高层次的组织管理策略(ppt 38页).ppt

,组织策略-介绍和讨论,上市公司,328,2000,1.高层次的组织和管理高层次的组织和管理公司总部和事业部架构组织关系和关键管理流程2.高层次的执行计划3.讨论,目录,目录,1.高层次的组织和管理高层次的组织和管理公司总部和事业部架构组织关系和关键管理流程2.高层次的执行计划3.讨论,组织结构能够保证有效的变革,新的组织结构是给上市公司带来有效竞争力、驱动上市公司不断变革的引擎。,一个好的组织结构使权力和职责分明，并划清了对最终结果的责任一个有效的、全公司范围内实施的集中管理组织结构使上市公司能够迅速地通过把资本分配到收益最高的地方来优化资产和资源的使用一个有效的事业部组织结构可以使多个部门的管理人员把精力集中在竞争条件和业务基础方面具有特色的各自的业务领域中一个在成本上有效率的公司总部职能中心可以给全公司提供优质服务并使公司的政策和控制制度得到贯彻执行只有在关键职位的领导到位以后，公司新的业务规划设计才能细化和成功地实施,变革的动力,首席执行官,首席运营官,勘探/生产事业部领导,监督公司的财务监督高层管理者的行为提议召开临时股东大会,负责确定公司发展方向主要负责公司对外事务监管组织的绩效由董事长担任。但是，如果董事长是中石化集团的管理人员，他/她就不应兼任首席执行官(参见以后的有关讨论),就公司日常经营向首席执行官负责主要负责公司的内部经营管理上市公司总裁和执行委员会主席,执行委员会,董事会,首席执行官,首席运营官,执行委员会,包括首席执行官、首席运营官、财务总监和事业部领导建议/制定公司经营目标和政策管理公司经营绩效并解决出现的问题,事业部领导,负责本事业部运营、管理、控制和经营绩效就本事业部的发展策略、资金分配和预算提出建议采取行动提高绩效和解决问题,上市公司高层领导,监事会,包括公司高层管理人员及政府和公司外部人员拥有对关键问题的最终决定权确定对管理层的业绩要求,监事会,股东大会,董事会,炼油/销售事业部领导,石化事业部领导,财务总监(CFO),在这一建议的组织结构中，上市公司的最高管理层将由董事会、首席执行官(CEO)、首席运营官(COO)、各事业部的领导和财务总监(CFO)组成。,组织管理基本框架,集中管理的组织结构,根据中石化的要求，我们建议上市公司采用集中管理的组织结构，将关键决策权集中在公司高层。,董事会将拥有对预算、投资分配、经营目标和选择高层管理的关键成员等的最终决策权执行委员会负责向董事会提交建议和执行董事会下达的有关策略和经营的指示在符合董事会和执行委员会批准的公司政策的条件下，事业部管理层将拥有对本事业部运营和业务组合进行管理的决策权有关公司政策性问题将由总部职能中心或事业部决定后由下属单位执行将严格限制违反政策的行为各级别的关键职能人员(如人事，财务会计，信息技术等)将主要对总部的相关职能中心而不是向相关的事业部/业务部负责在业务单元中(除由公司总部管辖的之外)，其他关键职能人员将主要对所在事业部的职能领导负责,组织管理基本框架,执行委员会由首席执行官领导，负责管理上市公司的经营和绩效。