华胜龙腾项目管理系统解决方案 V1.3【白皮书】

华腾软件项目管理系统解决方案北京华胜龙腾软件技术有限公司2014年7月华腾软件项目管理系统解决方案建立日期： 2014-07-17编写/修订日期姓名版本备注2014-7-17温映磊V1.0需求方案2014-7-18王茂林V1.0技术部分2014-7-18王铮V1.0技术部分修改格式2014-7-19王铮V1.2细化项目目标与建设意义2014-7-20王铮V1.3重新对整体方案进行调整。审核日期姓名版本备注2014-7-17王铮V1.0修改审核递交日期姓名版本备注2014-7-17王梦V1.0版本发布2014-7-19王铮V1.2版本发布2014-7-20王铮V1.3版本发布目录一、项目背景及目标71.1.项目背景及挑战71.2.解决方案81.3.华腾项目管理系统特点与区别111.4.建设意义10二、华腾工程项目管理系统产品内容112.1.项目管理过程172.1.1.业务概述172.1.2.建设目标182.1.3.功能说明182.2.市场招投标182.2.1.业务概述182.2.2.建设目标192.2.3.功能说明192.3.收入合同管理232.3.1.业务概述232.3.2.建设目标242.3.3.功能说明252.4.设计管理262.4.1.业务概述262.4.2.建设目标272.4.3.功能说明282.5.费用管理282.5.1.业务概述282.5.2.建设目标302.5.3.功能说明312.6.采购管理312.6.1.业务概述312.6.2.建设目标342.6.3.功能说明342.7.供应商管理352.7.1.业务概述352.7.2.建设目标382.7.3.功能说明392.8.分包（支出）合同管理392.8.1.业务概述392.8.2.建设目标402.8.3.功能说明412.9.现场管理412.9.1.业务概述412.9.2.建设目标422.9.3.功能说明432.10.竣工管理432.10.1.业务概述432.10.2.建设目标432.10.3.功能说明442.11.售后管理442.11.1.业务概述442.11.2.建设目标442.11.3.功能说明442.12.项目权限管理452.12.1.业务流程概述452.12.2.系统建设目标452.13.领导决策平台462.13.1.业务流程概述462.13.2.系统建设目标462.14.系统设计框架472.15.系统性能规定482.15.1.时间特性要求482.15.2.灵活性482.16.系统输入输出要求48三、技术路线493.1技术平台493.1.1 Domino平台介绍493.1.2采用B/S架构，客户端无需安装，跨所有浏览器503.1.3使用缓存、本地存储技术加快系统响应速度513.1.4使用jQuery/Dojo+JSON、Ajax技术加快系统响应速度523.2系统部署方式533.3数据库类型533.4接口方式553.5网络安全措施553.5.1安全要素553.5.2网络安全设计56四、技术创新和先进性564.1 跨平台性564.2 高度安全性574.3 业务定制开发不受IT人员掌握技术限制574.4 减少管理维护的成本58五、软硬件平台建议59六、后续运维60一、 项目背景及目标1.1. 项目背景及挑战目前国内大部分项目型公司还是沿用传统的管理方式，依靠手工进行项目过程管理，这种方式造成了项目执行的效率低下、成本升高、过程失控等诸多问题，具体表现为：对于组织控制层面：l 项目过程中各个任务链条（施工、采购、项目回款、分包付款等任务链条）不能有效的协同与组织，导致任务脱节，过程无法有效的控制；l 工程进度计划与实际进度计划偏差大，不能形成有效的指导作用；l 设计计划、采购计划、施工计划与工程总体计划没有形成有效的控制关系，使进度管控成为空谈；l 使用部门对物资采购随要随提，没有采购提前期意识，造成采购进度压力大；对于资金预算层面：l 公司无法从历史经验中进行预算标准的制定与积累，依赖于个人经验进行预算的编制；l 对于预算执行无法有效的分析报告，如：变更了多少、支付了多少、预算剩余多少，花费是否合理等，造成项目毛利润的控制力度低；l 单项目核算周期太长，只是依靠财务对项目完工后最终核算，造成预算控制形同虚设，无法把真实的收入、成本、费用数据汇报给公司董事会；l 