IT集团公司绩效管理制度

团 公司 绩效 管理制度 文件编号： 版 本： 效日期： 年 月 日 编制： 国内某知名 管理咨询有限公司 本文件之版权属 咨询 公司所有，未经书面批准，任何机构不得随意复制、引用、传阅。 绩效管理制度 文件编号： 编制人： 审核人： 批准人： 版本号： 订日期： 生效日期： 页码：第 2 页共 11 页 制度名称 绩效管理制度 第一章 总 则 1【目的】 为规范 效考核 管理体系， 科学、客观的评价员工绩效，为合理报酬提供依据；为及时发现工作中存在的不足与不断改进提升绩效 。 特制定本制度。 2【原则】 操作性：强调可操作，以便于执行； 效改进：强调 员工绩效改进，以激励和牵引为主； 力提升：强调员工能力提升，考核结果与薪酬挂钩； 注团队绩效： 个人绩效与团队绩效挂钩 。 3【适用范围】 本制度适用于 部门经理及 部分骨干经理助理 以上级别人员 。 其他人员的考核办法另行确定。 4【职责】 团绩效管理委员会 ： 绩效管理的最高责任主体 ； 绩效计划和考核结果的最终审定者 ； 各 子公司 、 集团 各部门业绩的考核者 ； 团 人力资源部 /子公司人事行政部 ： 责制订并组织实施 绩效 管理制 度； 织 绩效考核 指标的制订和考核标准的设置； 责 绩效考核 方案的辅导和培训； 织、指导和监督 绩效考核 过程； 核、汇总考核结果； 理、处理 绩效考核 投诉； 团各部门 /子公司 负责人 ： 责制定 本部门 /子公司 的 绩效考核 指标； 与制定 绩效考核 标准和目标； 织部门 /公司 内绩效考核； 下属进行绩效辅导、绩效考核和绩效沟通； 时反馈考核过程中存在的问题并提出改进建议； 考核人 ： 责制定并执行个人工作计划； 绩效管理制度 文件编号： 编制人： 审核人： 批准人： 版本号： 订日期： 生效日期： 页码：第 3 页共 11 页 制度名称 绩效管理制度 第二章 考核类别、方式、周期 5【考核类别及概念说明】 考核类别 概念说明 述职考核 指被考核人通过述职会议的形式，围绕 考核人及述职委员会汇报有关业绩完成的情况并作相应的分析。述职考核委员会根据述职情况对述职人进行绩效评价 。 层级考核 被考核人的直接上级根据被考核人的工作计划和 照考核标准对被考核者进行评价 。 6【考核方式】 人员类别 考核方式 备注说明 述职考核 层级考核 集团部门 /子公司 负责人 及以 上人员 工作计划评分 占 70，述职评 分 占 30 其他人员 7【考核周期】 考核类别 被考核者 考核周期 考核者 考核组织者 考核内容 述职考核 行政总裁、运营总裁 年度 董事会 董事会 秘书 作计划完成情况、优点与不足、下期工作思路 分管板块 副总裁 、国贸部等 经营性 部门 半年 述职考核小组 集团 人力资源部 分管部门副总裁、 各部门 /子公司 总经理 季度 层级考核 除上述人员外的所有人员 季度 直接上级 集团 人力资源部 /子公司人事行政部 工作计划和 第三章 绩效计划 8【公司年度经营计划制定】 年 十二 月 十 五日前 ,由公司绩效管理委员制定公司 次 年度 拟定其 定相应的年 绩效管理制度 文件编号： 编制人： 审核人： 批准人： 版本号： 订日期： 生效日期： 页码：第 4 页共 11 页 制度名称 绩效管理制度 度经营计划、年度财务预算初稿。要求制定相应的集团层面上的关键措施，并将指标分解到季度。 此基础上，进行层层分解，拟定集团各部门 及 子公司年度经营计划、年度财务预算，要求制定相应的部门 /子公司层面上的关键措施，并将指标分解到季度，最终提交集团绩效管理委员会确定。 9【个人绩效计划制定】 门主管根据部门工作计划、部门指标和职位职 责，依据逐级分解的原则，制定个人的绩效计划，并报上上级主管审核。 人 绩效计划的制定是通过上级和下级充分沟通达成的，结果必须是双方确认。 于公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或遇到一些不可抗拒因素等非个人主观因素，绩效目标确实难以达到，需要调整的，被考核人可以 按照下列程序提出 书面申请，得到 批准后，可以进行调整。 