六西格瑪在GE(PPT 56页).ppt

,GESixSigma,六个西格玛在GE,什么是六西格玛六西格玛给GE带来什么-六西格玛在GE中的演变及成果服务顾客指南站在顾客一边为顾客着想-GE医疗中国的最佳实践问答,指标基准视角哲学方法工具符号目标价值观,西格玛是标准偏差的另一种说法,我们计算和衡量任何过程的指标成为我们文化的一部分-是我们的生活方式“到2000年实现六西格玛”-杰克.韦尔奇,什么是六西格玛,提高质量的方法,六西格玛是基于统计的质量项目.它是一套改善过程控制的严格的方法体系.,什么是六个西格玛?,什么是六西格玛,测量引起我们的关注,我们不知道什么是我们不知道的如果不能测量它,我们确实不知道它情况如何如果不知道它情况如何,我们也无法控制它如果无法控制它,我们只能站在机会的边缘,什么是六西格玛,一月,二月,三月,动力TAT(天),平均,1742615879325711842484958628658467686104295945694767566655254353,最小=17最大=118,53,什么是六西格玛,波动是魔鬼发现并消灭它,偏离目标,较大的波动,什么是六西格玛,波动（误差）的最初起源,缺乏足够的过程能力,?,不稳定的零件和材料,不合理的设计,19649,对于这些波动，我们能在六西格玛中检验它们吗？,过程强劲的质量能力带来更低的缺陷率和更高的顾客满意度,什么是六西格玛?,什么是六西格玛?,两栏的不同之处在于少了1800倍的失误，却多了10%的最终利润。,西方的设计/生产是4(相当于25%的利润)日本并不满足于此，他们设计到6(相当于50%的利润),高质量，低成本和准时率.提高客户满意度,失去的机会,废品,返工,检验,质量保证,退货,销售下降,滞后的发运,工程更改,过长的加工周期,增长的成本,过量的库存,传统的质量成本,隐藏的质量成本,(不可见的),(可见的),(容易识别),(难以衡量),降低客户忠诚度,更多的加工准备,客户满意度下降,现场更改,客户生产率的下降,过长的安装时间,员工操守,生产率,和轮岗,超时,机会成本-GE,存在40亿美元的降低成本的机会!,每百万分之缺陷,654321,西格玛:,32336,21066,807308,537500,000,5,30,25,20,15,10,$6.6B,$2.8B,不合格成本(销售额),戴明博士论过程,“未能满足客户需求的85的原因是由于系统和过程的低效而不是员工。管理的角色就是改进过程而不是一味地驱使人.”,始终沿着原先的路径，而不是中途改变战略,有一个方法可以保证你走出迷宫，如果你.,每百万,平均进程缺陷,当前,年度降低,2000,35,000,10%,50%,21,000,1,100,84%,3.4,什么是六西格玛,巨大的机遇和挑战！,这是最终的目标！,什么是六西格玛,模式转换,速度成本质量,质量速度成本,以质量为中心将提高速度并推动降低成本,收获六西格玛的成果,与供应商合作并且同时关注设计和过程可以使这堵墙爬得更快,什么是六西格玛,什么是六西格玛,6的焦点中心Y=F(X1,X2,X3,Xn),Y(因变量),非独立输出效果表征监控,X1.Xn,独立过程输入原因问题控制,实例：,产出,失误,付费日期电话呼叫总次数,错误的收费单与转机有关的呼叫,产出是失误的函数，但是我们通常关注产出，而不是失误,六个西格玛的关键是侧重“Xs”而不是“Y”,达到六个西格玛,我们能够检验到什么程度？,(分布漂移1.5),什么是六西格玛,记住：Y=f(X)！,您无法依赖质量检验来保证产品质量。,您必须建立从初始设计到最终产品的交付的质量体系。