,执行委员会的职责,首席执行官(CEO),首席运营官(COO),执行副总裁财务总监(CFO),执行副总裁石化事业部,执行副总裁勘探/生产事业部,各自在上市公司内部的作用,执行委员会的整体职责,执行董事会的指示制定公司的策略方向管理关键的外部关系担任执行委员会主席,执行公司策略管理运营解决事业部之间的冲突,制定勘探/生产策略管理日常运营解决业务部之间的冲突,制定石化策略管理日常运营解决业务部之间的冲突,建立并实行财务控制和监督为决策制定提供支持为公司的财务需要提供资金,调查市场、客户和竞争的状况制定现有业务和新业务经营策略审阅、修改并推荐预算和投资建议，包括事业部之间资本的分配审阅、修改并推荐组织结构的绩效目标监控经营和财务绩效，并在绩效不佳时采取适当的补救措施确定、聘用和培训关键职位的管理人员制定有效的政策，以促进创造价值的业务活动并对业务绩效的改进给予奖励制定改进基础设施的计划和项目，为提高绩效提供所需决策信息制定有效的转移价格政策，通过传递正确的经济信息来促进业务绩效解决日常的经营问题建立制度框架，在集中经营管理的组织结构下尽量下放决策权力建立并保持有效的财务控制和运营控制对于如下事项，为制定公司策略提出建议和方法：环境、健康和安全生产的法律、法规政府法规和税收制度管理事业部的日常运营并解决它们之间的冲突,执行副总裁炼油/营销事业部,制定炼油/营销策略管理日常运营解决业务部之间的冲突,组织管理基本框架,基础化工,聚烯烃,CEO,COO,首席执行官,首席运营官,纤维,化肥,市场优化,生产优化,产品和流程开发,计划和绩效分析,高级副总裁,聚酯,下图所示是根据上述建议架构而设计的较详细的组织结构。,较详细的组织结构,行政总监,采购,法律,公共关系,基建工程,环境、健康及安全,股东关系,政府事务*,新业务组合,人事总监,信息总监,信息策略规划,业务应用系统,共享信息基础设施,技术应用系统,薪金福利,培训,人事计划和管理,董事会,监事会,副总裁,财务总监,会计,绩效管理,资金,税务,规划预算,内部审计,生产业务部,勘探业务部,技术服务,计划及业务组合管理,炼油业务部,原油供给/交易和运输,规划和绩效分析,营销业务部,勘探/生产事业部,石化事业部,炼油/营销事业部,苯乙烯、橡胶及其它化工,*符合政府有关法律法规,组织管理基本框架,目录,1.高层次的组织和管理高层次的组织和管理公司总部和事业部架构组织关系和关键管理流程2.高层次的执行计划3.讨论,在设计公司总部职能中心时，我们考虑了短期条件和长期需要。,高层的组织结构,现有的公司总部职能中心对生产管理局和其他中石化子公司的管理十分松散整个上市公司共同的职能都将重新分组并由财务总监、信息总监、行政总监和人事总监进行管理尽管在事业部内也设立公司总部职能，但他们将直接向公司总部职能中心的领导汇报工作研究和开发的职能将属于事业部在公司总部职能中心内海设有专门负责新业务组合的部门，直接向首席执行官汇报工作第二章包括了对每个公司总部职能中心职责的阐述,在6-12个月的转型期内，上市公司的公司总部职能中心将从中石化集团内分离出来在实施企业资源规划系统之前(从现在起2-3年)，公司总部职能中心的许多职能将在事业部或业务部内实施(并具有相对更多的自治权)建立公司总部职能中心的领导层是实施重组的最重要的第一步对领导层的培训对于重组是至关重要的应当立即采用并实施ERP系统,与现有结构的主要区别,短期考虑-转型计划,长期期望-将来的状况,公司总部职能中心将提供公司政策、关键资源和技术，以帮助事业部实现其绩效目标公司总部职能中心将在所有的层次上管理服务绩效，以确保成本管理、时间管理和质量管理的持续改进最后，公司总部职能中心的大多数职能都将向服务共享中心转移，而在较低的层次上保留有限的人员,公司总部职能中心,集团副总裁,董事会,首席执行官,首席运营官,石化事业部,勘探/生产事业部,公司总部职能中心,炼油/营销事业部,政府事务*,首席运营官,财务总监,人事总监,行政总监,新业务组合,法律,公共关系,基建工程,环境、健康安全生产,股东关系,采购,资金,绩效管理,内部审计,会计,税务,信息总监,业务应用,共享信息基础设施,信息策略规划,