资金缺少统筹规划，都是随借随花，使用混乱给公司资金造成压力；l 无法监督费用的花费情况，很多都是事后算账、先斩后奏；l 费用报销滞后，经常出现逾期报销，降低了项目核算的准确性，同时加大了公司的资金压力； l 对于收、支合同的执行情况无法第一时间进行反馈，导致公司现金平衡没有可靠的数据依据，而且使公司一次次失去了收款的机会点；对于资源整合层面：l 供应商资源不能有效共享，同时对供应商也没有入、选、用、评的管理体系，让公司失去了成本优化的空间；l 项目数据收集的慢、不准确，造成决策层很难快速通过项目的数据可以准确反映公司目前的运营情况。上述以上问题对项目管理造成了沉重的压力，已经成为制约了公司发展的瓶颈，随着公司规模及项目不断的增加，若果不及早采取对策，这些问题带来的严重后果将不言而喻。1.2. 华腾项目管理系统解决方案华腾是工程项目管理行业的信息化解决方案公司，在工程项目管理领域拥有数百名专业顾问，研究并致力于帮助我们的客户解决工程项目管理领域的管理问题。针对以上问题及挑战，华腾项目管理系统将能够全面完整地解决上述问题。华腾项目管理系统是指通过建设工程项目全过程、全资源的串联整合系统平台，代替以往依赖手工作业、单独工具软件（Word、Excel、Project等），并能够与其他系统连接，完成项目查询、过程预警、统计分析等辅助功能。华腾项目管理系统可以有效解决上述项目管理难题。l 华腾项目管理系统将代替原有依靠人工对制度、流程的宣导方式，把企业内部的各种表标准、流程、风险控制点、岗位职责全部固化在系统中，大大降低了人为干预制度的执行，杜绝了制度与执行“二张皮”的情况发生。l 华腾项目管理系统将代替传统打电话、邮件、口头告知的项目组织方式，根据任务的执行逻辑关系，形成自动的任务引导与分发，（如现场到货或工程验收后，自动通知销售进行应收账款的催收），这样大大降低了项目经理的组织压力，而且还提高了整个项目组织的效率，减少了任务之间的等待时间，假设任务与任务等待时间为2个小时，一个工程预估时间为2个月，则减少工作日为10天，按每天成本计算每天为2,000元，10天则为20,000元，如果同时并行10个项目，则减少为20万元的流失。l 华腾项目管理系统将代替原有周、月报的管控方式，让企业管理者可以随时随地的了解到各个项目资金花费情况、进度执行情况，同时系统实时监控执行与标准的偏差（如报销超出费用预算、成本花销超出目标成本），当出现异常时会第一时间通知管理者，使得领导第一时间就准确无误的了解到问题的根源，从而有效的组织资源进行问题的解决。不仅降低了管控的压力，提高了项目的成功率，还降低了管理者各地救火的次数。l 华腾项目管理系统将代替传统Excel、Word或单独靠独立工具的记账与管理方式，将内部流程及数据资源全部串联整合起来，打破各个部门之间的信息孤岛，让管理者可以轻松了解到外部对于自身管理的影响，如工程部门可以快速了解到采购进度、施工进度对于总控进度的影响，财务可以快速了解到花费部门对于预算、资金的影响，现场管理者可以快速了解到供应商到货对施工进度的影响。不仅减少了大量的对账、修订、追踪的工作，降低了部门与部门之间的关系压力，而且大大提高了项目资源整合的能力与管控的能力。随着企业不断发展，项目管控与资源整合已经成为了项目管理的痛病，并成为了制约企业项目发展的瓶颈，也是各个部门与管理者抱怨的焦点。探讨并解决这些问题，成为了企业管理者不得不应对的关键问题，在本企业率先建设并完成华腾项目管理系统，不仅可以解决本企业项目管理存在的当务之急，无疑还标志着企业进入信息管理新的阶段。1.3. 华腾项目管理系统建设后为企业带来的价值l 平台化的系统建设，加强了多职能之间的协作与沟通；l 打破各个部门、各个层级之间的信息孤岛，有效的信息整合；l 强化落地企业内部制度与标准；l 减少人为对流程与任务的干扰，保证公司流程无误传达；l 实现企业精细化管理，增强企业项目管理执行效率，降低项目成本，提高管控力度，增强项目质量；l 提高项目核算的准确性、及时性；l 提高项目回款的及时性，保证公司的现金流；l 强控资金支付，避免乱支、早支的情况发生；l 实现对公司资金状况的实时预警，对资金使用超出预算时预警；l 动态控制各部门可用资金额度、费用额度，加强资金的过程管控；二、 华腾项目管理系统产品特点与内容1.2.2.1. 