加强公路施工企业工程项目管理的思路

加强公路施工企业工程项目管理的思路 摘要：随着我国经济体制改革的进一步深入，市场对施工企业管理的要求也越来越高。这样迫使公路施工企业不断改进管理以提高经济效益。笔者首先从目前公路施工企业管理的意义出发，以及针对施工企业工程项目管理中存在的问题，提出了几点建议，通过一系列措施促进公路施工企业健康快速发展。 关键词：加强；公路施工；项目管理；思路 中图分类号：F54文献标识码：A文章编号：1001828X(2011)01002901 公路施工企业项目管理，指在公路施工企业项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证项目管理目标的实现。 一、施工企业项目管理的现实意义 目前施工企业市场全面开放，全面推行招投标制，管理机制日趋完善，市场竞争日趋激烈，利润的空间已经很小，施工企业要想创造效益，唯一的出路就是强化内部管理，苦练内功，向内部挖潜要效益。因此，加强施工企业项目管理是目前非常现实的途径。施工企业项目管理的目的，在于降低项目成本，提高企业经济效益。 二、施工企业项目管理中存在的问题 我国的公路施工及管理方面取得了很大的进步，但由于我国管理人员水平的局限以及管理模式的落后使得我国公路建设项目管理制度中存在许多问题，主要如下表现在以下几个方面： 1.对工程项目管理认识上的误区 长期以来，有些企业的经理一提到项目管理就想到这是财务部门管的事情，有些工程项目经理简单地将项目管理的责任归于项目成本管理。另外，受各种因素的影响，不少施工企业工程管理普遍存在着重事后轻事前、重静态轻动态、重短期轻长远、重数量轻质量、重局部轻全局的弊病。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，事实上生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生而浪费人工费，技术人员现场数据不精确，必然会导致材料二次搬运费的增加，而为了保证工程质量，采用可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。不走出这个认识上的误区，就不能实现工程项目的综合管理。 2.工程项目管理人员素质偏低 当前公路施工企业项目管理人员素质和管理水平参差不齐，其专业理论和文化程度总体偏低，制约了企业的发展。另外，由于近年来公路建设的高速发展，公路建设人才的培养无论从数量上还是质量上都严重滞后，这些都严重影响了工程项目中标后的履约率。 3.缺乏竞争意识，市场应变能力差 近年来，随着市场经济的深入发展，工程项目招标竞争激烈。面对市场竞争的沉重压力，不少施工企业盲目揽任务，不惜赔血本中标，使企业陷入越干越亏的境地，有的企业不计成本盲目贷款垫资施工，结果使企业背上沉重的包袱，危及企业的生存发展。这些企业在经营决策时缺乏成本管理意识，导致大量的无效成本增加，给企业造成严重的经济损失。 4.成本核算体制不适应市场经济的需要 传统的施工企业项目管理主要是根据财务部门的决算报告进行管理，这种核算体制经常因业务人员提供报告的时效性滞后而无法发挥成本管理的作用，缺乏成本管理中的事前预测和过程控制，这种管理模式，与现代企业管理的要求相差甚远。 三、加强工程项目管理的建议 1.加强工程项目人员的管理 公路施工企业项目管理的根本途径是提高项目经理部的施工管理水平，管理人员的素质是决定管理水平的关键，随着市场竞争日趋激烈，利润的空间已经很小，加强施工项目管理拓展经济效益的主要决定因素是施工管理人员。现阶段提高管理人员的素质主要做到：具有项目经理资质的人员直接认定工作，为报考建造师的人员提供良好的学习条件，重视、抓好施工项目管理人员的培训、职称评定工作等，让瞳技术、会管理的优秀人才脱颖而出，人尽其才是提高管理水平的充分条件。 2.加强项目责任成本的管理 项目责任成本，实际上是项目利润为零的价格。执行结果有利润，利润越多，说明项目管理越好；反之，亏损越大，说明项目管理越差。项目部对分给自己的责任成本，也必须按管理责任进行分解。一般应分成三部分。第一部分是项目部级的现场管理费用开支。第二部分是自己队伍施工的自行完成工作量。第三部分是协作队伍完成的分包工程量。 对项目部本级开支的现场经费，应根据项目部的人员、车辆等情况按费用项目编制开支计划，特别是对差旅费、招待费等重点费用要核定标准，总额控制。 对自己队伍施工的工程，要按工、料、机编制成本开支计划，按月核算检查。这部分成本控制，关键抓好两点：一是材料费用，包括主材和地材，不仅有金额控制计划，而且要有数量。二是机械费，要充分发挥自有施工机械、车辆的作用，首先在任务安排时要考虑这一因素，防止靠外包队伍完成任务而自有机械闲置情况发生。 对分包工程，除了严格对分包队伍的资格审查外，要科学、合理地确定分包工程的价格。充分利用市场经济条件，防止对分包工程超付和质量、进度不合要求等问题发生。目前，分包工程比例越来越大，管理不好，容易发生问题。上级单位要加强对这部分工程的监督检查：一是要参与选择和审批协作队伍；二是要监督审查合同的内容，特别是分包工程总量和价格；三是监督质量、进度和工程款的支付。项目部财务部门对分包工程要建立台账，按合同、分包单位、工程总价及时记录结算情况。 3.加强工程项目的安全管理 首先，建立一个安全管理领导小组和安全生产保证体系，形成工程项目安全管理网络；做到有领导、有组织，管理构架健全，安全工作有计划、有实施、有检查、有总结评比；其次，建立一套完整的安全管理制度：如领导安全值班制度、定期安全工作检查制、专职安全保卫人员巡检制、对于重点部位如易燃易爆物品存放地重点巡视制度、对于施工过程中安全设施检查制度，对于施工临时用电设备的安全检查制度、施工临时消防设施的建设和维护制度。 4.加强工程项目的合同管理 合同管理的主要内容为：合同的订立和合同档案管理两个方面。工程合同的订立必须是合法的、规范的。合同的订立必须执行企业内部制订的合同订立程序；合同管理要实行合同的终身管理，即从合同订立一开始到合同失效为止的全过程的跟踪管理，把施工过程中所有与经济有关的文件全部归顺到合同管理的范围。 5.加强工程项目的变更管理 由于工程的复杂性，几乎每个建设项目都会有数量不等的现场签证，其作为工程结算的重要凭证，施工企业需要认真对待。这就要求施工企业代表除抓好工程质量、进度外，还应了解现行预算定额的计算依据，实事求是地办理工程量签证，超出造价管理机构发布的价格方面签证最好由业主或业主委托监理来签认，通过科学策略来提高合同总价和经济效益。 施工企业工程项目管理是一项系统工程，贯穿于施工企业整个经营过程，工程项目管理体现了施工企业管理的综合水平，是提高企业竞争能力、