培训,薪金福利,人事计划和管理,规划预算,技术应用,首席执行官,总部职能中心及事业部制,描述,事业部的总部职能部分将首先向公司总部相关职能中心领导报告()，然后向所在的事业部业务领导报告业务部的总部职能部分将首先向事业部相关职能中心领导报告()，然后向所在的事业部业务领导报告事业部/业务部业务领导的意见将作为考核相关职能中心业绩的重要参考公司总部的职能中心将负责制定相关政策和程序，并给事业部/业务部提供专业和策略性的指导事业部/业务部将负责公司政策和程序的向下传达和执行对事业部及下属业务或运营单元提供职能服务所发生的成本由相关事业部或业务部负担,职能中心的关系必须集中以便：实现公司对资源和经营的有效控制制定有效的政策并使其得到贯彻执行明确责任，有效地降低成本、提高质量和效率为给事业部/业务部的决策提供优质的支持服务建立基础制定良好的培训计划，以提高支持功能的雇员的技能和为他们的长远发展提供机会,理由,为了有效地集中财务会计、信息技术和其它支持功能，总部职能中心必须：确定建立企业资源规划(ERP)的信息工具来支持多层次的服务需求建立各功能领域的能力和管理技能建立考核总部职能业绩的管理体系,报告关系,炼油/营销,石化,业务单元,总部职能中心,运营单元,总部职能,总部职能,总部职能中心,勘探/生产,为了保证公司政策在公司上下得到贯彻执行，公司总部必须对各总部职能进行直接控制。,由于过去总部职能的控制在相当于事业部/业务部的层面，事业部/业务部会抵触新的集中管理体制。因此，高层管理应采取适应措施来对应这种抵触如管理不当，这些总部职能中心可能产生官僚作风，以致事业部/业务部会重新试图建立自己的职能体系如果总部职能中心只专注于成本的降低，可能在提供优质和及时的服务方面造成不良影响考核总部职能的业绩和建立有效的激励机制可能会有困难，因为这些一向不是中石化的管理重点,总部职能中心,总部职能中心及事业部制,事业部的组织结构,勘探/生产事业部,胜利油田,国际业务部,其他国内业务部,生产基地,生产基地,生产基地,获得油气开采权管理勘探和开采开发油气相关设施，包括采集、处理和运输等资产生产并销售油气对勘探和生产资产的组合进行管理对生产支持保障活动进行管理,勘探/生产事业部,生产部,勘探部,胜利油田,国际业务部,其他国内业务部,计划和业务组合管理,储量管理,国际勘探,国内勘探,石油销售和运输,上市公司副总裁,事业部副总,技术服务,公司总部职能中心,勘探/生产事业部,支持服务,建立勘探/生产事业部的目的是负责国内和国际的石油及天然气的勘探、开发和生产。,董事会,首席执行官,首席运营官,石化事业部,勘探/生产事业部,公司总部职能中心,炼油/营销事业部,总部职能中心及事业部制,高层的组织结构,所有的上游运营活动都将在当地进行分离，并且直接向事业部领导层汇报工作；而不是成为像石油管理局的模式，同时具有核心和非核心业务以及社会活动勘探/生产事业部需要建立事业部支持服务部门，以有效地管理运营较小的油田划分在一个单独的业务部之下，国际业务的运营也由一个业务部管理,从最初的6-12个月一直到勘探/生产事业部建立起自己的支持服务部门之前，仍然暂时需要依靠原有的石油管理局的基础设施；但是业务的分离将很快进行需要在业务部或油田一级实施许多支持服务，直到一个企业资源规划(ERP)系统(例如SAP)实施完毕(从现在起2-3年),与现有结构的主要区别,短期考虑-转型计划,长期期望-将来的状况,一旦当ERP系统实施完毕，支持服务将由为共享财务会计服务中心承担，并且在整个勘探/生产事业部或整个公司实行服务共享如果勘探/生产部门的规模迅速扩大，将需要建立新的业务部,勘探/生产事业部,计划和业务组合管理,上市公司副总裁,技术服务,勘探/生产事业部,生产部,勘探部,胜利油田,国际业务部,其他国内业务部,储量管理,国际勘探,国内勘探,石油销售和运输,集团副总,公司总部职能中心,支持服务,在设计勘探/生产事业部时，我们考虑了短期条件和长期需要。