华腾项目管理系统特点与区别对于信息化系统建设不同单位已经投入了上百万或上千万的资金，但为什么效果依旧不大，各个领导看不出投资的价值呢？这里主要原因在于以往信息化建设主要还是从具体功能角度出发，只是独立的模块，如：预算模块、合同模块、进度模块等，同时配合线下的Word、Excel等工具进行应用，但工具的最大弊端只是解决了单独独立职能的问题，但业务之间的关系并没有整合，数据之间被割裂、业务组织过程无法有效衔接，还需要人进行数据的对账和业务流程的执行。所以华腾认为未来的信息化系统，就是要打破传统的“工具”模式，让多套系统、多种业务流程、多种数据方式，按照一套标准的业务过程有效的整合和串联起来，形成企业的信息化平台。而整合与串联的优势就如同京东与国美苏宁的区别，京东靠着一套完整的信息化系统改变了传统的运营模式从而改变了他在行业中的竞争地位，而京东强有力的核心优势就是他的信息化系统。对于购物客户而言，他进来虽然看见的只是一个独立的网站，知道可以在上面可以购物和下单，但京东背后却是一个庞大的信息化整合的平台，它把物流、配送、仓储、第三方服务、财务结算等多套系统整合起来，形成无缝的业务流转。通过这种模式，把原来靠人工手工核对价格、仓储调货、打电话配送、与第三方结算的模式打破，让这些流程与数据之间全部串联整合起来，形成高效的运转，通过系统客户只要一下订单，自动就会对应位置的仓库进行出库、分配到物流公司进行配送，同时系统还可以追踪到订单具体的执行位置，送到哪了，而这些数据与流程整合串联，让整个企业运营高效、稳定，通过系统缩短了端到端的达到时间，降低了企业内部的消耗成本，提高了客户满意度。所以回归到工程项目管理中，我们也需要把原来独立的工具平台化、整合化、业务化、流程化，让系统按照标准的项目组织过程去建立，把项目组织的各个职能的数据与流程全部打通，让数据与数据、数据与流程之间串联整合。让系统真正能按照项目的组织过程引导项目人员去协同工作，让系统真正可以成为领导的监管管家，随时对业务发生的问题进行全局的监控与纠偏，让系统真正把原有的运营手段改变为互联网运营的模式，从而提高整体的运营效率，降低企业的运营成本。华腾项目管理系统是如何从原有工具变为信息化平台，具体如下：一、 建立面向项目职能的信息化平台项目职能主要包括了三个维度：第一， 信息化系统对于上游业主单位或甲方单位来说，具体起到什么作用？ 展现公司能力的窗口首先对于潜在客户来说，这个平台是一个展现的窗口，可以把我们优质项目、管控好的项目让客户进行浏览，让客户可以直观的了解到公司的项目管理实力，提高企业项目签约的成功率。 与客户与项目之间的沟通平台第二对于签约项目，这是与客户与项目之间沟通平台，通过平台可以让业主知道目前项目的投资进展情况，进度执行情况，业主对于项目也可以进行随时的评价与项目人员进行沟通，从而提高客户对项目的实施满意度。 与客户往来结算的平台第三对于进行中与完工的项目，通过平台可以与业务进行往来账的确认，不仅降低了双方财务的对账与核算压力，而且让企业内部随时可以知道客户确认过程中的收入确认，加强应收款的控制。第二， 信息化系统对于公司内部组织人员来说，具体起到什么作用？ 让执行层之间的项目协作能力最大化对于项目执行来说，通过固化的内部流程与组织模式，系统按时、按责自动进行任务的分发，让每个项目人员都可以准确无误的了解当前任务。 让管理层管控压力最小化对于项目管理层来说，通过系统可以了解到目前公司有多少个项目在执行，每个项目的执行状态（立项、执行中、已结算）是什么，当某个项目出现问题时，系统预警给项目管理人员。管理人员通过系统可以快速了解到该项目具体是哪个任务、哪个环节、哪个人出现的问题，快速、准确找到问题的根源。第三， 信息化系统对于下游单位来说，具体起到什么作用？ 供应商选择的平台对于大型项目来说，通过系统可以进行供应商的招标、选择、供应商报价、竞价，从原来多个供应商对一个采购人员的方式，转变为让供应商之间进行充分的竞争，如限定报价时间，同时让供应商可以知道自己的报价排名，充分调动供应商之间的竞争。 