没有被批准的，仍以原目标为准。 调整程序： （集团 /子公司） 总经理申请调整绩效目标，审批权限在集团绩效管理委员会； （集团 /子公司） 部门经理申请调整绩效目标，由 子公司总经办、集团人力资源部、集团归口管理的职能部门三 方 共同审批 。 人绩效 项目得分的 权重分配如下： 项目 职位 作计划 述职 总分 （集团 /子公司）总经理及以上人员 60 10 30 100 （集团 /子公司） 副总、 经理 60 40 无 100 其他人员 （非销售业务员） 50 50 无 100 销售业务员（包括销售经理、销售代表） 按照相关业绩规定考核 备注： 1、分管纱线和坯布板块的副总裁季度述职，但只记录季度的工作计划完成情况得分、 述职评价得分，其 2、兼任一个部门总经理的副总裁按照部门总经理考核方式进行，每 季度 考核一次； 3、 国贸部等 经营性部门总经理季度述职，但只记录季度的工作计划完成情况得分、述职评价得分，其 4、 产品开发部和营运总裁助理减少 加工作计划权重，半年度考核一次。 10【 般而言，各部门在确定季度和年度的 择、分解 ： 与公司的经营目标相关，体现公司的工作重点。 绩效管理制度 文件编号： 编制人： 审核人： 批准人： 版本号： 订日期： 生效日期： 页码：第 5 页共 11 页 制度名称 绩效管理制度 与本部门职责直接相关。 本职位职责和在流程中的角色要求 。 针对关键环节或薄弱环节（工作短板）。 每次考核的指标在 3特殊情况不可超过 6个 。 所有 00%。 一般情况下，单个指标的权重为 5%的整数倍数，如 10%， 15%， 20%等。 各指标权重之间应该体现差异，不能平均分配，一般而言： 对公司战略目标重要性高的指标权重大。 关键业务类指标权重大。 被考核人影响直接或影响显著的指标权重大。 要从以下两个方面进行检查 由于一个指标可能要几个职位共同承担，要检查不同职位指标的目标值是否一致。 要检查上级指标在下级指标中是否得到合理分解。 本目标与挑战目标 本目标是公司和部门的业绩在正常情况下应该达到的目标，是被考核者 “ 跳一跳 “ 可达到的目标，是大多数人（ 60% 80%）正常发挥情况下可以达到的目标，是与行业平均发展水平相类似的目标。基本目标也是改正工作中明显缺陷后可便可达到的目标。制定基本目标时应参考 :部门计划和预算、上期本指标实际值、行业指标、监管指标、 国际指标等。 战目标是上级对下级的最高期望值，是被考核人需要付出超常努力，做出系统变革、重大变革才能达成的目标，一般情况下，在一个组织内部，只有 10% 20%的人才能达到挑战目标。 论是基本目标还是挑战目标，均需要上下级之间充分沟通，协商制定。 第 四 章 绩效 考核 11【 述职考核 】 职总结： 每 季度 初 8个工作日 内 ，述职人员对上 季度 的工作情况进行总结，撰写述职报告 （附件 1） ，在述职评议会议上进行报告。 职会议： 团 人力资源部 负责述职 会议的具体安排：准备好述职人员的述职报告、 述职评价表 （附 绩效管理制度 文件编号： 编制人： 审核人： 批准人： 版本号： 订日期： 生效日期： 页码：第 6 页共 11 页 制度名称 绩效管理制度 件 2） 及其它述职考核所要参考的资料；通知各述职人员进行述职。 加述职会议的评委人员为公司 副总裁 以上人员、董事会成员及特别邀请的骨干。 职评议 公司 在考核期间的工作完成情况进行述职。评委可就述职人员的工作情况提问，述职人员应就问题进行答辩。 委根据述职评议标准对述职人员进行评分。 力资源部 对 述职评价表 进行统计、计算出各述职人的最后得分。 职结果审批 职评估小组综合各方面的意见进行综合评价，并确定述职者的绩效等级，并提出绩效改进的建议。 度 /年度 述职在下 月 15号之前完成。 12【层级考核】 季度结束后 10日 前 ，考核人根据 作完成情况 ， 对被考核人进行综合绩效评价 ，填写员工绩效考核表 （附件 3） 。 