解决问题七步法

2020/6/14,陈良杰1,解决问题的“七步法”,陈良杰,超威电源有限公司内训课程,2020/6/14,陈良杰2,能力圈,能力线,？,？,？,？,？,？,能力线,能力线,能力圈,问题在拉丁文中的含意就是“往前走”图中的圆圈中心是你，中心线是你的能力线，圆圈代表你现在的能力圈。如果问题出现在能力圈外，说明你必须延长自己的能力线，在解决问题的同时也扩大了你的能力圈，你的能力也得到了提高。,你,2020/6/14,陈良杰3,“解决问题的高手是天生的，而不是能够培训出来的。有的人生来就有这个天赋，而有的人却没有。这种天生的创造能力，是后天没法的，是教不出来有。,“善于解决问题的能力是一种缜密而系统化思维的产物，任何一个具有正常思维的人都能获得这种能力。培养自己良好的逻辑思考方式，养成系统有序的思维有助于灵感的产生和思维的创新。,清楚一个问题,2020/6/14,陈良杰4,发现问题需要知识作铺垫解决问题需要能力作基础发现和解决问题是管理者必须具备的管理才能能力的大小，实际上就体现在我们解决问题的大小。解决问题需要科学的思维和逻辑推理管理者必须自觉地提升认识问题的意识和解决问题的能力。,2020/6/14,陈良杰5,步骤1确定问题设定目标,步骤2分析问题,步骤3提出潜在解决方法,步骤4选择解决方法,步骤5实施计划,步骤6效果确认,步骤7巩固标准化,系统解决问题的“七步法”,2020/6/14,陈良杰6,无论是改进生产设备、提升产品质量、处理客户投诉，还是与供应商交涉。生产中面临的各种内部与外部的问题都可以利用系统的解决方法加以解决。所谓系统解决问题的方法是指通过七大步骤，应用七大统计分析工具，配合其他用于分析、形成思想的工具，来合理、有效地解决问题。系统解决问题的方法是有效利用有限资源以改善经营的有效方法通常采用解决问题的系统方法是由于现状与理想之间存在差距，如：产品的服务不能满足客户要求实际业绩不能达到内部目标（质量、成本、交货期）在业绩方面与竞争对手存在差距不符合标准与要求,建立系统的解决问题方法,2020/6/14,陈良杰7,问题=目标现状,目标,计划,应有状态,现有状态,差距就是问题,没有问题就是最大的问题,问题的定义,2020/6/14,陈良杰8,步骤1：确定问题设定目标,问题陈述：过去3周中每日标签的贴错率达58%目标陈述：2周内应将标签贴错率降为零,2020/6/14,陈良杰9,设定目标的根本是针对选择的基准进行比较。有时候管理者找不出有什么问题，往往是因为缺乏明确的目标基准，或者是做到哪里算到哪里。以下是一些参考的基准来源：基准1：以公司方针目标，部门的基本职能与职责为基准，前提是必须有明确依据；基准2：以完成生产工作任务的“计划期量值”为基准；基准3：以事先策划或制订的“期待值”为基准；基准4：以竞争对手或同行达到的水准为基准；基准5：以历史上曾经达到过的最佳状态为基准基准6：以设定的检查标准为基准，逐条对照找出问题点；基准7：运用统计数据、报告分析，以是否超出正常范围为基准；基准8：根据客户或相关工序的反馈信息，以消除顾客不满意为基准；,设定目标的选择基准,2020/6/14,陈良杰10,设定目标的目的，是及早明确计划达成的时间、确定评价的项目和设立挑战水准。在这里，设定目标并不是给自己划个圈往里钻，而是激发动力的一种方法：紧迫感-如果不及早明确计划达成的时间，成员就容易欠缺必要的紧迫感而在非关键问题上花费大量时间；方向感-如果不确定评价的项目，成员就容易在分析问题的过程中各执一词而忽略共同的目标；高度感-如果不设立挑战水准，成员就容易在一开始就缺乏足够的重视而未把必要的精力放在解决问题上。因此，在初步了解现状及其影响的前提下，及早设定目标是很重要的，而且这里的目标往往是一种自我挑战的目标。