与供应商协作的平台对于内部供应商资源，可以在平台中实时的共享，每个采购人员都可以快速的了解到，供应商历史的供货能力、价格能力、服务能力等多维度的情况对于供应商执行，也可以通过系统对供应商的服务进行监管，如设备、材料的供应商，可以通过系统进行订单的下达，供应商收到订单后，按时上报供货生产的进度、发货的进度，从而有效的控制采购进度对于施工的供应商来说，也可以通过系统让供应商对现场施工完成的情况进行上报，管理部门就可以实时了解到项目的真实状况。如果出现现成的整改问题，项目管理人员也可以进行整改问题的下达，供应商收到整改任务后进行任务的修改反馈，在由管理人员进行问题的归口确认，提高项目质量。二、 建立面向项目组织过程的串联整合平台组织过程串联主要分为二个维度：第一， 纵向：单项目管理业务过程组织串联；实现单项目任务自动引导，通过系统告诉每个人每天计划该干什么，什么时间完成，需要找哪些人或资源配合，同时通过系统固化每个动作的风险点，形成有效的项目组织。第二， 横向：多职能部门业务组织串联；职能部门业务串联，主要是打通职能部门之间的信息壁垒，让职能之间可以进行相互的协同与监督，通过职能拆分主要通过二个维度进行串联。 进度串联传统的进度管理还是依靠人为进行进度百分比的上报，这样百分比的标准就无法量化，而且进度管理部门也无法快速了解到其他分项进度部门的计划执行情况（如：设计进度、采购进度、现场进度）是否对总体进度有影响，这样当总体进度出现问题时，只能事后救火。所以进度串联是通过进度任务（设计、采购、施工）与流程串联，当某个流程审核完毕确认后，自动反馈到对应的进度任务中，同时当分项任务执行完毕或出现问题时，分项进度也会自动反馈到总体进度中，让进度管理人员可以时刻了解到进度任务的执行情况。 资金串联资金管理的压力在于没有办法实时监督到项目现场的应收应付情况，无法监督到具体费用花费是否超出预算，造成内部管理的资金压力。资金串联则是通过合同、费用、现场到货及完工，三个维度，让财务管理者可以快速了解到每个部门、每个人的费用花费情况，每个项目每个月应收应付的情况，保证公司的资金平衡。三、 建立面向企业内部的标准落地平台企业内部的制度与执行经常是二张皮，所以对于制度的强制执行就需要借助信息化的手段让它强制落地，具体包括几个方面：流程标准、填报标准、管控标准、数据标准。 流程标准一是审批流程，如预算制定、费用申请、合同签订、设备采购等审批流程，通过流程标准，减少流程在执行中的人为干预，保证流程按照制度执行二是对于项目组织的过程，按照单项目的组织流程进行任务分解，减少人为对项目执行的不到位，保证项目的质量。 填报标准即标准的文档格式，明确文档中每个内容项都是由谁去填写、为什么要这么填写，通过系统规定必填内容，通过根据标准与上报数据进行实时对比，当超出标准后系统则进行提示或启动更高级流程进行控制。 管控标准包括项目组织过程的风险控制点，形成自动的预警及对比，如：年度费用预算与实际花费情况对比、费用报销时间与发票时间的预警、进度延期的预警、预算执行与计划的预警等。 数据标准预算标准、费用标准、工程进度标准、物资设备采购单价标准等，通过细化标准让实际执行时有了参考的依据，避免只靠经验或责任心等不确定的风险，从而达到精细化管理的目标。1.2.2.2. 项目管理过程1.2.2.1.1.2.2.1.2.2.2.2.1. 业务概述根据项目组织过程，进行WBS任务分解，通过单一项目进行任务执行与流转，让领导快速了解到每一个项目、每一个环节、每个任务、每一个人具体的执行情况。基于EPC行业经验，华腾项目管理系统已预制好了一套科学、完整的项目组织流程，具体为：C1市场及技术阶段：业主来往文件上报、拜访计划、拜访记录、立项申请、初步方案及报价、技术交流、投标申请、标前会议、购买标书、技术标制作、商务标制作、价格标制作、标书递交、开标结果上报、中标通知书、前期文件归档、总包合同签订、总包合同预收款、项目启动会、总体进度计划编制、项目开工会；C2初步设计阶段：项目预算、设计进度计划、总图设计、采购明细单、设备请购、土建结构设计、设备设计、管道设计、仪表设计、电器设计、给排水设计、消防设计、内部设计会、设计图纸送审、初步设计变更；C3施工图纸设计阶段：土建结构施工设计、设备施工设计、管道施工设计、仪表施工设计、电器施工设计、给排水施工设计、消防施工设计、设计图纸库；C4项目采购：采购申请、采购计划、采购询价比价、采购（发包）合同签订、采购（发包）预付款、到货验收、到货款；C5施工准备：施工单位确认、施工单位资质审查、施工人员确认、施工条件确认、开工手续、开工通知；C6项目开工：分部分项施工、总包合同进度款、中间验收、项目异常单；C7竣工验收：竣工资料、工程决算、项目总结、完工报告。