,什么是六西格玛,六西格玛术语,单元:每次测量,缺陷:超出区间,每单元缺陷机率:1,质量表达为DPMO(每百万机会中的缺陷数),规格上限,规格下限,规格标准西格玛DPMO%宽度偏差水平区间内,100252308,50069.1,6s,10017366,80093.3,1001246,20099.4,10010523399.98,10086399.9997,制造业例子-钢板厚度,什么是六西格玛,过程能力应比你想象的好!,在很多情况下99%的合格水平还不够好,什么是六西格玛,显著的收入增长更简洁的过程-广泛应用真正关注客户需求改进的员工满意度,关于结果,这就是成功的赐予!,什么是六西格玛,什么是六个西格玛?,持续改进的过程,六西格玛提供基于过程的方法来进行持续改进.它与所涉及的测量独立,并能应用于任何业务过程的提高.,三条路径供选择:1)改进控制,D,M,A,I,C,持续改进的过程,过程在平均值上表现良好-问题在于波动,定义,测量,辨认需改进的产品或过程.确定项目所需的资源.,定义缺陷,收集此产品或过程的表现作底线,建立改进目标.,分析在测量阶段所收集的数据，以确定一组按重要程度排列的影响质量的变量。,优化解决方案，并确认该方案能够满足或超过项目质量改进目标。,确保过程改进一旦完成能继续保持下去,而不会返回到先前的状态.,分析,改进,控制,持续改进的过程,定义,测量,持续改进的过程,1.确认项目CTQs2.管理层批准3.高端过程流程图,4.项目Y5.项目Y的性能标准6.项目数据收集计划及核定测量系统7.项目Y的数据8.项目Y的工序能力9.项目Y的改进目标,10.所有X的优先顺序列表11.少数几个重要X的列表12.量化的财务机遇,13.拟定的解决方案14.经过试验的解决方案,15.持续的解决方案16.项目文档17.经验交流,分析,改进,控制,三条路径供选择:,D,M,A,D,V,持续改进的过程,过程平均需要改进-问题在于过程的结构,2)重新设计过程,定义,测量,持续改进的过程,确立目标，并加以展开,了解客户需求，并明确可量化指标的设计要求(CTQ),概念设计,详尽和优化的设计,验证性能,分析,设计,验证,持续改进的过程,三条路径供选择:,新过程的发展-创造六西格玛过程能力,D,F,S,S,3)新过程,什么是六个西格玛?,推进企业文化的转变,为取得成功,六西格玛需要机构做工作方式的根本转变.业务领导能力与六西格玛将共同改造公司.,推进企业文化的转变,1)检验产品2)用柏拉图排列出认为是导致不合格的症状3)采取措施减轻或消灭症状,1)测量过程输出并分析数据2)在输出和过程变量间寻找数量关系3)建立并完善控制计划,冠军(兼职)所有业务领导人黑带大师(MBB)500黑带(BB)5,000绿带(GB)100,000与六西格玛相关的人100%,推进企业文化的转变,巨大的资源变化-最好的选择正如一个MBA-对你的职业生涯很关键!,六西格玛组织资源配置GE(#员工),六西格玛为GE带来什么?,六西格玛-在GE中的演化六西格玛-结果和实例,在GE中的演化,标题,六西格玛演化,1995生产率,19951996199719981999200020012001+,1995,时间,GE在公司范围内发起六西格玛运动重点:核心业务目标:生产率和资产利用,1995,业务资源整合全球数据及最佳实践共享相同的方法/工具六西格玛培训和认证在线辅导和帮助从技术和财务上对质量的评估所有项目用相同标准衡量,六西格玛产生的成果,组织化的过程传递质量收益,六西格玛基础设施:,在GE中的演化,1997,GE转向用六西格玛开发新产品重点:新产品设计目标:在市场中达到世界级能力,标题,六西格玛演化,1995生产率,1997产品设计,19951996199719981999200020012001+,时间,1997,在极短的瞬间提供无与伦比的分辨率,头,脊柱,胸部腹腔骨盆,肝,1分钟,19秒,9百万,2分钟,15秒,1百万,3分钟,17秒,4百万,20秒,06秒,6百万,检查时间改进前,检查时间改进后,每年的程序,GE医疗部光速CT扫描仪,腹腔:肝