,设定目标是一种挑战水准,2020/6/14,陈良杰11,车间（班组）管理目标,2020/6/14,陈良杰12,问题确认：目标现状,2020/6/14,陈良杰13,步骤2：分析问题,规划调研方法审核初步分析确定问题并寻找一切与之有关的信息利用统计分析工具对数据进行量化的、直观的和图表式的分析确定问题的根源所在，如使用“5个为什么”、因果分析图等,数据收集方法观察观察现象访谈收集来自各方的信息调查使用调查表实践亲身试验研究研究相关文件,流程中最重要的一步是必须投入时间和精力,2020/6/14,陈良杰14,问题的来源,人员设备材料品质环境士气,人员方面工作不安心情绪不稳定士气低落相互有争执无法适应的争吵斗殴的,设备方面经常故障的突发事故无法开机的模具不正常声音异常的跑冒严重的,材料方面不合格的无法使用的性能不稳定指标达不到容易变形杂质超标,环境方面场面脏污堆放杂乱通道堵塞标识错误粉尘飞扬有害物超标,品质方面质量不稳定投诉增加波动大极板质量差电量不足返工率高,2020/6/14,陈良杰15,肯定式方式表达：是小王这个人不好才造成隐含解决方案表达：只有增加人员，才能够主观性表达：因为部门的原因，因为不听我的话抽象模糊表达：这问题牵涉层面很复杂否定式叙述表达：我们是做不到的,不正确的问题陈述方式,2020/6/14,陈良杰16,我们在解决问题之前，首先要明白问题之所在，这是有效解决所有问题的前提。仅仅笼统地说这里不好、那里不好，并不能帮你更好地分析问题。以下三点有助你更准确地把握问题之所在：1、从习惯找“问题”到习惯找“问题点”问题：零件摆放混乱问题点：待检、合格、不良、返工等不同状态的零件未明确区分造成混乱。问题：工作台脏乱差问题点：边角料和工具配件随手扔、灰尘污垢未清扫。问题：工人生产效率低问题点：搬运作业时间长，所占作业比重过大。,正确陈述问题,2020/6/14,陈良杰17,2、从习惯“叙述问题”(现象)到习惯“分析问题”（现象影响）叙述问题(现象)每天车子出入库都有木踏板被损坏，浪费严重，甚至有几次随产品出货还被海外客户投诉了。分析问题：（现象影响）有部分损坏的木踏板全部废弃，耗费资源；每天约废弃18块，成为环境污染源，不利于环保；整个木踏板大部分完好未再利用，浪费公司资金；部份木踏板只有少部分损坏感到弃之可惜，但随产品出货至海外后引起海外客户投诉。,2020/6/14,陈良杰18,3、从习惯“抽象”谈问题到习惯“量化”谈问题问题抽象化：操作时行程较远因而生产效率低问题的量化：操作时单程平均距离2米目前生产数：1800个日员工每日来回行程：1800个23600米生产1个行走约5秒每天生产1800个花在行走的时间：18005秒150分钟,2020/6/14,陈良杰19,首先经过反复推敲按照PDCA循环原则筛选在最重要的议题上多花功夫在解决问题时，淘汰非关键问题能使项目小组有更多的时间和资源去处理关键问题,议题1,陈述问题,议题2,议题3,议,题,4,消除非关键议题,2020/6/14,陈良杰20,把现场所看到的东西或感想用笔记下来把自己希望改进或与要求不符的部分分为ABC三级A是明天或本周马上要改善的问题B是一周后本月内需要改善的问题C需要以后计划改善的问题策划具体改善措施检查改善情况并予以奖励,2020/6/14,陈良杰21,步骤3：提出潜在的解决方法,针对每项原因制订解决方法,2020/6/14,陈良杰22,成功解决问题的各项条件,理解系统化的按步骤进行的改进方法，认识将短期对策与长远对策相结合的优点；提供必要的资源，进行深入分析，并认真实施小组制定出来的对策；在整个项目中，通过加强沟通和利用目视管理，密切关注小组的工作进展；确保问题解决小组获得高层管理的支持，能够协助小组解决、排除工作中遇到的障碍。