2.2.2. 建设目标l 实现项目整体组织过程，规范项目组织；l 梳理项目组织过程中的岗位职责，明确责任范围；l 使项目组织更加有条理的执行，让公司项目管理制度落地。l 让各个职能部门可以独立进行单独任务链条的项目执行。l 让管理层可以通过项目角度，一目了然的了解整个项目进展的全貌2.2.3. 功能说明l 搭建项目组织过程框图，让在项目执行过程中的任务实现系统的自动分发及监督。l 具体任务执行时，系统会把各个任务状态进行自动反馈。1.2.2.1.2.2.2.3.2.3.1.2.3. 市场招投标1.2.2.1.2.2.2.3.2.3.1.2.3.2.1.2.2.1.2.2.2.3.2.3.1. 业务概述市场投标为项目管控的起始点，由市场部进行项目机会的收集，通过机会的抓取进项目投标，启动投标流程；同时技术部配合出具相关技术文件和技术指标，根据业主出具的技术文件编制成本估算。投标过程中，投标编号可由系统自动生成，避免手动输入出现编号的重复、断号的情况发生，同事可与后续的项目编号进行关联。2.3.2. 建设目标l 增加对客户的管理，建立完善的客户关系管理体系；l 梳理投标流程，根据投标流程中进行投标任务的分发；l 自动生成投标编号，依据投标编号关联后续项目，能够解决在投标过程中产生的费用与项目进行匹对；l 搭建成本估算功能，关联商务报价以及后期项目成本预算的编制。2.3.3. 功能说明l 建立客户关系管理数据库，实现公司对客户的全面管理。包含：客户档案建立、客户跟踪、历史项目信息、历史合同往来等；客户档案表l 搭建投标阶段子环节，包含投标申请、技术澄清、初步方案及报价、标前会议、标前任务分配、投标保证金、购买标书、标书制作（技术标、商务标）、开标结果上报、中标结果通知及登记（具体投标的子环节按照客户实际流程进行划分），每个子环节指派负责人去执行，负责人进行执行结果上报；投标申请表开标结果登记表l 在客户管理中的客户编号和投标管理中的投标申请编号为自动生成；l 通过现有成本估算流程进行估算确认，成本估算完成之后能够在商务报价制作时能够自动调取估算明细，从而形成商务报价依据；同时实现与项目成本预算编制的关联，在项目成本预算的时候能够自动调取估算明细，从而只需在估算明细的基础上进行预算的编制。成本估算表2.4. 收入合同管理1.2.2.1.2.2.2.3.2.3.1.2.3.2.2.3.3.2.4.2.4.1. 业务概述根据前期投标结果进行总承包合同的签订。具体流程为：第一，合同拟稿：包括商务合同、技术合同。第二，合同审批：通过系统在线进行合同的审批，大大减少了线下跑腿和人为传签的工作量，同时为后续合同执行打下数据基础；通过合同审批的流程规避合同中存在的风险条款，如法务评审法律条款、成本中心评估项目利润等；第三，合同变更：在合同执行中会有变更的情况发生，一般会有两种方式体现，一是补充协议，二是合同内容变更，对于补充协议可以理解为新增合同，在系统中主要体现为父子合同关系，最合同金额最终都会一起归集到项目中；二是合同变更，主要控制变更金额与风险内容及条款，金额会随着变更情况而自动累计到合同金额中，让合同管理人员可以实时了解到合同的收入情况。第四，合同执行：项目经理把现场执行情况及时反馈给市场业务员，市场业务员能够第一时间得到项目的执行情况，并根据执行情况向业主请款；第五，合同结算：项目经理依据实际现场计量、设备到货情况、人工材料消耗情况，进行与甲方结算，结算时主要动态记录，累计结算量，累计已收款量；结算单及时递交给市场业务员，以便业务员作为向业主请款的依据；第六，合同请款：市场业务员根据项目经理递交的结算单与业主进行结算确认，根据与业主确认的结算金额启动合同请款流程；第七，合同开票：财务根据合同请款流程的结果进行开票申请，申请通过后进行发票的开具，这里重要记录了该合同的累计开票金额与累计收款金额，财务可以实时的对比每个合同的开票和实收情况，有效的避免长期挂账的风险。