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,问题树课程开发模型,核心理念：,以终为始、以学员为中心,第一部分问题树课程开发模型,一、问题树模型简介,二、问题树模型三大步骤,三、问题树模型工具和方法,6,一、问题树课程开发模型简介1、问题树的由来2、思维的变革,讲师：苏平,7,1、问题树的由来为什么培训无用？培训师首先应是咨询师,10,特点动机,课程设计授课技巧,为什么培训无用？学习氛围迁移气氛,培训师：首先应是咨询师针对性，是企业内训的生命,11,2.思维的变革:以终为始做对的事情！,12,传统课程开发模式问题树课程开发模型,培训课程讲师大而全我能讲什么？,目的中心内容思维方式,13,问题改善学员针对性学员该学什么？,无论走得再远都要记得：我们为什么出发？,14,保饭碗秀价值,培训的目的,15,送福利赶潮流,背景,学员,目标,内容,方式,课程开发五问,17,前5,案例：课程开发前5问（各组点评）,树=,18,以终为始,以学员为中心,问题树=华尔兹：两条腿、三节拍步骤一：诊断和调研步骤二：明确需求步骤三：课程设计,第一部分问题树课程开发模型,一、问题树模型简介,二、问题树模型三大步骤,三、问题树模型工具和方法,二、问题树课程开发三步骤普查抽样调查：需求范围了解,20,第一部分问题树课程开发模型,一、问题树模型简介,二、问题树模型三大步骤,三、问题树模型工具和方法,三、问题树模型的方法和工具,步骤,阶段,内容,方法和工具,步骤一,培训需求,（企业需求）诊断和调研,问题收集、过滤,找差距的七大方法,需求诊断和调研的四个途径,层别法、剥洋葱法、STAR原则,确定主题课程大纲,鱼骨图鱼骨图、树形图,明确需求课程设计,问卷设计问卷汇总和提炼内容设计、编排授课方式选择,步骤二（学员需求）步骤三（学以致用）,问卷设计四原则统计、层别法、树形图案例选取三个方法、树形图八大授课方式、树形图23,回顾问题树课程开发模型两大核心理念三个步骤,24,问题树课程开发模型,课程设计,课前需求调查问卷,培训需求诊断和调研,课程大纲,第二部分培训需求诊断和调研,一、做正确的事情,二、需求诊断和调研工具箱,三、课程大纲确定,讲师：苏平,27,一、做正确的事情培训需求诊断1、培训需求的冰山理论2、培训需求调研的四种途径及利弊3、寻找差距的七种方法,培训需求分类,29,主动前瞻性需求：业务发展人才培养管理需要,被动应对问题需求：质量下降服务不好销售额降低,主管管理技能欠缺！,1、培训需求的冰山理论,31,企业问题：执行力不强,诊断结果：,点:,HR观点:员工心态不好！,现象,本质,32,问题点,管理技能,案例1：办公室人员培训办公室人员培训问题执行力差流程制度未落地,无检查监督,氛围、未化解内心想法,管理者,33,销售技能,案例2：导购的口才训练口才训练问题与客户沟通下店不讨客户喜欢,销售业绩未提升导购的销售技能欠缺问题点,正确定义问题，,是成功解决问题的前提,2.需求诊断和调研的途径,35,访谈,问卷,电话,网络,3、寻找差距的七个方法,37,面谈沟通小组讨论,行为观察问卷调查,数据资料分析测试自我分析,数据资料分析,类别报表资料公司介绍评估记录工作说明培训记录工作记录,举例产品不良记录、客户投诉记录课件、培训计划、课程表历史、业务、体系、架构、文化绩效评估报告文件，工作职责培训履历表工作日志,目的目前工作中的主要问题深入了解企业不足、改善点了解岗位职责和流程相关主题状况，了解学员基础和素质，确定内容难易度找到问题和切入点，收集案例,学员构成,请根据以下的学员构成情况，确定企业文化培训的侧重点，并说明原因,1、基层员工,2、各区县经理、主任3、新进员工,4、各区县全体员工,速配,课程,销售管理生产服务心态HR,方法,面谈行为观察数据资料分析小组讨论问卷调查测试41,最优方法选择销售：数据资料分析法（各种销售数据、报表，客户反馈资料）管理：现场行为观察+面谈（通过面谈，了解行为背后的动机）生产：数据资料分析（生产报表、工作记录、产品质量记录）,42,回顾做正确的事情培训需求