,2020/6/14,陈良杰23,处理车间工作问题中的常见误区,习惯于“救火”工作，而不注重寻找长远对策；不能持之以恒，急于寻找解决方法而没有花时间进行全面的分析；试图自己解决问题，未能让相应的专家参与问题的解决；没有制定清晰的目标，对整个过程也没有存档记录；由于又发生了更为严重的问题，没有对上一个问题的解决进行跟踪和评估。也就是说，有些问题已经习以为常，或成了难以根治的经常发作的“慢性病”,2020/6/14,陈良杰24,步骤4：选择解决方法,（A）选择解决方法,定义:可控性：小组或个人对问题的控制程度与解决方法的控制能力相关性：解决方法对问题的解决力度资源：需要投入的人力、时间、资金、物资以及与现有资源的匹配情况。回报：预期的回报与期望(投入与产出比较)认同：员工和管理层对应用解决方法的接受程度。,2020/6/14,陈良杰25,步骤4：（B)制定解决计划,流程图,制订计划,首次会议,设备调试,试运行,确认产品,审核结果,修改调整,标准化,甘特图,2020/6/14,陈良杰26,工作计划的制订要求,2020/6/14,陈良杰27,步骤：实施解决方法,、将解决方法化解为便于管理，可监控的具体步骤；、将所有的解决方案涉及到的人员参与到实施过程中；、将相关信息通知所有人员，包括计划、目标和行之有效的实施方法等；4、确保所有人员清楚各自的工作内容并与上级管理人员保持密切联系；5、对任何工作均不能持理所当然的态度，慎重对待，反复检查。,2020/6/14,陈良杰28,注意对策的有效性,2020/6/14,陈良杰29,步骤6：评估解决方法,步骤如下：1、根据计划检查实际实施时间；2、评估已实现目标：有无提高生产率有无降低成本质量率提高多少安全性有否提高3、评估是否已产生预期效果，有无不良影响；4、新方法新标准可行性；5、建立控制机制。保证持续使用新的标准化的方法，如个性完善标准工作程序等；6、对其他人就新的标准化的方法进行培训；7、准备工作现场演示，向其他可能遇到类似问题的部门沟通心得体会，促使新方法发挥最大的效能和作用。,2020/6/14,陈良杰30,步骤7：巩固标准化,常见的效果巩固方法包括标准化、程序化、制度化，以及消除人为因素的随意化。因为任何制度都要靠人来维护，因此对相关人员的培训教育也非常重要，不仅是教会他们遵守新的要求，更是通过问题改善的过程，引导他们懂得不断反省、持续改进，也可以说是把问题解决七步法的思路融汇成员工日常的工作习惯。在一些外企的改善交流活动中，上台发表的很多只是小组长，却能以清晰逻辑去表述身边的改进。反观很多国内企业，主管、主任上台都说不清前因后果。一个优秀企业最有竞争力的地方，确实在于它所拥有的众多人才，以及它能够不断培养人才的良好氛围。,2020/6/14,陈良杰31,工具方法之一：5个为什么,博物馆墙体的裂痕,国外某个古老的博物馆墙体经常出现裂痕，由于馆内文物非常重要，于是国会成立了专家组进行了专题调查，希望找出一个永久性的解决方法。专家组首先发现。由于博物馆的墙体非常容易脏，用水总是洗不干净，所以近期一直用化学清洗剂进行清洗。但这种化学清洗剂用过后使墙体变脆，进而产生开裂。专家们又进一步分析，造成墙体变脏的主要原因是建筑物附近的小鸟特别多，而小鸟多的原因又是建筑物内外的小虫子太多。而产生小虫子的原因又是建筑物巨大的落地玻璃窗阳光充足，温度湿度适宜，加之参观者少，所以灰尘很多，从而滋生小虫子。所以专家组提出的解决方案是：禁止使用化学清洗剂；给落地玻璃窗加装厚实的窗帘，减少光照；加强卫生清扫。一段时间后证明，此方法管用，问题已得到彻底解决。,2020/6/14,陈良杰32,博物馆墙体经常出现裂痕,为什么？,因为使用化学清洗剂,为什么？,因为小鸟多，粪便污染墙壁,使用化学清洗剂,为什么？,因为建筑物上小虫子多,小鸟多鸟粪多,因为灰尘太多滋生虫子,为什么？