,董事会,首席执行官,首席运营官,石化事业部,勘探/生产事业部,公司总部职能中心,炼油/营销事业部,总部职能中心及事业部制,中石化组织重组目标,组织结构的选择标准,采用相应的组织结构以实现：促进以客户/市场为中心能够适应产品/市场的多样化能够适应未来的发展策略运用国际行业的最佳实践实现供应链的优化适应行业发展的趋势与中石化以往的组织结构相兼容，或者能够从以往的组织结构发展成为新的组织结构实现上市公司运用集中管理的目标能够成功地用来实施现代业务流程、业务实践和技术,中游和下游事业部的组织策略,中游和下游事业部的组织结构策略，能够最好地满足上市公司重组的需要和实现它的绩效目标。,成为以市场为基础的国际石油公司采用成功的跨国石油公司所采用的、国际投资者所熟悉的组织结构模式实现市场和生产的一体化，发挥上市公司的竞争优势开发更大的潜力，同跨国石油公司进行竞争实施一个成功的、以行业最佳实践为基础的组织结构模式采用相应的组织结构模式以实现现代的运营流程和业务实践,总部职能中心及事业部制,在炼油及石化方面，我们主要考虑了三种不同的事业部组织结构形式。,以生产或市场为导向的组织结构形式,组织结构形式1以生产为导向的模式,勘探/生产,市场/营销(石油和石化产品),炼油/石化生产,上市公司,勘探/生产,石化,炼油,上市公司,组织结构形式2事业部的变异模式,石油产品营销,组织结构形式3事业部模式,石化,炼油/营销,上市公司,勘探/生产,事业部,建议采用的模式,总部职能中心及事业部制,与跨国石油公司组织结构的比较,埃克森(Exxon),皇家荷兰/壳牌(RoyalDutch/Shell),英国石油公司-阿莫科(BPAmoco),美孚(Mobil),董事会,首席执行官,首席运营官,石化事业部,雪佛龙(Chevron),科诺科(Conoco),中石化上市公司(建议的组织结构),执行委员会,勘探/生产事业部,炼油/营销事业部,我们所建议的上市公司的组织结构与跨国石油公司的组织结构相似。,*,*,*一些主要石油公司应用不同的组织职称达到相似的效果,总部职能中心及事业部制,通过对三种组织结构形式的比较，可以明显看出事业部组织形式的优势。,最有助于将着眼点集中于客户和市场最能促进产品和服务的多元化最能适应未来的发展战略最能吸纳全球行业的最佳实践最有利于供应链的优化最能感应变化中的行业发展趋势最贴近中石化目前的组织形式最能包容上市公司实施集中管理的理念最能成功地实施现代企业的业务流程，实践和技术,组织结构形式1以生产为导向的模式,组织结构形式2事业部的变异模式,对形式3的评价,选择标准,最贴近价格和需求信号燃油/石化产品各有不同的顾客各种业务重点分明全球所有的大石油公司都是将炼油/市场以及石化分开为独立的两个事业部的生产和销售应紧密配合现行的趋势是将这两个业务彻底分开转变到事业部模式将有困难事业部模式能有助于集中管理各业务部门的业务流程和技术不尽相同，企业管理的软件开发商的软件也已经将这些不同点考虑进去,组织结构形式对比-生产和营销,组织结构形式3事业部模式,5,5,5,5,5,5,5,5,5,1,4,4,4,3,2,3,4,4,4,1,1,1,1,1,1,1,1,总部职能中心及事业部制,与一家跨国石油公司组织架构的比较,*根据RoyalDutch/Shell1998年报,我们所提议的组织架构与一家大型私营跨国石油公司所使用的组织架构类似。