、几十平米就足够了，而且同类的业态不可能重复度太高，你说一个社区里面能开几家便利店所以大家在设计社区配套的时候一定要把社区配套和街区商业分开，如果混淆在一起，就会发现社区配套消化不了，剩下的不叫社区配套，叫街区商业，街区商业也可以作为集中商业的一种形式，要做整体的考虑。比如山水文苑后来就考虑跟潘家园做艺术的连起来了，因为他觉得社区配套根本不可能。所以你讲的那块，你根本不要从社区配套考虑，比如说有一个单独的做餐饮是一个思路，有一个比较成规模的餐饮，只要不影响到周边的居住环境，我觉得餐饮肯定是一个方向，因为餐饮一般容易消化，然后还要考虑你的业态方面，街区商业在性质上主要还是服务本区域的人为主，可能你更多还要考虑它的服务范围还是有限的。还有哪些本区域比较缺乏的一些业态有没有可能考虑到这个区域里，当然首先你的物业条件还是要满足它的要求，做一点有规模的集中商业，应该是一个方向。提问我是一个县级市的房地产开发公司，前几年一直做住宅，上午讲了我们现在被动接受政府的规划做一个商业，这块地的情况是100亩地，城市人口是13万，政府规划要求一半建商业、一半建住宅，周边的情况是这样的，旁边应该是我们开发的住宅小区，已经建成并且全部入住了，周围是行政办公中心全部在建设当中，近邻隔壁160亩地是市民休闲广场，周边有一个目前地区性的重点中学，住宅部分在规划当中有四块地全部做住宅，住宅的量应该在30万平米左右。这个地方应该是单商业中心的另外一个地方，我们不是传统商圈，如果在这个地方建的话，就是一个全新的商圈。我想问两个问题在这样一个只有十几万人口的城市，创建一个新的商圈的风险点在哪里第二如果我们现在规划这块商业，因为政府要求至少在5万平米以上，单体建筑不低于3万平米，我们现在规划就是建一个主力的超市，余下的做步行街作为出售型的物业，那么这个主力店的规模我们应该如何控制是一万还是两万因为做三万我们觉得确实不太可能，如果是商街的话，层数如果控制还是像金融街那样退台的模式冯雷确实讲，我还没有在这么小的城市操作过项目，包括现在我做的最小可能都是有50万以上的人口。我想首先回答你的第一个问题，给我的直觉就是有风险，这是肯定的。我认为在中国的二三线城市最好还是进入传统的核心区，你讲的可能是三级、四级城市，首先你要重新打造一个商圈，是有风险的。为什么呢我觉得最简单一个道理就是在这种单中心的商圈里，本身你的购买力已经被单中心的商圈吸收七、八成了，这种城市整体的消费力也不是太高，你再重新打造一个商圈的话，你要算算总盘账，你跟政府拿这块地的总账你要算一算，我刚才讲到消费者的因素。还有一个问题你可能会面临未来的招商压力，这种开发风险会分解到你的招商压力和经营压力，因为这种单核心的商圈，商家的资源选择也是非常少，一般来讲，你会选择的商家无非是在核心商圈已经做得很成熟的，他可不可以在你这里开分店还有我这个地方没有的品牌，我可不可以从其他城市引进来的，不管是主力店还是非主力店，基本都是这样的问题。比如说你首先想想主力店，在这种单核心的商圈里面，这种城市规模，我接触过很多主力店，基本上主力店是非核心商圈基本不考虑，你一定要权衡这一点，你给再好的条件，不管是物业条件也好还是租赁条件也好，他为什么不考虑呢不是他个人的问题，而是他的公司通不过，很多的主力店有它的选址标准，选址标准已经做成公式了。比如说当时我们所有的项目，比如说沃尔玛对开店的审核，会用它租用的两到三颗的卫星，直接对你的地块进行分析，然后总部决定开不开这个店。