利用ms_office_project管理项目

利用MS Office Project 管理项目,柴韶罡，PMP2010年8月8日,课程目标,了解项目管理的一般概念具备项目管理的思维方式具备应用Project 2003制定项目计划的能力具备通过Project 2003管理项目的能力,课程大纲,第1部分：基本知识第2部分：制定项目计划（实例）第3部分：跟踪项目进展（实例）第4部分：报告与分析（实例）,第1部分：基本知识,第1章：项目管理基础第2章：Project 2003介绍,第1章：项目管理基础,项目的定义项目的特点项目管理项目干系人,项目是为提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性（一次性）努力。项目（Project）与日常运作（Operation）的区别：如汽车的保养和大修,独特性临时性产品、服务、成果渐进明细,计划详尽、过程控制、经验传递,项目厉害关系者，受项目实施的影响，同时会对项目施加影响,第1章：项目管理基础,项目管理三角形,项目管理三角形（Project Management Triangle） 所谓项目管理三角形，是指项目管理中范围、时间、成本三个因素之间的互相影响的关系。项目三角形强调的是三方面的这种相互影响的紧密关系。表现为：为缩短项目时间，就需要增加项目成本（资源）或减少项目范围； 为节约项目成本（资源），可以减少项目范围或延长项目时间；如果需求变化导致增加项目范围，就需要增加项目成本（资源）或延长项目时间。,第1章：项目管理基础,项目管理知识领域,项目整体管理项目范围管理项目时间管理项目费用管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理,第1章：项目管理基础,项目管理过程组,启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组,第1章：项目管理基础,项目管理过程组,启动过程组,确定项目范围确定项目可交付成果确定项目里程碑任命项目经理并授权确定组织投入的资源,第1章：项目管理基础,项目管理过程组,规划过程组,制作工作分解结构（WBS）活动定义、排序、资源及时间估算制定进度表费用估算人力资源规划质量规划沟通规划风险应对规划,大型/复杂事物的逻辑分解方法,WBS是什么?,整体,部分,消费市场调查项目案例 WBS,消费者市场调查,问卷调查表,问卷设计,调查报告,调查反馈,分析软件,调查报告,工作项,工作包,消费市场调查项目案例 责任矩阵, 主要责任, 次要责任和协助,活动的识别和定义,问卷设计,识别目标消费者设计初版调查表试用初版调查表确定正式调查表设计软件测试数据,调查反馈,印调查表准备邮寄标签邮寄调查表在商场设点调查收集调查表,分析软件,开发设计软件测试设计软件软件试用培训,调查报告,输入调查数据分析结果编写报告,工作包,活 动,第1章：项目管理基础,项目管理过程组,执行过程组,指导与管理项目执行组建项目团队项目团队建设信息发布,第1章：项目管理基础,项目管理过程组,监控过程组,范围控制进度控制费用控制质量控制项目团队管理绩效报告厉害关系者管理（沟通和报告）风险监控合同管理,第1章：项目管理基础,项目管理过程组,收尾过程组,项目收尾总结经验和教训整理并形成组织过程资产（项目模板）,第1章：项目管理基础,典型的项目阶段及资源投入情况,第2章：Project 2003介绍,Project 2003介绍使用Project 2003概述,在规划阶段生成计划在执行阶段跟踪进展，控制进度、资源、预算产生报告,概述版本,专用的数据库，存储与展示和项目相关的数据,Project Standard 2003（标准版）Project Professional 2003（专业版）,第2章：Project 2003介绍,菜单栏,工具栏,视图栏,项目向导,组合视图界面,第2章：Project 2003介绍,启动和规划阶段,生成项目阶段、里程碑和任务列表估计任务工期设置项目日历、资源日历利用逻辑关系连接任务输入任务强制期限和日期约束设置资源并为任务分配资源建立资源成本和任务成本调整计划以满足目标完成日期或成本的要求,第2章：Project 2003介绍,执行和监控阶段,保存基准计划更新实际任务进度比较计划和实际任务信息的差异回顾计划、实际成本和挣值调整计划以响应范围、完成日期和预算的变更报告项目进度、成本、资源利用状况等,第2章：Project 2003介绍,收尾阶段,获得实际的任务工期获得成功的任务顺序为同类型的项目保存模板,第2部分：制定项目计划,第3章：启动新项目第4章：制定任务进度计划第5章：检查和调整项目计划,第3章：启动新项目,定义项目范围明确项目交付成果确定项目资源,第4章：制定任务进度计划,依据输出成果,工作分解结构（WBS）任务列表任务工期资源列表,进度计划资源使用情况费用情况,第4章：制定任务进度计划,Project任务类型说明,固定单位固定工期固定工时（非）投入比导向,固定的意思是：在为特定任务分配了值，然后又对项目日程排定公式的其他要素（如资源单位、工时或工期）进行了更改之后，固定的任务类型对应的值保持不变，Project将对其他值重新进行计算。,第4章：制定任务进度计划,确定项目开始日期或者结束日期：这是安排项目计划的两个时间点依据制定项目日历：项目日历、资源日历、任务日历输入任务：手动输入、Excel导入；须注意任务的各种属性确定任务工期：逐步细化、头脑风暴、专家咨询、PERT分析确定任务依赖关系及限制：任务约束类型、期限输入资源：工时型（人员、设备等）、材料型资源分配：工时资源分配、材料资源分配（总量和消耗率两种方式）成本：资源计划、成本估算、成本控制,第5章：检查和调整项目计划,关键路径和关键任务,了解时差和关键任务查看关键路径,第5章：检查和调整项目计划,检查和调整项目计划,查看完成时间和关键路径查看进度计划假设调整资源设置提前完成时间,检查并调整时间约束检查并调整任务依赖性检查并调整工期,检查并调整资源可用性增加资源缩短工期,第3部分：跟踪项目进展,第6章：保存比较基准和更新进度第7章：应对项目中的变化,第4部分：报告与分析,第8章：建立沟通计划和沟通策略第9章：项目信息分析,