酒店管理的制度创新

酒店管理的制度创新酒店是旅游的支柱。酒店的产品主要以服务的形式出现。酒店的服务具有综合、全过程性、直接性、生产和消费的同一性。它不仅要满足消费者的物质要求，还要满足消费者精神的要求；酒店员工自始至终必须为消费者提供同等质量的服务，某些环节的失误意味着整个产品的失败。它是一种面对面的服务过程，是员工提供给消费者的直接服务，服务状态和服务质量与服务企业和被服务者的心理需求反应适应能力相联系；没有事先掌握产品的实际质量，买方的消费风险越来越大。酒店的产品特性决定了酒店的服务劳动强度。因此，管理层很难提供实际、具体的审查和监督服务质量标准。信息不对称和活劳动的服务使监督更加不可能。因此，酒店的这种非人的产品为酒店服务员提供了更大的道德风险、_ _和“搭便车”的空间。酒店管理人员对服务质量的实际评价很难，或者评价费用很高。因此，酒店经营系统的创新成为了潜在的必要。酒店经营系统的创新，一方面是高评价和监督成本，另一方面是市场的外形变化，有助于利润的形成。但由于外部性内部化的困难、风险规避、市场失败等原因，使现有外部利益无法在现有管理体制下实现，一个管理体制的安排也只有在预期收益大于预期成本时才会革新。在中国，市场体制的转换扩大了市场规模，提高了现有制度体制下的经济利益，减少了交易成本。酒店技术设备的提升使管理系统的创新更加有利。因此，创新将改变潜在的利益。与此同时，市场的逐步有序化和宏观经济系统的完善预先支付了区域创新的外部成本，各种技术的创新和信息的有效传播可以降低管理系统的运行成本，所有这些创新成本的降低使管理系统的创新更具成本效益。因此，现有经营体制下的企业家为了获得这些潜在利益，必须克服这些可能的障碍，主导制度创新。这样，制度创新将从需要变为现实。那么，如何在酒店内部实现这种制度革新呢？创新必须在制度安排和企业文化两个层面进行。酒店的制度安排是指约束酒店经营者行为的一系列规则。这种制度创新的帕累托改善已经达成了一致的协议，革新后的制度应该更加注重过程管理，而不仅仅是结果。因为酒店提供的产品与工业产品根本不同。服务的全过程要求酒店的整体管理。服务的直接性要求酒店进行灵活的管理。本质上，员工总是处于动态服务流程中，管理活动是管理流程。因此，最有效的组织设计是根据流程流设置组织，以流程为中心分配或完成各领域的职能人员，各职能水平连接及其组织必须紧密合作，完成完整的产品生产，克服单一分工和职能化的缺点。根据流程管理的不同，这两种产品只能有很大的不同。可见，严格的分层经营体系越来越难以适应个性化的消费市场。现代酒店经营只能是灵活而全面的流程管理。而且，从制度创新的发展来看，本身就是一个过程，每个创新为下一个系统提供了完善、低成本的运营空间。如果制度安排的创新是自下而上的过程创新，那么企业文化的创新是自下而上的过程。酒店方面要设计“坚持鼓励”的机制，防止企业文化创新失败，另一方面要加强酒店经营文化的建设，培养酒店成员的企业精神，形成一种好的企业_ _ _。_ _作为人力资本和保存机制，良好的_ _能成功克服“道德风险”、_ _和“搭便车”行为，最大限度地减少酒店的监督费用。日本企业的经营模式是对日本文化传统的创造性扩展和利用，将日本传统的家庭伦理意识潜入企业的文化经营建设中，通过员工教育、社会培训建立、庆典等加强企业经营中的这种企业意识，使这种企业文化不需要费用，顺利地协调企业的内外关系和利害关系，大大降低了对员工的经济阶层监督成本。同时，日本企业管理人员善于兼收并蓄。他们在美国经营中强调个性，从经营中吸收调动潜力的企业文化模式，明确企业内个人之间的责任、权利、利益关系，实现企业经营中的一次飞跃。因此，酒店要以同样的监督费用培育企业文化管理制度的沃土，引导制度的引诱性变化。制度安排和企业文化不是酒店经营系统创新过程的两个方面。前者是创新的起点，后者是创新的目的地。两者互不相容。创新的目的是从僵化的学科层组织管理方式转变为企业文化制度的管理模式。企业文化制度一方面是维持和润滑企业内各种关系和结构的要素，一方面是减少公司内部交易成本，另一方面是与企业的经营管理者融合。它还为企业及其员工在特定工作环境下的行为提供了一致的规则、标准、规格和原则。企业文化制度通过提高员工的积极性，促进企业集团的认同感，整合文化和管理，加强主体意识等手段，培养企业个体的参与意识和主人信仰，最终克服了_ _，道德风险，搭便车(乘车)的外部性。酒店经营是酒店生命力的核心，酒店经营系统的创新又是经营管理的灵魂。中国有着独特的悠久文化传统，历来积累了丰富的文化经营经验。以德