部门填写员工考核结果汇总表 （附件 6） ，经上一级部门负责人审核后，报 人事部门 审核 （集团人员由集团人力资源部负责，子公司人员由子公司人事行政部负责，下同） ； 事部门 审核后 由 集团 总裁 或者子公司总经理 审批。 级部门的考核结果必须遵循规定的比例 （见下面 17项 ） 。需特殊处理的，部门提出申请， 人事部门 部 视情况进行调整，调整幅度不能超过 10%，否则需报 集团 总裁 或者子公司总经理 审批 。 13【年终绩效评估】 终绩效评估包括绩效评估、能力评估和工作态度评估三个部分。计算公式如下 : 年终绩效评估得分 =季度 4能力评估得分 工作态度评估得分 力评估评分标准如下： 等级 得分 标准 出 3 任职者对职位的必备知识 掌握全面、系统和深入，并对相关知识也有较深的了解；熟练掌握职位所需的技能；能向他人传授知识与技能。其知识与技能超出工作任务所需要的标准和要求 . （需用案例说明） 任 2 任职者能全面掌握职位的必备知识；熟练掌握职位所需的主要技能，其知识与技能满 足工作任务所需要的标准和要求。 1 任职者对职位的必备知识掌握比较全面；掌握职位所需的主要技能，其知识与技能基 本适应工作任务所需要的标准和要求，但不够熟练或有所欠缺。 0 任职者对职位的重要必备知识缺乏；或者在某一个或几个职位必需的主要技能掌握不 熟练，其知识与技能不能达到工作任务所需要的标准和要求。 （需用案例说明） 度评估评分标准如下 : 绩效管理制度 文件编号： 编制人： 审核人： 批准人： 版本号： 订日期： 生效日期： 页码：第 7 页共 11 页 制度名称 绩效管理制度 得分 标准 3 高度认同公司文化 ， 在工作中能体现公司核心价值观和管理原则 ， 并能宣导和影响周围同事 ，在员工中能起到榜样作用 。 （需用案例说明） 2 认同公司文化 ， 工作行为符合公司核心价值观和管理原则 ， 并能宣导和影响周围同事 。 1 基本认同公司文化 ， 部分工作行为跟公司核心价值观和管理原则有一定的冲突 。 0 不认同公司文化 ， 工 作行为跟公司核心价值观和管理原则有 很大 的冲突 （需用案例说明） 14【评分规则】 没有达到基本目标，该指标得分为 1 达到或超过基本目标，该指标得分为 2 达到或超过挑战目标，该指标得分为 3 各指标和工作任务加权汇总，算出总分 部分销售类指标可按线性计算， 可以 只设基本目标，计分方法：得分 =（实际完成值 /基本目标） 2权重 关键事件（指不经常发生的，一旦发生就会对公司产生重大影响的事件）可一次性加（减）分 15【 绩效沟通 】 核成绩审批通过后，直接上级就先前的分析诊断结果，归纳出具体的影响员工绩效的 因素，并提出相应的解决办法或建议 。 接上级与被考核者进行面对面的沟通，反馈考核结果，就绩效成绩达成共识后，双方签名确认。 方探讨绩效改进点、改进方法与改进措施，确定改进完成时间，制定出具体的绩效改进计划 （对于考核为 C、 须填写绩效改进计划表 （附件 4） ） 。 核沟通工作应在 考核完成后 一周 之内 完成。 开绩效回顾会议： 定期召开绩效回顾会议即是用一种正式的会议形式回顾跟踪员工绩效计划完成情况，期间遇到的问题，以及个人能力需要提高的方面。绩效回顾会议的内容 见下表： 绩效管理制度 文件编号： 编制人： 审核人： 批准人： 版本号： 订日期： 生效日期： 页码：第 8 页共 11 页 制度名称 绩效管理制度 16【考核结果定义】 核结果包括考核等级和综合评语。 核等级分为 5个级别（ S、 A、 B、 C、 D），定义如下表： 等级 定义 参考分值 说 明 S 优秀 X 3 实际绩效显著超过预期计划 /目标，在计划 /目标的各个方面都取得非常突出的成绩 A 良好 X 际绩效完全达到或超过预期计划 /目标，在计划 /目标 的主要方面取得比较突出的成绩 B 合格 X 际绩效基本达到预期计划 /目标，既没有突出的表现，也没有明显的失误 C 需努力改进 X 际绩效部分未达到预期计划 /目标，或任务基本能完成 ，但工作质量、效率不高，需要进一步改进才能达到要求 D 不合格 X 很多方面存在失误或不足，不能符合公司要求 17【考核比例控制】 员工绩效 部门绩效 S（优秀） A（良好） B（合格） C（需努力改进） D（不合格） S（ 优秀 ） 不超过 15 不超过 20 不超过 60 不超过 5 自定 会议流程 会前准备：部门负责人对直接下属和重点职位上期考核进行一对一沟通，被考核人确认考核结果，并记录沟通内容。