因为我们要告诉他们，比如不管是超市还是百货，我说你们最好给我们一个开店的条件，我们在选地块的时候，把你的选址标准跟我们选地块的标准融合在一起，这样可以减轻我将来拿到地以后，再跟你们谈大家不一致的地方。所以基本有一些主力店把他们的选址标准给了我们，其中就包括你这个问题，比如它会有进入哪个城市的考虑，有在多少多少年以前，按照中国现在发展的趋势，哪一类城市他会进入比如计划单列市、地级市、县级市，他有这样的计划；第二它有它进入这个城市的选址标准，你讲的这种我基本上觉得它要进入这种城市，首选肯定是核心商圈，哪怕实际你本身的条件比核心商圈还好，他个人看了以后认为你这个位置比核心商圈好，但是在公司通不过，那个人说了不算，因为他们公司有一套选址标准，所以你要做一个集中商业，打造一个新商圈，你会有开发风险，主要是将来你会面临一个招商风险，你很多想法很难实现。比如说我肯定会建议你要做这个事情，你能不能最好拿着你的规划或者一些条件，你可以跟一些商家先去沟通一下，沟通之后从他们的反馈你来做一些评判和验证，我觉得这是比较保险的，这是我们以前做项目的做法，但是我们后来做得比较多了，不用问他们了，我们反过来问他们你们来不来你沃尔玛不来我找家乐福，家乐福不来，我找乐购，就是我们心里基本有一个谱了。但是你讲的这种情况，我觉得最主要的就是商家，没有进入你这个区域的商家，他有没有可能进入你这个区域开店这个风险比较大。还有在现有核心商圈做得比较成功的商家，你可以去找他们看看对你这个地块是不是认可这个工作应该是比较好做的，你找几家有代表性的商家，不同业态的，比如零售、餐饮、娱乐，或者是这种休闲的，你多找几种，问问他们的想法有没有可能，将来你的步行街销售不销售提问销售。冯雷如果销售的话，有没有可参照的在核心商圈有没有销售的买铺的人的想法有没有可能接受你那块区域你还要找这一类潜在的投资者，因为你自营就好办了，如果很多在核心商圈已经开店的，愿意在你这里开分店，你就投资自营吧，一般来讲做这种商业的话，还是以租赁为主，因为这样可以降低风险，不占用他的流动资金。所以你要做三方面的工作你要去问一些主要的商业业态，他们有没有进入这个城市的计划第二他们接不接受你现有的项目还有现有的商圈里面的商家接不接受你这个项目还有未来的投资者对你这个地块认可不认可把这几个工作做一做，你起码把你的风险弥补了。如果说你真的要做这一块地了，你还有一个工作要做，就是看能不能做政府的工作，你现在不是有30多万平米的住宅吗能不能还是用这种不做集中商业体，做一些街区的商业或者是社区配套，不做这么多的商业，跟政府谈一谈，坦白讲最好是别做了。如果不可能不做，你就要把刚才的几项工作做一做，有可能反馈回来的东西是正面的，也可能不是正面的，你可以把反馈的信息给政府看。提问做小点可以，可以缩小点三万。冯雷三万也已经挺大了。提问您觉得多大合适冯雷一定要做的情况下，你刚才不是讲三万吗那就做三万吧，我们做商业也要分析一下，因为商业的形态分很多种，在座的大家在这方面都是很专业的，比如有不同的形式综合体、大卖场、批发市场都可以做，我觉得你真的要做三万，你一定要首先想好，只要是政府接受你这个概念，我们有一个概念叫“泛商业”，我刚才讲的风险主要是零售业的风险，有没有可能用其他的方法消除风险就是我做的东西不是纯粹的商业，比如说服务公寓这类的业态。还有在商业里面还可以找有没有可能用专业市场、批发市场，不要局限于一定要做一个很漂亮的购物中心，当然我不知道政府有没有把你这里当成形象工程如果是形象工程就麻烦了。提问在政府行政办公大楼前面。