,总部职能中心及事业部制,通过地震调查和打勘探井的方法寻找石油和天然气田；钻附加井并且铺设下部管道及运输产品的必要设备使油气田产生经济效益。,勘探和生产勘探和生产,与其他跨国石油公司组织架构的比较,*根据Mobil1998年报;BPAmoco1999年报,我们所提议的组织架构与其他一些跨国石油公司所使用的也很相似。,总部职能中心及事业部制,勘探和生产,销售和炼油,化工,勘探和生产,炼油和销售,化工,实施将炼油/销售和石化分为两个事业部的组织结构需要解决几个关键问题。,生产设施互相关联一些共同的支持服务(比如设备维修，基本设施建设)一直是共享的在费用恰当分摊的前提下，将来这些服务仍然可以共享生产规划协调必须建立一套方法来解决整合产品线中可能产生的冲突必须制定公平合理的、以市场为基础的对各种产品在事业部之间转移的定价缺乏其他原料来源的石化企业或建立自己的原料来源、或在近期内继续保持大而全的结构管理流程和技能必须建立管理不同生产厂的技能事业部必须在近期内建立起解决问题的管理流程销售队伍建设石化行业的销售人员必须具有技术能力,分离石化和炼油/销售两个事业部需考虑的问题,总部职能中心及事业部制,事业部的组织结构,炼油/营销事业部,炼油业务部,营销业务部,炼油厂,油库，运输管道,为石化业务制定远景目标、策略和业务计划获取用于加工的原油将原油提炼为具有附加价值的产品(燃油、润滑油等等)维护并开发炼油设施开发并优化供应和分销网络将产品销售给批发商、商用和零售客户开发并优化零售网络管理支持活动(收费、信用、收款、存货管理、价格管理等),炼油/营销事业部,建立炼油/营销事业部的目的是生产，并在批发、商用和零售市场上进行分销和销售成品油。,加油站，批发商,原油供应,产品供应,董事会,首席执行官,首席运营官,石化事业部,勘探/生产事业部,公司总部职能中心,炼油/营销事业部,总部职能中心及事业部制,高层的组织结构,传统上，业务运营是按照地理来划分的，炼油、营销和石化等其它运营活动是混在一起的新结构将炼油和营销业务结合在一起，并直接向炼油/营销事业部领导层汇报工作炼油业务部将包括各炼油厂、原油供应、交易和运输以及后勤部门(从石化事业部中分离出来)交通专用燃油(汽油、柴油和航空煤油)、燃料油和润滑油(从石化部门中分离出来)的销售和营销，将包括与产品供应、交易和运输以及后勤部门有关的所有运营活动与炼油和营销活动相关的研究和技术服务将直接向各自的业务部汇报工作,炼油厂的生产计划必须同营销需求计划相紧密结合炼油业务部必须开发其自身的原油供应能力营销业务部需要管理产品供应和分销网络支持服务将先由业务部一级/运营或地区一级/生产销售基地一级进行管理，直到已经拥有足够的技术来实现事业部一级的支持服务为止,与现有结构的主要区别,短期考虑-转型计划,长期期望-将来的状况,一旦ERP系统实施完毕，支持服务将由共享财务会计服务中心来提供，并且在整个勘探/生产事业部或整个公司实行服务共享,炼油/营销事业部,在设计炼油/营销事业部时，我们考虑了公司的短期条件和长期需要。,董事会,首席执行官,首席运营官,石化事业部,勘探/生产事业部,公司总部职能中心,炼油/营销事业部,总部职能中心及事业部制,炼油和营销事业部,炼油,营销,炼油运营单位B,炼油运营单位C,炼油技术服务,零售,商业客户,润滑油和沥青,总部职能中心,上市公司副总裁,事业部副总,炼油和营销事业部(目标结构),区域供应链,贸易及风险管理,规划和绩效分析,市场营销,炼油和营销事业部将包含由主要功能部门支持的三个业务部-炼油，供应和市场营销。