一对一沟通内容：上期 作计划完成情况、绩效改进计划、下期 期工作计划。 会议流程： 1、 部门负责人明确会议目的。 2、 部门负责人传达本部门上期 布下期 3、 员工汇报上期的 出本职位的下期的 4、 部门负责人公布各岗位上期考核结果。 5、绩效表现优秀员工进行经验分享。 6、会议总 结。 绩效管理制度 文件编号： 编制人： 审核人： 批准人： 版本号： 订日期： 生效日期： 页码：第 9 页共 11 页 制度名称 绩效管理制度 A（ 良好 ） 不超过 10 不超过 15 不超过 65 不超过 10 自定 B（合格） 不超过 5 不超过 10 不超过 70 不超过 15 自定 C（需努力改进） 不超过 5 不超过 70 不超过 20 不低于 5 D（不合格） 不超过 5 不超过 60 不超过 25 不低于 10 备注： 1、人数按照四舍五入取整，如果部门的人数偏少，比例由绩效管理委员会根据部门业绩进行确定。 2、部门绩效等同于部门负责人的 核得分。 3、部门负责人对部门员工绩效考核得分进行排序，然后根据部门绩效等级分布比例，确定每个员工的绩效等级。 各部门的考核结果必须遵循以上比例。对 于特殊情况，由部门申请， 人事部门 审核， 集团 总裁 或者子公司总经理 批准后，方能作出调整。 第 五 章 考核结果应用 18【 薪酬回报 】 度绩效奖金： 季度 奖金直接与个人 季度 绩效考核成绩挂钩。个人 季度 奖金个人 季度 绩效系数 度绩效 工资 基数 度绩效奖金的个人绩效 系数参照下 表 (系数可以根据考核系统的成熟情况逐步加大差异 )： 等 级 含 义 季度绩效工资系数 S 优秀 良好 合格 需努力 改进 不合格 0 终绩效奖金： 年终奖金直接与个人年终绩效考核成绩 挂钩。 个人年终奖金个人 年终 绩效系数 终绩效 工资 基数 终奖的个人绩效 系数参照下 表 (系数可以根据考核系统的成熟情况逐步加大差异 )： 绩效管理制度 文件编号： 编制人： 审核人： 批准人： 版本号： 订日期： 生效日期： 页码：第 10 页共 11 页 制度名称 绩效管理制度 等 级 含 义 年终奖绩效 系数 S 优秀 良好 合格 需努力改进 不合格 0 19 【培训】 终绩效考核结果为 A（含 A）以上的员工，次年可申请公司 培训类 福利项目。具体管理办法详见 相关规定 。 度 绩效考核出现 接上级应重点 进行绩效辅导，安排适当的业务培训，使其尽快提高技能、改善业绩。 20 【 晋升 /调配 】 效考核结果一贯优秀（ 以上）的员工将作为 团 的核心骨干员工或重点培养对象。公司将在培训、培养、岗位轮换、机会上予以体现，并协助他们规划在 团 的职业生涯。 近一年中 季 度考核成绩有 年度绩效评价等级为 C），原则上不能晋升或加薪（工资普调除外），特殊情况需经 总裁 审批。 续 二个季度 的考核成绩中含有 进行绩效分析，视其个人情况进行职位调换或 降级使用 。 核成绩连续二个季度 为 予以 降级使用 或者 予以辞退。 21 【 福利 】 工绩效考核结果与特殊福利挂钩，具体挂钩方法见 相关管理规定。 第 六 章 考核管理规定 22【考核组织】 部门的考核必须按照规定日期完成 。 如未完成，因员工本人原因引起的，该员工当期考核成绩下降一个等级；由于部门管理者引起的，部门管理者的个人当期考核成绩下降一个等级（部门考核成绩不变）；由于 人事部门 组织导致拖延的， 人事部门 管理者的当期考核成绩下降一个等级 。 特殊情况需要延迟时，须报公司 运营 总裁 批准。 于肆意偏袒、打击报复的情况，一经查实，下降当期考核成绩二级。 23【考核投诉处理】 集