冯雷又比较难了，那政府肯定应该会给你其他好处，就算这三万平米都做零售，没有退路了，你就按指标最低来做，做零售这块，因为包括你还有销售的部分，你销售是准备全卖掉呢还是卖一部分、留一部分持有呢提问如果一部分是步行街、一部分是超市的话，持有超市，其他全部卖掉。冯雷我觉得你的思路跟我想的是完全一样的，因为到了最后没得好选择，你现在最大的问题就是你要考虑好你的商业主题在哪里你找到超市很简单了，你可能就是通过这个超市来说故事，还有超市的话还有一个问题，多大规模的因为你可能要对超市的面积进行控制，如果按通常的超市面积来讲，如果是真正的大卖场，他可能把你想卖的铺都搜走了，自己来做了。所以你还要考虑你的主力业态是不是超市我觉得你的定位只要能把你的铺卖出去，不一定非要超市，我觉得你主要找对你售铺有帮助的，你要找超市的话，可能是很难找，而且超市进来以后，不一定对你售铺有太多正面的影响，可能对你有很多的限制，因为超市对你其他的要求可能很高，比如你的车行、人行、出入口，你会发现你想卖高价的地方，都被超市吃掉了。所以三万平米零售商业，其中一部分卖掉，一部分持有，但是持有的目的是让我的铺好卖，要有卖点，从这个角度去考虑，我现在能想到的就这么多。总的来讲我觉得还是有满大风险的，无论是招商还是销售，风险还是很大的。这个项目现在到什么程度了提问现在已经摘牌了。我想问一下，如果我们建一个主力店，其他的建住宅，会不会更好一些冯雷我当然觉得好，但是这样的话，你指标不够啊提问这种想法是设想的，如果是这样的话，我们可以通过各种渠道去做政府工作，满足商业要求。冯雷我觉得挺难，你刚才的想法实际是要做一个社区商业配套，其他的全部做住宅。提问这里做一个区域性的超市。冯雷你讲的这种超市实际上可能就是一个区域性的购物中心，只不过它是以超市的形式来表现的，因为现在你去看家乐福也好，华堂也好，已经跟购物中心没有什么太大区别了，还是回到刚才那个问题，因为你自己没有办法做这个角色，经营的角色是没有办法去做的，一定要找一家去做经营者，无非就是超市、或者是能够把你的面积吃掉的，因为你自己做三万平米铺位的划分、招商，我觉得难度挺大的。如果你说我就做一个超市，剩下的全建住宅，还是回答这个问题，你这个超市做多大如果做得很小，实际只是一个社区的小配套而已，做大了就是一个社区的购物中心一样。所以，我觉得你或者就真的不做，但是你讲了不行，但是你真要做的话，也挺难的，就做一个超市，其他都做住宅，你讲的这种超市主要就是满足生活需要的这种。提问我不是这个意思，满足日常生活的超市，应该是一个购物中心吧。冯雷社区型的购物中心，三万平米也可以做，这个项目最大的难度可能就是商家资源的问题，这个挑战性比较大，因为如果没有主力店支撑的话，三万平米要多少商家所以首先要解决的问题就是能不能引入主力店主力店对你的地块认可不认可因为主力店有它的选址标准，主力店进来了，风险就少了一半了，所以你现在最大的问题、最迫切的是先把主力店对你这个项目认不认可的工作先做了。提问我觉得县级市的商业很可能已经比较平稳了，你再填一个商业也不见得有什么惊喜的结果，我觉得拿出来这种做商业娱乐，比如水上活动中心这样的业态，城市可能缺乏这个东西，但是不缺乏商业。冯雷但是他要算账，都没问题，最后不能把它做成一个市政工程，就是为国家做贡献，但是自己账算不过来，你要做这个东西政府可能会欢迎，但是他的账可能算不过来。提问那个业态也挣钱啊。冯雷我们也考虑过这种业态，如果把三万平米做成水上娱乐项目是可以，如果当地缺乏这块，不一定是水上娱乐，就是娱乐这块缺乏，就做一个集中的商业体，这也是可以的，这就相当于找一个当地缺乏的市场空白点。