零售学（第二版）——零售战略与组织.ppt

第二章零售战略和组织，第三章零售竞争战略，第四章零售扩展战略，第五章零售组织设计，天马行空正式博客：零售竞争战略，第三章，建立零售竞争优势，1，环境分析和确定零售竞争战略，2，总成本领导战略，3，第一，零售竞争优势来源，第二，长期竞争优势，长期竞争优势(sustainable competitiveread vantage)是零售商在市场竞争中保持中长期竞争优势的能力，通常来自企业的核心能力。企业之间的竞争就是在市场上选择和淘汰企业的过程。企业具有获得竞争力的核心能力时，可以生存和发展。企业如果没有比竞争对手更好的核心能力，竞争力就会下降，经历失败和衰退，最终导致被市场驱逐的结果。第二节环境分析和决策竞争战略、市场定位、核心能力和竞争优势的形成、外部环境分析：*社会、文化和人口因素*经济因素*竞争因素*技术因素*政策法律因素，内部环境分析：*资金*人才*基于管理同类竞争异质竞争垂直竞争系统竞争，现有企业之间的竞争对手交涉势力潜在进入者的威胁客户交涉能力替代威胁，利用竞争类型分析、竞争结构分析、SWOT分析方法，识别零售商的长处、弱点、机会和威胁，识别组织的机会。组织机会，3，分析内部环境，4，市场定位，定位：零售商通过设计和执行一个零售活动组合，使客户在比较自己和其他竞争对手时能够创建明确、有特色的商店形象(image)，从而：(a)市场细分，零售市场细分：每个消费者组都是具有相同需求和欲望，需要经过相似购买过程的子市场。(b)计划形象，案例：5，选择竞争战略，图3-6三个基本竞争战略，第三节成本领导战略，成本领导战略是对该战略采取一系列具体措施，实现行业总成本领先。目标是在质量、服务和其他方面比采用其他战略的企业更不可忽视的内容，但在整个战略中，制定低于竞争产品的成本。要实现这些目标，企业必须在经营管理方面严格控制，发现和开发所有成本优势的资源。第一，车轮理论生成机制：成本优势，车轮理论揭示的零售发展规律实际上在超过100年的开发过程中，成本领导作为零售企业竞争的优势，促使新的零售形式在竞争中持续替代旧的零售形式，如果这种形式失去了成本领导优势，马也将被使用成本领先作为竞争武器的另一种零售形式取代。因此，零售车轮正在走向成本驱动的主导。案例：沃尔玛成本管理零售企业成本领导战略的实施主要体现在商品采购、存款、销售流通过程的成本和成本控制上，只有降低商品价格和存储成本，降低商品销售成本，才能实现商品流通全过程的成本控制。在这方面，沃尔玛无疑是零售成本领导战略最彻底的实施者和经营模式。沃尔玛的经营目的是“每天平价，一贯性”，意思是“一种或多种商品以低廉的价格销售，以及所有商品以最低的价格销售”。不是暂时或一段时间内以低价销售，而是全年以最低价格销售。不是在一个地区或部分地区以低价销售，而是在所有地区以最低价格销售。“根据使沃尔玛商品比其他商店便宜的指导思想，沃尔玛成为该行业的成本管理专家，最终将成本减少到业界最低，实际上每天都在实现低价。”*采购成本管理*物流成本管理*其他成本管理，第二，成本领导战略的盲点，成本领导战略的第一个盲点，过分强调成本优势，无视其他战略。成本领导战略的第二个盲点是，人们容易将成本领导看作是简单的价格竞争，从而使低成本竞争的危险。案例：美国百年老将沃斯美国著名百年老将沃斯，总是以低廉的价格闻名，当外部环境发生重大变化时，盲目坚持低廉的价格，不考虑改革。伍沃思为了实施低价战略，拒绝销售更多更新商品，甚至取消了部分必要的服务。一些中年美国人回忆说：“没有悲伤的回忆。”小时候我经常跟着妈妈去伍尔沃斯，我的记忆里孩子们感兴趣的东西很有意思。可是，随着年龄增长，我很少看热闹，因为服务态度越来越差，人们需要特别的帮助时，总是得不到帮助。这是伍沃思逐渐走下坡路的真正原因。在只追求价格低廉的时候，失去了原来的竞争基础忠实的消费者。进入90年代，伍尔沃斯每年都要看到亏损，直到1997年7月才宣布破产。第四节差异化战略，差异化是企业可以选择的第二个基本战略。根据Pott的竞争战略理论，企业在差异化战略指导下努力使客户广泛重视的某些方面与行业不同，选择此行业中许多客户重视的一个或多个特性，选择符合客户需求的独特位置，将因其独特地位而获得溢价奖励。案例：美国诺顿百货商店美国诺顿百货商店可以说是百货商店服务模式。诺顿员工是随时寻找帮助顾客的机会的零售超人。他们将为想参加重要会议的顾客熨衬衫。在试衣间里试穿多种衣服，为忙碌的顾客准备吃饭点。去其他商店购买找不到的商品，打8折卖给顾客。如果懒得拎着多种可供选择的衣服和皮鞋出门，或者是不能给在商店购买的顾客脱身。为了在寒冷的天气里买更多的东西，我会为顾客泡茶；为要参加宴会的顾客紧急送衣服。他们甚至为把车停在店外的顾客下了罚款通知单。正如一位分析师指出的，诺顿的成功并不是特别的诀窍，而是像许多服务公司认为的那样，实际实现了。“诺顿的服务和衣服的质量不是丝绸，但似乎只有这家公司能很好地利用。”一、差别化战略和服务优势，二、差别化服务战略的误解，所有企业都要了解服务的子代和水平，忽视这一点会使服务从业务优势变为业务缺点。任何企业都要平衡服务内容和服务成本之间的关系，明确为什么不行，同时满足消费者服务期望和消费者价格期望。第五节目标集成战略，目标集成战略是企业可以选择的第三个基本战略，企业要求关注本行业小空间的选择。与其他战略不同，企业选择行业中的一个或多个部门，适当调整自己的战略以针对这些部门为客户提供服务，并通过战略优化其目标市场来聚合战略，企业在综合市场上没有竞争优势，但仍在努力在目标市场上找到竞争优势。目标集成战略有两种形式：企业在目标市场中寻找成本优势，企业在目标市场中追求差别化优势。案例：预防趋势购物广场预防趋势购物广场是MALL，与位于美国加利福尼亚州南部的普通购物广场完全不同。被18至29岁的年轻人吸引。这里可以在墙上涂鸦，地上长满了龟裂的杂草，招牌很旧，人们穿着短短裤和运动鞋，坐在旧货店买的家具上喝咖啡。这个购物广场上有两家UrbanOutfitters百货商店，卖着帅气的前卫、大胆有个性的服装和家庭装饰品。另一家是TheLab公司，主要销售大众乐队的视听产品。没有餐厅，而是顾客可以闲坐的凸起沙发，销售健康食品和专门的咖啡。选择标准：可度量的获利能力可访问性匹配，第一，选择目标市场，评估因素：市场细分的大小和潜力市场结构吸引人的企业目标和资源，第二，实施目标集成战略，集成战略可能包含多个市场细分，包含多个具有强烈关联的市场细分，但是企业对任何一个市场细分的优化能力通常会随着目标的扩大而减少。这意味着目标越集中，服务的优越性就越强。集成战