资产论文关于连锁酒店集团“轻资产”模式论文范文参考资料

资产论文关于连锁酒店集团“轻资产”模式论文范文参考资料 文 / 冉龙福 冉龙福：从事酒店行业20余年，资深酒店职业经理人。迈点网、中国第一新媒体“酒店高参”及多家酒店、旅游杂志专栏作者，孝义天下酒店个人工作室创办人。对连锁酒店集团的运营、中高端酒店投资设计规划、筹建筹备、收益管理、营销专家系统建立、培训、技术、专业知识及酒店经营管理业绩诊断都具有丰富的实战经验和成功案例。 随着国内大环境以及市场客源结构的转换，尤其是较多中端酒店品牌的异军突起，酒店业出现了很多后起之秀，可谓做得是风生水起，令人刮目相看。那么，这些以“轻资产”模式运作发展的企业会是什么样的发展宿命呢未来五年或十年后能否经得住大浪淘沙的市场竞争呢 根据国内外“轻资产”发展模式的成功企业案例分析，“轻资产”是未来酒店业势在必行的发展趋势，“轻资产”战略的核心思想在于基于杠杆原理，充分利用各种外界资源以减少自身投入，并集中自身资源于产业链利润最高的阶段以此来实现“品牌影响力”，进而提高企业的盈利能力及快速扩张发展规模。 企业战略规划一般存在三个维度：规模增长、盈利能力、风险管控。此前，太多的企业都认为规模增长应放在战略规划的首位，但在不确定的商业环境下，企业必须把风险管控放在第一位。以前对于投资，企业重点关注投资回报率的高低，而现在的投资决策必须首先考虑和评估投资的退出机制与具体路径，即“投资退路”。 企业需要打造一个极具“弹性”的商业模式，要致力于从“重资产”战略向“轻资产”战略的转变。企业经营战略由“重”到“轻”的转型需要具备多方面的条件，同时也会遇到方方面面的挑战。一方面，“轻资产”需要有发达的资本市场做后盾，因为没有资产抵押，“轻资产”企业一般难以获得银行贷款，故不得不降低对间接融资的依赖，寻找新的融资渠道。另一方面，企业研发、营销、品牌升级或推广需要流动资本等投入，这些都依赖资本市场的支持和发展为之提供投融资平台。所以，“轻资产”企业必须懂得如何进行资本运作才是企业发展的根本之道。想要建立有较强生命力的“轻资产”企业必须首先做出品牌，“轻资产”的基础也必须是品牌，品牌力量的“蝴蝶效应”是无穷无尽的。 xx 年美利亚酒店集团通过将“重资产”的酒店权益部分转让，同时保留酒店管理权，专注酒店运营效率提升，因此美利亚酒店近年来走出了一条“轻资产”快速发展的道路。与此同时，美利亚酒店集团将指定酒店的所有权与大型跨国投资基金机构共享，同时寻求卓越金融合作伙伴，这一合作模式让酒店获益良多并能更快减轻借贷压力，同时也加速了旗下酒店品牌的产品优化和价值提升，大大促进了整个集团的发展。 查询以往资料信息显示，洲际集团xx 年从母公司英国巴斯集团独立时便开始向“轻资产”战略转型，谋求以收费模式为核心的盈利模式以提高股东的回报。在其发展过程中，洲际集团有计划的出售旗下自建或租赁型的酒店资产，借此重塑资产结构，提高资本报酬率。 据数据统计显示：xxxx 年，洲际共变买了150 多处酒店物业，剥离的酒店资产账面价值近30 亿英镑，只保留了在香港、纽约等核心城市的酒店产权；之后又在xx 年、xx 年分别出售了伦敦洲际酒店和巴黎洲际酒店；xx 年7 月，香港洲际酒店也以9.38 亿美元被出售。洲际集团可以称得上是业内最推崇“轻资产”战略的酒店集团。 据了解，目前除了万豪集团，其他大酒店集团都在不断削减自有或租赁物业的比例。近几年，喜达屋集团共出售旗下8 家酒店以及1 家合资酒店的地产，并将其分时度假（Vacation ownership）业务分拆为一家独立公司，在xx 年底前出售共30 亿美元的资产。xx 年数据统计，凯悦集团的自有或租赁物业下降了近一半。为什么喜达屋集团倾向于“轻资产”的模式不再投资新的物业可以理解，但是对于已有时间较长、已收回成本的物业为什么还要选择继续出售而非保留其实这就是由“重”到“轻”的战略转移，快速占领全球市场的扩张目的。大多数酒店业的巨头都已经逃出了传统酒店保有自有资产的经营束缚，取而代之的是通过收取酒店管理费用、授予品牌特许经营的方式盈利，从而带来更广泛的全球市场的影响力。 根据以上“轻资产”案例可以看出，企业网络、资金、客户渠道关系、合作伙伴的信任与品牌升级管理模式都基于品牌。依靠品牌输出做“轻资产”的酒店企业国内外有很多成功的品牌案例可以借鉴，希尔顿酒店、万达酒店都是比较典型的例子，专业提供星级酒店投资定位、设计咨询、项目代建、运营管理等全产业链服务。国内中端酒店品牌前10 强的维也纳、全季、星程、和颐、亚朵、麗枫等这些企业也并不投资开发酒店楼盘，而是只负责品牌加盟、管理和服务输出，通过其强大的“会员”来保证加盟者的投资信心和利益保证。 