但是它有销售行为，如果三万平米他去做一个娱乐系统，他怎么销售呢所以我想我们再探讨吧。提问我这个问题跟他们的问题也有点关系，今天讲了很多的主力店，对于大型的商业来讲，主力店应该放在比较高一点，对其他的商业起一个带动作用，我是在前几年在成都看了一个熊猫商厦，那个楼地上的商业有十层。一个是沈阳的那个项目，它上面还有一个影院，可能想起到一个人流的带动作用，但是你刚才讲课的时候说在上面建一个电影院或者大食代美食城，除了电影院以外，能不能用娱乐或者美食去带动不一定要用主力店去带动，这样建成以后，人流是更加好还是会产生混乱这是第一个问题。第二个问题看到沈阳那个项目的规划形态，步行商业街，包括一些沿街商业，为了销售做成了捆绑式的形态，如果是在步行街里面，我们如果不加捆绑式的楼梯，在一定量的情况下，二楼给它比较宽的走廊，在端头加一些扶梯，这样的效果是怎么样的冯雷这个效果肯定比你说的第一个要好，这个也有实际的成功例子，重庆有一个项目，当然不是我做的，是另外的团队做的，他们把龙湖的一个项目，就是用你说的这种方式进行了改造，后来改造的重点就是把二楼做了走廊连起来，用扶梯在出口的时候，除了直接进入一楼，刚好进来的时候有一点坡度，这样让消费者没有一层二层的概念，有点双首层的概念，这是很多有销售铺位的情况下做出来的一种对策，二楼用连廊可能是用得比较多的一种办法。第一个问题讲到主力店对人流的带动，又有电影城、又有美食城会不会产生人流混杂人流混杂好过没人流，人流混杂是不怕的，商业就讲成堆成市的，但是你要合理地做人流的引导，让他感觉反正我在里面形成购物的行为过程舒服就可以了，如果人流很混杂，这倒没关系，比如北京东方广场美食街，旁边就是零售商业，比如屈臣氏、IT店等等，这种都是年轻态的业态，到美食广场的也是年轻人为多的，消费群体是一致的，虽然业态不一样，好像差异很大，美食广场出来就是零售商店，但是消费的群体是一致的，这种混杂没有什么问题。提问因为商业超过三层效果就不好了，再上到上面就做文化娱乐或者做美食城，这样的案例成功的多不多有没有风险冯雷有成功案例，比如隆德广场，电影院在五楼，美食安排在四楼加五楼，进去的品牌也不少，如果你们没有看过北京的隆德广场，你也可以去看一下，从设计上你要比较容易到达，从标识上告诉他有一个明确的指向。提问这个扶梯放到室外行不行学员有一些防水的扶梯。冯雷南北方的差异很大，这个有的，这个就是人流的一种导向。提问因为地上有六七层的商业，而且体量很大，最后他建了一个很大的热带的花园，把儿童娱乐设施都放上面去，非常吸引人。冯雷你知道那个花园就是一个主力店，只不过这个主力店是他自己做出来的，它的作用跟主力店是没有区别的。提问这种主力店的核心是要带动人。冯雷主力店是带动人流的一种手段，你讲的实际是为了带动人流，自己做一个主题出来，别人也可以这样做，你自己做和别人做是一样的，没有什么原则区别。我们当初是这样的，完全不介入经营，我们把我们的角色分得非常清晰，我们只是做投资商、开发商，哪怕是你讲的这种概念我们也让别人来做，哪怕便宜点给他们条件来做，我们自己也不做。我去看了厦门的一些广场，他们也是自己做了一些概念出来，开发商只要觉得自己的概念可以对整体的收益有提升，你去做这个投资也可以，达到目的就可以。提问我们现在有一个项目，26万平米，基本就是40亩地，在城市最中心，我们的东侧是邢台目前最好的商业，南侧是未来大商要过去，我们面对是本地最强势的一个商业，还有全国最好的企业，我们是一个开发商，我们从组织架构上，一开始筹建商业单体，包括营运团队，包括筹建和营运的关系，我们现在正在寻找这样的思路，我们这个团队如何建立这是一个问题；另外我们应该和哪些资源团队对接对面是一个国营的商场，是低成本进入，进入以后要扩建，整体在我们这个城市里所有的商业体基本都是非专业的设计。