第八，合同收款：市场业务对业主确认打款的信息进行内部的填报，财务对实际到账情况进行确认，无误后则进行合同到账累计金额的计算。2.4.2. 建设目标l 通过合同签订流程，规避合同中存在的风险条款，提高合同审批的传签效率；l 通过合同金额与成本估算的对比，当利润低于公司规定最合同低利润的时候出现告警，由公司董事会等相关领导进行决策；l 动态预警项目回款节点，当满足回款条件后，形成预警通知，实时追踪合同的应收情况；l 及时有效的反馈合同变更金额，提高了合同金额的控制力度；l 快速掌握合同完成产值，便于更好项目的收支；l 提高了资金使用额度准确性，减少了人为的工作量及对账。2.4.3. 功能说明l 在合同编制过程中实现合同金额与成本估算进行关联，计算初步的合同利润；l 搭建合同审批、请款申请、合同开票等流程，实现合同线上审批；总包合同审批表合同审批流程l 动态建立项目收入合同的回款计划，把项目回款节点与项目进度关联，当进度任务完成后，形成自动通知；l 实现合同请款、合同开票、合同实际收款的关联，同时实现累计请款、累计开票、累计到账的自动计算，能够实时反映合同的执行进度请款。2.5. 设计管理1.3.3.2.5.2.5.1. 业务概述设计管理分为两个方面：一是初步设计，二是施工图设计。初步设计基本流程： 第一：设计进度计划，编制设计任务进度计划，明确分项设计任务负责人，负责人根据进度计划完成设计任务； 第二：总图设计，设计图纸完成后与业主进行设计澄清会议，并修改总图设计； 第三：分项设计，如基础设计、消防设计、设备设计等相关设计内容；【按凯鸿设计来】； 第四：设计送审，初步设计完成之后递交业主进行审核； 第五：采购清单，根据确认后的初步设计图纸进行工程物资、设备的采购清单编制； 第六：成本分析，根据采购清单明细进行成本分析，成本分析完成后连同采购清单一并抄送给采购部门； 第七：设计变更，根据业主提出的需求或项目现场执行情况的反馈进行设计变更。施工图设计基本流程： 第一：分项工程施工图设计，根据分项设计图纸进行施工图设计； 第二：施工图设计送审，施工图纸设计完成之后递交业主进行确认，并根据业主意见进行施工图纸修改； 第三：施工图设计变更根据业主提出的需求或项目现场执行情况的反馈进行设计变更； 第四：设备请购，根据施工图纸设计及进度计划要求进行设备物资的请购单编制，请购单完成之后交由采购部门进行设备采购执行； 第五：图纸库，按照图纸类型进行分类，实现自动归档功能。2.5.2. 建设目标l 形成设计任务的分发，指定设计任务负责人；l 使公司设计流程落地；l 打通设计部与技术部、采购部的信息壁垒，让部门系统办公效率达到最优化；l 有效的控制和监督设计进度计划的执行，明确各个设计负责人的全责范围；l 有效的提成设计部的工作效率。2.5.3. 功能说明l 搭建设计进度平台，明确设计进度要求，实现部门主管对设计进度的掌控和监督；l 搭建设计任务分发平台，当启动设计任务时选择好设计任务的负责人之后，指定的设计任务负责人能够自动收到该设计任务；l 实现设计任务线上评审；l 实现跨部门协作功能，如从技术部获取技术方案，获取之后启动设计任务；把采购清单自动抄送采购部门等；l 实现任务通知提醒功能，当设计任务负责人在接收到新任务时通过系统提醒、邮件提醒或手机短信提醒等方式告知负责人。2.6. 费用管理2.6.2.6.1. 业务概述费用管理分为两个方面，一是费用预算编制及预算执行，二是资金计划。预算编制及预算执行的流程：第一，预算编制（费用预算及项目预算）：（费用预算）各部门上报部门年度预算，经由董事会批准后由财务部汇总成公司年度预算；各部门根据批准后的年度预算进行季度及月度预算的拆分；（项目预算）工程项目部根据前期项目成本估算进行项目预算的编制；成本预算编制施工现场费用预算编制第二，费用申请：费用使用部门（人）提交费用申请表，明确费用使用对象、时间、金额等情况；第三，借款：费用使用部门（人）根据费用申请表批示结果进行借款申请，同时财务部可以动态查看年度费用预算总额与当前部门实际发生额的情况，来控制借款金额。第四，报销：报销人填写报销单并发起报销流程（如有借款，报销单还需与借款单进行关联），如有历史借款单未清的情况下不予报销；同时，报销关联预算中具体明细，这样能够形成预算的动态控制。