据笔者多年行业经验分析，当中国商业物业市场的阶段性拐点出现时，就会使得“轻资产”连锁化经营的酒店盈利空间增加，而单体、少量连锁高星级酒店则面临物业价值下降、供大于求导致入住率下降的双重打击，所以，此时便存在巨大的行业整合机会。 分析、学习国内外“轻资产”酒店业成功模式，对当下我国正在准备转型或已经在逐步转型的“轻资产”连锁酒店企业有一定的参考、借鉴作用。通过分析可以清楚地知道，企业要从需求和行业整合以及物业成本下降、品牌打造、品牌营销、品牌服务、投资资金等多角度考虑来进行“轻资产”战略转型，笔者个人推荐通过打造具有较高影响力的品牌连锁酒店集团来实现“轻资产”化，同时，建议从以下思路来管控风险进而达成具备较强竞争力、生命力的连锁化酒店集团。 酒店“轻资产”战略中，提升高度和放大企业格局尤为重要，战略发展目标要细化到年度、月度所开店数的目标。战略目标细化必须是严谨的，尤其重要的是资金链的准备。另外要达成战略目标需要建立一个连锁酒店管控平台和运营机制系统来支撑完成。 品牌塑造主要指如何打造品牌或进行品牌升级（现有品牌升级及新品牌打造），其中可通过重点打造25 个核心品牌，同时进行品牌的营销策划、品牌文化输出导入等来达成品牌升级和极具市场认可影响力的战略目的。一个好的酒店品牌是需要文化来支撑的，没有文化内涵的品牌是成不了名牌的，顶多只是一块牌子。牌子和品牌最大的区别在于，前者只是一个喊着口号、打着旗号的牌子而已，而后者则是 “匠心独具”打造而成的，有较强的生命力和极具潜力价值的品牌魅力。品牌文化是企业的一种精神象征，更是企业团队、员工脸上洋溢着的那份超强自信、荣誉感和成就感。原因很简单，品牌会说话。品牌打造成功最终会形成三大核心：会员、门店数量、房间总量，这三大核心是企业融资、生存、发展、价值的重要筹码，其中会员是投资收益最强有力的保证。 资本运作离不开5 个步骤：融资直营加盟上市套现，有一定品牌影响力基础的连锁酒店企业能够最快达成融资目标，因为财团更愿意把钱投给具有影响力和发展潜力的品牌。如何让品*备市场认可度和发展潜力仅仅是靠管理还远远不够，还必须通过品牌升级、文化输出与导入、营销推广来完成。 成功的酒店品牌在战略规划的城市内都有具备一定规模的旗舰店（即直营样板店），其真正的目的是进行品牌市场认可度的营销推广，通过实体店达成快速占领市场、扩大品牌影响力的战略目的，让直营、加盟店得到快速扩张。资本运作可以通过这些影响力建立我们自身的资本市场资源的信心或吸引资本市场的其它资源来达成强强合作，“品牌+ 资金”的结合就能够做大做强，最终通过上市实现资本市场市场化的战略目的。 我们都知道投资有风险，但很多投资风险是完全可以通过“系统”来把控的，可通过科学合理的系统论证来达到降低风险的目的。世界上任何一个成功的企业毫不例外都经历过风险带来的惊涛骇浪，但最后都能够化险为夷，其核心原因便是这些企业都有一个良好的管控平台和与时俱进、不断创新的运营机制。 另外中端酒店市场有一个最大经营困局不能轻易提升房价，这不仅仅受竞争对手的影响，更是受市场经营需求、客源结构以及电商平台等多个因素的影响。当投资的收益不能够达到战略目的最大化的时候，风险就会加大，这也是市场竞争及企业发展过程中不得不面对的收益瓶颈，要做大、做强“轻资产”企业，必须建立良好的管控平台和运营机制。 连锁酒店的运营管控平台依托信息技术的快速发展，以流程为主线，通过对企业组织结构的优化、绩效的固化，达到“以流程管理带动企业管理提升，以管理提升促进流程优化”的目的，进而打造可持续性连锁企业的管控平台，例如：网络智能化办公系统、移动智能化办公等。良好的管控平台能够有效降低成本。 以战略决策系统为例，战略决策系统包括四个方面：产品体系、价格体系及投资战略风险收益规划，人才储备，商业模式设计，品牌战略推广。这四项是关乎“轻资产”连锁企业的战略核心，但仅仅靠这些还远远不够，培训、执行、人才储备、绩效考核、激励机制、销售渠道、督导、产品、品牌推广、成本、风险管控等这些机制系统都是做大、做强“轻资产”企业的必备系统或工具。全世界“轻资产”连锁酒店集团的成功案例告诉我们，要不停地做大、做强，就需要“不停地滚雪球，因为只要一旦停止雪球就会慢慢融化，最终消失在大浪淘沙残酷竞争的市场环境里”。中小型连锁酒店企业必须依靠资本市场借船出海、强强合作的大格局、大战略品牌决策。 那我们为什么要“滚雪球”呢其实所有“轻资产”连锁酒店在发展过程中都有可能是处于负数阶段，例如：一家中端连锁酒店集团有50 家门店，但战略规划一年内要开100200 家门店，每家店投资要30005000 万，100 家最少要投资3050 亿（如果是自建或收购物业，肯定不止这个数字），实际经营收入肯定是没有的，所以连锁酒店按照传统做法来发展，资产就完全可能是负数，这也是“重资产”转型“轻资产”发展的必要性。“轻资产”连锁酒店集团必然要走