冯雷比较老化的设计，规模有，但是属于比较低层次的、老化的形态。提问我觉得大商进入到你对面不一定是坏事，首先他对你的位置是认可的，还有一个办法，你把大商拉过来，这也是一种打法，但是对方给的条件可能成本低，我不一定愿意这样干，那你就研究一下大商要做什么，是做大商的购物中心呢还是做什么你要找到这方面的资料，这肯定应该能找到的，研究一下对手。第一考虑看能不能把它拉过来，第二就是考虑借力和错位，商业要有氛围，大商来了不一定是坏事，如果大商不能和你合作，在你对面开店，研究跟他如何双赢。大商也是以前大连的企业，在东北也是很牛的，但是他也很痛苦的，因为我跟他也是很熟的，虽然大家都是大连的企业，但是我一个项目也没有给他，因为他们不够格，我们都是跨国企业，所以他们也很生气。但是大商还是很成功的，他们现在扩张得也很厉害，所以你跟他研究大家如何供应，你相应的配套团队早点上会好一点，因为大商是很强硬的一个对手，因为它在北方做得还是很好的，他们在北方已经扩张很多了。提问比如我们现在筹建，我的整个感觉就是主抓筹建的项目经理，现在定位的高度，因为我们的对手都非常高，在筹建期间，我们对运营的团队是什么态度或者什么时间进入冯雷对你项目的操盘手确实要求比较高，你不能把他定位成一个仅仅是做工程的，一定要是项目老总，最好是有这方面的开发经验，就是有一个商业项目的全程开发经验，对一些结点上的把握会有比较强的能力。比如项目老总在什么时间，比如在图纸设计阶段、开工阶段，这几个阶段有哪些相应的东西要跟上，不同的职能部门要跟上，或者合作的团队要跟上，一般我们把它分成图纸设计阶段、开工建设阶段和建好以后的开业阶段，每个阶段不同的工作要跟上，确实对项目老总要求比较高，比如图纸设计阶段，虽然在设计图纸，但是你在设计的时候可能会涉及到规划定位，甚至包含你后期商业的一些东西要放进去，你的招商团队就要建立起来，你做招商的过程中间，最好是在图纸设计阶段，影响你设计的主力店、品牌店、或者有一些特殊的要求都要放进去。提问关键就是运营团队，我们现在压力最大的就是运营团队。冯雷运营团队将来是做管理的，我想运营团队一个是你现在公司有没有这方面的经验，能不能提出要求运营团队在前期施工阶段也好、图纸设计阶段主要是提要求，有经验的运营团队在这个阶段配合你提出它将来的运营要求，这是很重要的。因为运营是有费用的，他要提他未来的运营要求，比如空调系统，怎么样对未来经营方面比较省事这可能还是出于物业管理硬件方面的问题，如果是软件方面，当然是越早进入越好。比如在开业前和开业后，在经营方面，什么时间应该进行推广什么时间推广应该是面对商户什么时间是面对消费者的这个信息以什么样的方式去传达如果问我，我认为越早越好。项目公司老总选定这个团队的时候，刚才这几个方面最好都包含进去，项目公司的老总是以他为代表的团队，他下面有比较强的规划设计人员，工程管理人员，运营管理人员，这是比较理想的。这样越往后走会越顺利，有时候觉得这些人这么早到位了，花很多钱，但是这是小钱，你到最后物业交付的时候，你才让物业团队到位，他会提很多要求，你会发现都是合理的，那就要做整改，花的钱也很多，我们也有过这方面的教训。当然我们后来通过我们的一些方法把它消化掉了，但是也影响了我们的成本和工期。因为做商业开发，把项目公司老总的配置，最好是他到位的同时所有的专业团队都到位了。