报销人应及时把对应发票递交至财务部（如果是项目报销有最晚报销时间）。资金计划流程：第一，资金收入计划：由各部门编制本部门所有项目在下月的资金收入计划，并上报至公司财务部；财务收集公司所有部门下月资金收入计划形成公司下月资金收入计划； 第二，资金支出计划：由各部门编制本部门所有项目在下月的资金支出计划（包括月度费用计划、支出合同付款计划等费用项目），并上报至公司财务部；财务收集公司所有部门下月资金收入计划形成公司下月资金支出计划；第三，备用金管理：项目备用金是项目部根据项目实际情况在需要费用支出时向公司申请以备用金进行支付；项目备用金是以部门为单位进行管理的，每个部门进行备用金上限设定；在项目部提交备用金申请时财务部能够查看到该项目部所在部门的备用金使用情况；第四、项目资金收支明细按项目类别、部门进行统计汇总。2.6.2. 建设目标l 规范公司预算编制及费用使用流程；l 实现预算与合同、报销的关联，形成预算动态控制；l 能够清楚知道公司每月预算使用情况、回款金额及支出情况，每笔资金流向能够清晰化、透明化，避免资金孤岛的情况；l 实现对公司资金状况的实时监控，如：资金使用超出预算时预警、部门可用资金额度、部门回款情况等。l 制定公司每月度的资金收、支计划，增加公司资金利用率；l 逐步完善公司的资金体系。2.6.3. 功能说明l 实现预算编制及资金计划的关联，能够实时反映出项目预算（公司层面、项目层面）的使用情况以及项目资金收支情况；l 实现预算编制线上审批流程，同线上审批能够实现数据的关联，如报销、支出合同签订的时候能够与预算进行关联，如果超出预算做预警提示；l 实现报销节点控制功能，当项目关闭之后，项目报销需要在一定时间周期内完成，超过时间的报销将无法启动报销流程或以其他方式进行报销流程（其他方式待定）。2.7. 采购管理1.3.4.2.7.2.7.1. 业务概述根据设计部提供的设备采购清单进行采购进度计划的编制，根据进度计划进行采购执行。具体流程：第一，物资采购申请：物资采购申请是采购业务处理的起点，采购的需求中需要清楚的描述，采购什么（物资编码），采购多少（数量），何时使用（进场日期），使用项目（工程项目，分项工程）、采购单价及总额等。对于采购单价及总额这里可以由二种控制方式，一通过预算单价、数量控制，可以有效控制需求的单价金额及数量在预算范围内；二是通过预算总额控制，在需求中由使用部门预估价格，这里的预估也可以理解为与供应商线下沟通确认后的结果。系统按照预估价格与预算价格进行对比，当超出时，进行提醒。采购申请基本信息采购申请详细设备信息采购申请流程审批第二，采购计划：由于目前内部职能并没有完全成立采购中心，对采购执行的过程的寻找供应商及价格谈判部分还是由现场的项目经理进行，而对于价格较大的设备及材料则由总部统一进行供应商确认与谈判。系统主要为总部采购职能提供采购计划编制功能，方便采购人员可以对项目采购申请进行拟定合同的分拆，在计划中可以查看到需求是否全部已经分解，避免采购漏项的情况发生，同时每个拆分合同可以按照申请到货时间及采购提前期进行时间节点倒排，形成对采购执行过程的实时追踪。第三，采购订单：在与供应商进行商务谈判后，就可以按照采购合同对供应商进行采购订单的下达了，采购订单相当于材料采购的采购合同清单。在采购订单中详细的记载了供应商、交货日期、货运地址、采购数量、采购单价等采购的重要信息和条款，同时系统还可以对采购订单进行状态的追踪。追踪主要从俩个方面，一是对于资金方面，可以查看该订单（合同）的支付情况，如：未付款、已部分付款、已付款，二是对于物理方面，可以查看该订单的物资情况，如：发货中、已到货、验收完、未入库、已入库。第四，现场收货：订单完成以后，就等待供应商发货，在系统中可以提供二种方式，对收货情况进行追踪，一是为供应商开放平台账号，让供应商维护自己的订单情况。发货时，需要在平台中填写发货通知单。这样该订单的情况就变为已发货。二是，采购人员下线询问供应商发货的结果，手动对订单情况进行修改。第五，到货验收：货到以后，在系统平台中对发货通知单中的物资进行确认。这时订单状态更改为已验收。第六，入库管理：主要对验收过的物资进行入库，入库后对现有库存进 行累计。