,建筑物上小虫子多,为什么？,灰尘多滋生虫子,因为落地玻璃窗光照充足,1,2,3,4,5,5个为什么,2020/6/14,陈良杰33,“8D”管理，起源于美国的福特汽车公司，由于成效显著，后被其他企业仿效，现已风行于世界所有的制造业。所谓“8D”，是解决问题所组成的专案小组用于解决问题的8个步骤或8项准则。“8D”管理必须以事实为依据，解决问题的根源而不是表面，“8D”管理要求解决问题时，所有的过程必须有书面记录。,工具方法之二：8D管理,2020/6/14,陈良杰34,“8D”的八个步骤,D1：成立小组，描述问题D2：采取紧急应对措施D3：分析确定根本原因D4：选择永久措施D5：实施及验证效果D6：控制永久措施D7：预防再发生D8：恭贺成功,2020/6/14,陈良杰35,1.描述问题,何时问题发生的时间,发展会导致哪些后果和损失,现况现在状态怎样,何处问题发生的场所和关联部门,何人当事人是谁,何事问题的主要内容是什么,2020/6/14,陈良杰36,2.采取紧急应对措施,紧急应对措施只针对现时情况：不让事情恶化,增加资源投入如：全检、更换设备模具、修改工艺、材料更换、人员调整等,规定紧急应对措施临时期限，到期如无永久措施，应再制订临时措施并再规定期限,以上措施均应有当事人、管理者、日期和时间的记录,1,2,3,4,2020/6/14,陈良杰37,3.分析确定根本原因,目的：找出问题的源头，包括潜在性的原因，用统计工具或“五问”列出可以用来解释问题起因的所有原因，并确定产生问题的根本原因。方法：树枝图“五问”表关键要点:评估可能原因列表中的每一个原因找出根本原因验证根本原因可否使问题排除,2020/6/14,陈良杰38,对要因进行解析而不用分析这个词，是因为要因解析将现状问题点中最明显地方加以突出分析，它常常跟对策的研讨紧密相关。当原因很明显时，往往对策也很容易了。比如，员工流动大问题最根本的要因还是属于铅尘污染比较严重，员工担心影响身体健康的几个工段，那么如何改善这些工段的环境条件、提高劳动保护措施就自然成了改善对策的着眼点。由于问题的多样性，解析的手法也各不相同，应该针对问题类型的不同，运用相关手法展开对应分析。比如品质的问题用QC手法分析，效率的问题用IE的手法分析，现场规范的问题用6S手法分析、设备故障问题用PM分析，综合的问题用综合分析等。,运用要因解析方法,2020/6/14,陈良杰39,利用特性要因图理清主要原因,员工流动大,公司人员流动问题一直居高不下，特别是新员工留不住，成了生产管理者最为头疼的瓶颈问题。,步骤一：特性为“员工流动大”,特性,2020/6/14,陈良杰40,环境污染,管理粗放,收入低,其他因素,生活不便,职业危害,人员流动大,步骤二：找出大方向原因,2020/6/14,陈良杰41,步骤三：头脑风暴法找出所有原因,环境污染,管理粗放,收入低,其他,生活不便,职业危害,人员流动大,铅尘飞扬,通风差,空气污染,以罚代管,制度不全,不熟练,设备故障,缺乏沟通,经常停工,生手多,南北差异,关心不够,影响健康,家人反对,血铅含量高,无面食,场所乱,新员工多,员工间吵架,工序产能不平衡,返工活多,质量不稳定,罚款多,工价低,没有培训,材料碰头,缺乏培训,士气低下,工具不足,温度高,设备脏,保护不足,治理措施,治疗困难,承而不诺,洗澡无热水,工作服不够,食堂服务差,无夜宵,休息天少,不透明,不愿做5S,地方偏僻,无所谓,回家结婚,家中有事,怕苦,2020/6/14,陈良杰42,环境污染,管理粗放,收入低,其他,生活不便,职业危害,人员流动大,铅尘飞扬,通风差,空气污染,以罚代管,制度不全,不熟练,设备故障,缺乏沟通,经常停工,生手多,南北差异,关心不够,影响健康,家人反对,血铅含量高,无面食,场所乱,新员工多,员工间吵架,工序产能