,支持服务部门,原油供应、交易和运输,炼油事业部,供应链规划和分析,炼油和营销事业部(过渡结构),为了满足目前的情况和过渡时期的需要，我门也可以考虑下面的过渡结构。,总部职能中心,营销业务部,炼油,原油供应、交易和运输,市场营销,炼油运营单位A,炼油运营单位B,炼油运营单位C,炼油技术服务,油品批发,零售,商业客户，润滑油和沥青,上市公司副总裁,副总,原油供应和交易,原油运输,成品油的分销及交易,成品油运输,市场营销,炼油业务部,成品油的分销、交易及运输,炼油和营销事业部,炼油事业部,为石化业务制定远景目标、策略和业务计划获取用于加工的原料生产石化产品以满足市场需要维护并开发生产设备开发并优化供应和分销网络销售石化产品并提供相关服务对支持活动进行管理研究、开发或者购买新产品和新的加工技术,石化事业部,石化事业部,基础化工业务部,聚烯烃业务部,事业部的组织结构,石化事业部,聚烯烃业务部,基础化工业务部,纤维业务部,上市公司副总裁,事业部副总裁,纤维业务部,化肥业务部,苯乙烯、橡胶及其他,生产优化,市场优化,苯乙烯、橡胶及其他业务部,化肥业务部,产品和流程开发,计划和绩效分析,公司总部职能中心,支持服务,聚酯业务部,聚酯业务部,建立石化事业部的目的是在国内生产和销售石化产品。,董事会,首席执行官,首席运营官,石化事业部,勘探/生产事业部,公司总部职能中心,炼油/营销事业部,总部职能中心及事业部制,高层的组织结构,以前，石化业务是和炼油业务集合在一起，同处于一个分散的以地理划分的结构之内在新的结构中，六条产品线业务部：基础化工、聚烯烃、聚酯、纤维、化肥、苯乙烯、橡胶及其它业务部都将向事业部领导层报告市场优化部门将负责提高整个事业部的营销能力生产优化部门将负责提高整个事业部的生产效率产品和流程开发部门将专门负责于石化产品相关的课题,通过建立产品线业务部的领导来实施重组在整个公司内，按照每条产品线建立市场计划、供应链协调和生产计划的一体化系统建立上市子公司和事业部之间的管理流程为所有的原料和物料建立转移价格机制从以生产为中心转变为以产品线为中心可能需要在工厂的基础上共享支持部门的职能,与现有结构的主要区别,短期考虑-转型计划,长期期望-将来的状况,一旦ERP系统实施完毕，支持服务将升级为共享财务会计服务中心，并且在整个勘探/生产事业部或整个公司实行服务共享如果业务的扩展有需要，将建立新的产品线业务部同主要的国际竞争者合资或建立联盟的可能性，将需要变革组织结构以适应生产规模的扩大、营销合作或者技术的共同开发,石化事业部,石化事业部,聚烯烃业务部,基础化工业务部,上市公司副总裁,事业部副总裁,纤维业务部,化肥业务部,苯乙烯、橡胶及其他,生产优化,市场优化,产品和流程开发,计划和绩效分析,公司总部职能中心,支持服务,聚酯业务部,在设计石化事业部时，我们考虑了公司短期条件和长期需要。,董事会,首席执行官,首席运营官,石化事业部,勘探/生产事业部,公司总部职能中心,炼油/营销事业部,总部职能中心及事业部制,目录,1.高层次的组织和管理高层次的组织和管理公司总部和事业部架构组织关系和关键管理流程2.高层次的执行计划3.讨论,在新的组织结构里，上市公司的各级组织将责任分明，扮演不同的角色。