（休息十分钟）我准备了几个案例，其中有讲到的，有准备的一些资料，我刚才讲的沈阳的案例没有准备，但是我觉得大家反而很喜欢这些，有些案例，我觉得让大家有一些借鉴会更好一点，我还是讲一讲我自己经历过的、对大家有帮助的一些案例，可能更有好处一点。下面给大家讲一下上海五角场的案例，我没有准备资料，我为什么不拿北京CBD的万达来讲因为我觉得这种地方本来就应该成功，如果在北京、上海还做失败了，就没得做了。做商业在顶级城市的成熟商圈做成功了，没有什么好讲的，但是五角场还是有它本身的价值。各位有没有去过上海五角场的项目的你觉得五角场这个项目从你直观的第一眼感觉成功不成功学员还是比较成功的。冯雷我想问问你，你去看了五角场以后，你觉得有没有一些铺是卖掉了学员下面有很多做饰品类的，这些店好像是卖掉了。冯雷这些店恰恰没有卖掉，这就是我想剖析的案例，因为五角场也是我介绍比较多的，包括现在有一些新项目，我也推荐他们去看五角场和宁波，我如果讲五角场大家可能不是很熟悉，但是我如果讲到徐家汇大家就比较熟悉了，因为上海最早就是南京路，实际上现在南京路的商业已经老化了，当地人更多喜欢在淮海路这种精品商业里面去购物。现在徐家汇的商业氛围是非常好的，有点像我们北京CBD的这种感觉，是一个后起的商业核心区域，因为上海完全是有条件做这种多的商业中心的。那么，五角场现在的感觉就跟当初徐家汇在上海冒起的感觉是一样的，它已经形成了自己的核心商圈，但是万达没有进入五角场的时候，实际上已经是上海杨浦区的商业区了，像北京一样，北京不只一个商圈，所以杨浦区有一定的传统商业。当然我们拿这块地的时候，也是很偶然的，当初大家知道，有一个做百货非常好的太平洋百货，曾经是令人耳目一新，成功也是从上海的徐家汇太平洋百货开始的，太平洋百货在中国发展得非常好，但是没想到在台湾的太平洋建设出了问题，由于亚洲金融风暴的后遗症引发了问题，我这位同事就是太平洋出来的，他也非常有体会，就因为到了太平洋百货在中国的发展。太平洋最早在五角场定了要做一个太平洋百货，那时候他们就发现他们在中国的拓展计划就有问题了，上海政府的能力是非常强的，我觉得上海是一个大政府，就找太平洋百货谈，由于太平洋百货内部出问题，它的核心团队就发生了一些出走，自己就开始想办法，它核心的团队就找到了万达，说有这个项目，我们去看这个项目的时候感觉确实不错，当时对我们来说是天价，780万/亩的地，但是我们还是决定拿下来，太平洋百货的核心团队发展成为后来的大洋百货，在全国也有不少的开店，但是我们在2004年的时候又把大洋百货卖掉了，因为我们当时正在做打包上市的工作，当时想把关联企业剥离开，不能关联企业租我的物业，因为对上市公司有一些要求，我们就把大洋百货又卖掉了，这是题外话了，但是由来是这样的。我们拿到五角场这个项目以后，当时应该是2003年初，当时的780万/亩确实是我们很大的一笔成本，我们拿到这个项目以后，当时的想法也是比较简单，是不是还是按武汉、天津的模式去做有几个大的主力店，下面打开，当时我们已经意识到了前期的一些问题，我们首先觉得我们做一个动作，这个动作还是比较好的，我们已经开始找到专业的团队去做，当时我们还是把设计团队作为是画图的，当时我们找到东北院基本是帮我们做施工图，因为规划的概念还是我们自己做。但是后来我们发现我们这块不行了，如果还是按照我们一些想法去做的话，我们的规划设计还是欠缺，所以这是我们第一个项目，我们开始邀请外面的专业设计团队帮我们做规划设计。而且我们筛选一下是请了澳洲的最大购物发展商，如果按它持有的商业物业体量的话，它在全世