冰山模型诊断和调研途径七种方法,44,第二部分培训需求诊断和调研,一、做正确的事情,二、需求诊断和调研工具箱,三、课程大纲确定,层层聚焦,47,问题,需求,工具箱层别法鱼骨图STAR剥洋葱法,宏观,微观,工具,鱼骨法,剥洋,ST葱法,原则,问题树确定培训主题,对策树确定课程大纲,问题树模型步骤一：培训需求诊断和调研,50,箱,层别图,AR,七大方法面谈、行为观察、资料分析、小组讨论、问卷、测试、自我分析,问题点,冰山模型问题,+,51,责任者,诊断和调研五部曲农村,包围城市,访谈资料汇总,访谈记录,访谈提纲,关键要因鱼骨图,目的,要点,1、层别法,52,指将数据或资料，按照某些共同的特征加以分类、统计的一种分析方法。,工具箱,未穷尽,不独立,1、层别法原则：完全穷尽、相互独立-MECEMutuallyExclusive，CollectivelyExhaustive,案例点评,56,大而模糊的问题,问题,问题,问题,问题,问题,原则：完全穷尽、相互独立MECEMutuallyExclusive，CollectivelyExhaustive,切入点：what、where、when、who,销售下降？,知识,态度,需求探寻问题点,问题,问题,问题,问题,人员问题技能,制度问题,产品问题,价格问题,问题,树,对策,树,工具和方法,如何找到问题点？,层别法七大方法剥洋葱法STAR原则层别法,图:,2、鱼骨图:发现问题根本原因的方法58,工具箱讲师：苏平,59,鱼骨图将影响一个问题特性的要因加以整理，而成的有相互关系而且有条理的图形。问题的特性是由许多要因造成的！,63,鱼骨图的制作步骤步骤一：决定问题或品质的特性为什么,销售额下降？,特性,64,鱼骨图的制作步骤步驟二：決定大要因（并列关系）,检视：有遗漏吗？有重复吗？,价格制度,产品人员,为什,么销售额下降？,求,了,促,应,对技,巧,单,需,解,65,鱼骨图的制作步骤步骤三：决定中、小要因。（与大要素之间：被包含和包含关系）步骤四：讨论影响确定问题点的主要原因。,技巧,价格,为什么销,售,额下降？,比同类产品高,知识态度人员,奖励机制不合理制度,质量不稳定,产品外观陈旧,67,鱼骨图的制作方法1、资深人士：经验和阅历的积累条件反射2、资浅人士：学习和请教教-头脑风暴,案,不,户,档,全,客,身,体,语,言,原因型鱼骨图分析：“为什么电话回访难”1,制度及资源,心态,为什么电,话回访,难？,技能,柜台使用电话不方便奖惩措施不明确,认为用短信省钱又方便,无法吸引顾客,话术运用不熟练找不到话题,应对技巧欠缺,异,议,处,理,声,音,措,辞,主因,主因对服务理解不透只有折扣才吸引人,71,演练鱼骨图分析：1、为什么培训效果不好？-演练案例之“为什么培训效果不好？”2、为什么不良品多？-课前作业诊断报表,正确定义问题，是成功解决问题的前提,72,73,有效问题,诊断和调研五部曲农村,包围城市,访谈资料汇总,访谈记录,针对性提问访谈提纲,关键要因鱼骨图,目的,要责任者点,75,准备访谈提纲的目的有针对性地提问提正确的问题,访谈提纲设计,76,讲师：苏平,77,演练根据前面的鱼骨图分析设计访谈提纲（含4个问题同一问题，不同问法）,诊断和调研五部曲,讲师：苏平,78,农村包围城市,访谈资料汇总,关键词访谈记录事实描述,针对性提问访谈提纲,关键要因鱼骨图,目的,有效问题要责任者点,讲师：苏平,79,访谈的目的深入了解实际情况确定导致问题的要因,80,访谈技巧80/20原则鼓励澄清总结,3、“剥洋葱法”-诊断性技术，识别和说明因果关系链将问题“一层层剥皮”至少问五次“为什么”找到根本原因为止答案为事实描述非总结判断81,工具箱,89,判断：哪些是事实描述？,说话结结巴巴演讲技巧不足忘词主观判断说话不流畅盲目推荐目标不明确客户一进门就推销产品讲师：苏平,做事马虎态度不好结构混乱开会时指着鼻子骂人不尊重人表扬后，马上分配任务紧张得额头都是汗推卸责任,93,4、STAR原则运用面试中，深入实质内容的程序,背景Situation,任务Task,行动Action,结果Result,