,确定公司战略方向和经营目标分配资源制定公司经营政策提供专业化的管理职能帮助事业部改善经营业绩和充分发挥各部门的聚合力创造共同的公司文化和价值观建立协调机制建立保证实现企业目标的基础设施,业务部/运营单位,事业部,最高管理层和总部职能中心,职责,各级组织,制定事业部策略获取和分配资源协调事业部，业务部和运营单位之间的活动发展业务和创造价值对企业形象建设做出贡献建立保证实现企业目标的基础设施,实施事业部的经营目标控制资源的使用编制和改进业务流程最大限度地增加资本收益,各级组织的分工,最大限度增加企业价值,增加销售收入,优化资产使用,有效配置资源,绩效考核,增加投资回报,控制运营成本,组织关系及主要管理流程,炼油/营销事业部,地方炼厂,石化事业部,地方石化厂,过渡阶段的地方生产领导,最初，上市公司也许不具备有经验的人在地方管理层分别管理炼油和石化生产运营，由于传统的炼化合一的设施也使炼化分离后几个运营单位在一些运作方面需要协调作为协调机制，由炼化两部分的代表组成协调委员会。协调委员会的主席由各部门的领导轮流担任(如：最长任期为一年)该委员会将主要协调有关生产方面的事务。有关业务方面(资本支出生产和绩效目标，定价等)的协调将在业务部或事业部层面进行。对那些协调委员会不能协调的冲突或矛盾，将提交相关业务部和事业部协商解决地方协调委员会对支持性服务如：财务、行政、人事、信息等不直接参与管理。但是，该委员会提出的意见将是评估这些总部职能服务的重要参考，并对相关管理人员的升迁、奖金的评定起重要作用在两年之内，应对协调委员会的作用做一次评估，以确定它存在的必要性只有上市公司的全职职员才能作为协调委员会的主席或成员,地方协调委员会,为了暂时的需要，同一地区的炼油和石化产品生产设施将由一个协调委员会来协调。,组织关系及主要管理流程,在这一过程的设计中，业务的协调工作将在业务部/事业部之间进行，而有关日常运作的协调将在生产基地一级进行。,炼油/营销,石化,总部职能中心,炼油,营销,基础化工,纤维,聚合物,财务总监,行政总监,人事,炼厂,基础化工,纤维,聚合物,事业部,业务部,同一地方的运营单位,销售,信息总监,临时协调委员会,同一地方设施的临时性协调-续,运营协调(生产),人事,行政,财务会计,信息技术,业务协调,组织关系及主要管理流程,重组前,原有炼化公司,炼厂,商业客户,油库,加油站,供应/分销,批发,原有省级销售公司,商业客户,加油站,供应/分销,批发,油库,营销业务部,炼油业务部,加油站,商业客户,原油供应，存货管理及供应计划生产计划，调度炼油生产,产品流,产品供应来源，存货管理及供应计划优化分销网络优化物流管理市场营销市场分析及需求预测,信息流,重组后,新的组织结构也将有利于成品油生产和市场营销的整合。,成品油生产和油品营销的整合,组织关系及主要管理流程,目录,1.高层次的组织和管理高层次的组织和管理公司总部和事业部架构组织关系和关键管理流程2.高层次的执行计划3.讨论,为了实现新组织结构的实施，我们提出了一个阶段性的转型方案。,非上市公司的新组织,现行组织(上市和非上市),现状,第一阶段,阶段性的转型方案,第三阶段,第二阶段,上市公司的新组织,现行组织,初步实施计划,中石化集团,子公司,核心业务,非核心业务,社会活动,中石化集团,上市公司,非上市部分,勘探/生产事业部,炼油/营销事业部,石化事业部,上市前,上市后,第一阶段需要立即采取的行动-建立上市公司,第一阶段的目的：将上市公司同非上市公司的业务以及同中石化集团的社会活动立即进行明确的分离。,支持活动,公司总部职能中心,初步实施计划,主要活动任命事业部和公司总部职能中心副总裁详细设计事业部和业务部的组织结构和管理流程配置事业部的工作人员集中投资决策集中控制现金在运营单位一级，暂时保持目前以炼油厂和石化厂的结合为基础的生产运营暂时保持目前的绩效管理报告制度通过过渡时期绩效报告系统模拟事业部/业务部的汇报关系,过渡的报告关系以及第一阶段的其它活动,上市公司首席运营官,勘探/生产副总裁,炼油/营销副总裁,石化副总