不平衡,返工活多,质量不稳定,罚款多,工价低,材料碰头,缺乏培训,士气低下,工具不足,温度高,设备脏,保护不足,治理措施,治疗困难,承而不诺,洗澡无热水,工作服不够,食堂服务差,无夜宵,休息天少,不透明,不愿做5S,地方偏僻,无所谓,回家结婚,家中有事,怕苦,步骤四：找出主要原因，并把它圈起来,2020/6/14,陈良杰43,步骤五：主要原因再分析,缺乏培训计划,缺乏培训老师,缺乏场所,缺乏培训,缺乏资料,缺乏奖励,2020/6/14,陈良杰44,步骤六：拟订改善计划,2020/6/14,陈良杰45,头脑风暴法练习,2020/6/14,陈良杰46,4.采取永久措施,目的：确保所采取的措施形成制度，能够持续有效执行并监控要点:执行永久纠正措施，废除临时对策，控制计划、工艺文件修改永久措施要求是形成文件的的报告，记录具体实施日期及过程。,2020/6/14,陈良杰47,5.实施并验证效果,实施部门要利用故障的可测量性确认故障已经排除。对比总结发生前后的结果，例如观察不良率已由8%降为3%等，或下游工段及客户己能完全接受，不再产生问题。验证效果必须有相应记录。,6.控制永久措施,对实施措施的方法和途径要作出明确规定，如重新制定过程控制计划或作业指导书。涉及到顾客和用户时还要修改使用说明书。,2020/6/14,陈良杰48,7.预防,各关联部门要确定纠正措施的影响，消除隐患防止再发。对类似的其它生产，虽然尚未发生问题，亦需作同步改善，防止再发，即我们说的“预防措施”。同时这样的失效，也应列入下一产品研发段的FMEA中予以验证。实施部门要对比总结发生前后的结果，对实施措施的方法和途径要作出明确规定，如制定过程控制计划或作业指导书，以便验证效果并有相应记录：防止类似产品的类似过程中再出现类似问题；修订文件，识别防止类似问题重复发生；修订监控计划，改进作业流程；修订作业指导书，改正作业方法；必要时向顾客说明；,2020/6/14,陈良杰49,目的：对于努力解决问题之团队予以嘉勉，使其产生工作上的成就感，并极乐意解决下次碰到的问题。问题当事部门要针对解决问题的有贡献人员，建立报告，通报行政部门予以嘉奖，具体可根据贡献者取得的成绩大小由行政部门依据相关规定实施，奖励一定要及时，以鼓励员工不断创新。,8.恭喜你的成功,2020/6/14,陈良杰50,8D流程示意图,1.描述问题,2.紧急措施,3.根本原因分析,选择最佳处理方案,4.实施永久措施,5.验证,6.控制,7.预防,8.恭喜成功、嘉奖,OK,检测处理方案效果,N,重新选择,2020/6/14,陈良杰51,主管领导指示或被相关程序文件明确要求提交”8D”报告时。,什么情况下要“8D”报告,在生产现场的过程中发现严重不良，主要不良及重复发生的次要不良须提交“8D”报告；,当市场上发现有重复发生的产品缺陷时须提交“8D”报告；,在同一生产现场连续发现三个位置相同不良现象或三个原因相同不良现象；,要对那些需要长期纠正措施来解决的缺陷采取行动时，须提交”8D”报告；,2020/6/14,陈良杰52,8D管理效果欠佳的原因,1、参与的人员缺乏必要的资格，往往是谁有空谁参加；2、时间缺乏保证，把改善工作作为一个附属性工作对待；3、问题描述不够清楚，导致真正原因找不准；4、没有采取紧急应对措施，将问题与顾客隔离；5、分析根本原因没有透彻，往往凭经验估计；6、采用永久措施时，缺乏必要的成本、效果评介，措施确定后缺乏具体的实施计划；7、过程中缺乏文字记录，口说无凭或随意变化；8、防止再发生措施不足，导致重复性问题再发；9、激励机制不及时，做好做不好均无所谓，导致无人愿意提出和展开8D管理。,2020/6/14,陈良杰53,工具方法之三：解决问题的正向、反向法,1、根本问题：当选择了一个有挑战性的、高难度的目标后，第二步是如何进行分析，去发现那些会阻挡目标实现的障碍，即问题的根本原因。