,脊髓,肾,头:脑壳,脑,图象速度,用六西格玛开发的产品,1997PerformixX射线管1998LightSpeedCT扫描仪小型电机产品Ultem1285SpectraGasRange1999Advantium快速烤箱Triton洗碗机陶瓷金属卤灯T5日光灯SignaOpenSpeedMROQ1050Cfor光盘AC6000机车,2000或以后的新设计在GE业务部门有5000个项目是关于六西格玛新方法和新流程,用六西格玛开发的产品,所有的GE产品均采用六西格玛设计,在GE中的演化,1998,GE将六西格玛转向客户重点:客户生产率和增值服务目标:收入增长和股票收益提高,标题,六西格玛演化,1995生产率,1997产品设计,1998客户,19951996199719981999200020012001+,时间,1998,六西格玛客户,200个黑带为客户工作客户决定项目范围客户认定和验证效益在参与竞争前了解未来需求已完成1000个项目带来GE和客户的共同增长,六西格玛过程,帮助客户感受六西格玛.一种双赢战略,产量从450800单位/天在制品85%节约成本一百万美元,地板护理生产商塑料部,2MMlb.ShareShift项目增长平均1.5百万美元,六西格玛客户,客户获得生产率.GE获得市场份额的回报,在GE中的演化,1999,六西格玛重点是过程实现重点:满足客户需求目标:电子化我们的业务商业流程,标题,1995生产率,1997产品设计,1998客户,1999实现,六西格玛演化,19951996199719981999200020012001+,时间,1999,六西格玛实现,h,准时,降低波动来满足客户需求,六西格玛实现,早,晚,GE有机硅-满足需要,六西格玛实现,销售两位数增长互联网网上销售发展迅猛销售队伍更多时间用于销售vs.跟踪定单状况营运利润增长20+%,17天4天2天,准时的可靠性给予客户100多天的电子销售,GE动力系统-满足需求,客户收入受波动影响,六西格玛实现,满足客户需求-从来不会过分没有例外-在电子世界必须“存在”公司目标-总是在五天内推动客户满意和成长关注客户的内部流程推动速度和简洁,实现六西格玛:,给六西格玛实现带来的巨大回报,六西格玛实现,19951996199719981999200020012001+,时间,在GE中的演化,2000,按GE需求进行数字化执行六西格玛重点:使所有业务流程自动化目标:在网上以低得多的成本体现速度,可靠性和服务,标题,1995生产率,1997产品设计,1998客户,1999实现,2000数字化,六西格玛演化,2000,GE数字化,GE数字化重点:使所有业务流程自动化目标:在网上以低得多的成本体现速度,可靠性和服务,数字化-以客户为中心和提高生产率的下一步,六西格玛给GE带来什么?,1995生产率,1997产品设计,1998客户,1999实现,2000数字化,在GE中的演化,六西格玛-改变企业基因,推动以客户为中心改善产品/服务能力降低成本改进表现可靠性电子商务/数字化的基础,六西格玛成果,在2000年获得30亿美元收益客户和股东都满意!,六个西格玛角色,项目小组面临的潜在挑战,未得到管理层的认可缺乏有效的,参与其中的管理支持项目范围过大,主题模糊,缺乏明确定义目标缺少意义或与公司其他目标发生冲突黑带/绿带缺乏合适的领导/驾驭变化的能力对于变化的确认未有足够重视时间不够项目未能和企业经营的优先目标相结合人员缺少培训缺乏数据,未来,六西格玛提供了为客户创造真正价值的机会,并且在不缩减价值的前提下帮助我们扩展了市场份额.六西格玛推动流程的简化,实现数字化工作.六西格玛设计(DFSS)正在改变我们提供产品的形式.六西格玛必将成为我们所有人工作的基石.至今,我们才刚刚触摸到使GE强大的表面.这是GE领导的语言我们的工作方式.投入到推动六西格玛的