许多管理者终日兢兢业业，忙忙碌碌，对自己每天处理了的哪些事也不是不清楚，但就是始终没有触及到根本问题，没有找到阻碍目标实现的根本原因，所以尽管整天忙忙碌碌但就是管不到点子上，效果就是不明显。2、正向法管理者经常会用正向法去处理问题，其典型特征就是用一个更复杂的系统去代替一个简单的系统，这样做最终得到的往往是反向的结果。,2020/6/14,陈良杰54,3、反向法驾校打卡的目的是为了保证学员的学习时间，足够的学习时间是保证掌握必要的驾驶技术，驾驶技术是通过考试体现出来的。所以驾校没有必要在学员考勤上较劲，只须规定周期性考试课目，考试不及格就要增加学习费用，教练考试时回避的方法就可以了。在处理问题时应该使用反向法，先找到根本问题的原因所在，然后对问题进行处理，才会得到正向的结果。如员工上班的目的为为了完成生产任务，达到绩效，如果能够按时完成任务，就没有必要规定加班时间，甚至可以考虑弹性工作，缩短工作时间。,2020/6/14,陈良杰55,工具方法之四：A-D-C法,许多公司里一些不良现象都是野火烧不尽，春风吹又生。当问题重复出现时，管理者就成了消防队、救火员，非常头疼但又很去无奈。要解决真正的根本的原因可以采用A-D-C法。A：分析D：做C：改变A：分析我们经常看到管理者对下属提出一些“你要干得更快一点”、“你必须再认真一些”、“你的工作应该做得更好”、“你要注意一些细节”“你要保养好设备”“你要注意安全”等等概念性的要求。而事实上，这些管理者的“发号施令”往往起不到任何的作用，这样的要求根本无法获得预期的成果。,2020/6/14,陈良杰56,管理者管理的对象是工作不是人,A：分析如果管理对象是人，如在A工作出现问题时，管理者会说:“没有做好A工作的原因，是因为小张的失误”。这样的说法不仅无法解决A工作的问题，也丝毫不会给操作者小张带来任何的帮助。如果管理对象如果是“工作”的话，面对同样的问题时，则需要管理者针对“怎样避免下一次的类似失误”，“如何才能做得更好”，“能否再减少一些时间”“工具怎样放取用最方便”等问题给出答案，并且还需要经得起下一次操作的检验。这样的分析将会促使管理者不断改进“A工作的操作要求”，同时“操作A工作的小张”也会因为操作要求的不断改进而实现个人能力的提高。,2020/6/14,陈良杰57,D：做员工可以在管理者的分析指导下采用“使用一字改锥”、“必须保持56度角度”“应该拧紧10个而不是8个螺钉”“必须在60秒时间内完成一次作业”这样的层面上来，就清楚在这种操作中到底应该使用哪些工具，这些工具到底需要离操作者多远，为了避免让工具使用错误，需要通过颜色或者摆放位置的不同让自己不会用错钻头等。,C：改变通过以上的“分析”和“做”二个过程，原先存在的问题就会从根本上得以解决，而且由于工具、方法、程序作了根本性的改变，导致了结果也产生了根本性的改变，完成了管理目标的实现。,2020/6/14,陈良杰58,解决问题必须以结果为导向,问题,对策,对策,结果x,结果0,对策,结果0,结果x,对策,二分法,结果0,结果x,结果0,结果x,工具方法之五：二分法,2020/6/14,陈良杰59,主动性决定一切,人不是神，没有人不会犯错误；人不是机器，不可能说一是一，说二是二；人在做事时，首先想到的是“自己”，其次才是“别人”人会犯各种意识的错误：忘记、懒惰、心情不好有人甚至会故意捣蛋，能做好的也不给你做好；很少有公司能完全做到“令行禁止”、“绝对服从”。,2020/6/14,陈良杰60,打印机不能正常打印,进纸系统故障,扫描系统故障,纸匣无纸,纸张太薄,滚轮打滑,墨粉用完,扫描仪损坏,温度太高,图例,与节点,或节点,工具方法之六：故障树分析法,2020/6/14,陈良杰