第七，调拨管理：企业中属于多项目管理，这样系统可以为每个项目进行虚拟化仓库的创建，这样可以有效的调拨项目之间的物资资源。这种调拨往来会影响仓库中的材料数量和材料成本核算。在调拨单中，需要选择调入、调出库，这样系统会自动获取调出库目前的库存信息，方便物资的调配。第八，出库领用：对目前材料进行领料出库，这里的库存为动态库存，会对每笔领料单进行状态的标示，如：领料未出库，当确认库存后，则数量减少。第九，材料退库：对于未使用完的材料，需要进行材料退库操作。第十，盘点结存：对于项目期间的库存，系统可以支持实时盘点，对于账面结果与实际盘点数量，可以进行盘盈盘亏的计算与记录。2.7.2. 建设目标l 使公司采购流程落地；l 协同记录采购过程中关键环节产生的核心数据，打通直接过程中的信息壁垒；l 实时统计采购项目中的耗材及成本数据，协助领导可以有效的进行过程控制；l 通过采购项目中的进度计划要求时间进行有效控制；l 提高材料的使用效率及安全；2.7.3. 功能说明l 制定采购流程线上审批，增加审批效率，降低审批的时间周期；l 实现采购申请中的采购金额与预算关联，实现采购单价的控制，并把采购单价及总价反馈到预算中，形成预算的动态控制；l 搭建供应商管理体系，实现采购与供应商的关联，达到降低采购成本的目的；l 实现采购与项目的管理，从而能够快速、真实的反应项目成本使用情况；在项目完工后能够第一时间进行项目成本核算。2.8. 供应商管理2.8.2.8.1. 业务概述建立公司供应商管理体系，形成有效的供应商管理过程，达到在采购（分包）过程中成本的成本控制；并实现供应商与采购、合同、合同往来等进行关联。具体流程：第一，供应商准入推荐：由供应商管理人员填写推荐供应商的相关信息并发起供应商推荐审批流程；供应商推荐表第二，供应商实地考察：考察供应商规模产品、资质等相关内容；第三，供应商初审：根据考察结果进行供应商初审流程；供应商初审表第四，供应商终审：根据供应商初审结果发起供应商终审流程；第五，供应商准入：供应商终审完成之后该供应商进行到公司供应商档案库中，后期的采购、分包可从供应商库中进行对应的供应商询价、议价等；第六，信息变更：变更已经准入的供应商的相关信息；供应商信息变更表第七，供应商评分：分两个方面，一是对供应商（采购、工程）的定期检查并评分；二是根据单项目进行项目评分；汇总的评分结果可以影响供应商后续的分包；第八，供应商关闭：对于不合格的供应商予以关闭，将在后续项目中不在考虑范围；供应商关闭申请表第九，供应商档案库：对于合格的供应商名单按等级、按类别、按区域等条件进行划分，形成统一的供应商管理。供应商档案表2.8.2. 建设目标l 形成公司的供应商管理体系；l 降低公司的采购成本；2.8.3. 功能说明l 按照规范的供应商管理流程进行信息化；l 增加供应商准入审批流程，避免不合格供应商的准入；l 供应商管理采购、分包、合同等，以便查询跟供应商之间的往来。2.9. 分包（支出）合同管理2.9.2.9.1. 业务概述根据前期投标结果进行总承包合同的签订。合同主要包括结算依据体。具体流程为：第一，合同评审：根据下线采购结果与供应商进行分包合同签订，即创建一个实体合同，创建时，需要根据预算进行对比，当超出项目预算范围或科目预算范围时，则进行提示预警，同时在合同中需要明确具体的合同名称、金额、结算方式等关键信息，后进行提交审核，审批通过后形成合同档案，同时为后续的合同执行操作。第二，合同变更：在合同执行过程中，会发生合同变更，变更主要是条款变更或者金额变更，通过系统，可以记录合同变更的原因及变更后的结果。变更完成后与合同关联的数据也会发生变化。第三，合同结算：对于工程执行完成的工程量，当计量完成后，就可以进行合同结算了。在系统中，需要填写相关结算的金额和日期，系统还会自动提示后续剩余结算的金额。第四，合同发票：当合同结算完成后，需要收取对付款单位的发票，发票金额应该与结算金额一一对应。在系统会，会提示财务人员，目前已经结算金额和已经收票金额的数据，这样方便财务人员可以对发票进行催收第五，合同支付：最终发票齐全，就可以进行合同支付了。合同支付需要满足两个条件，第一是：合同支付需要有对应的结算单据及发票，第二是：支付金额不能超出当月的资金计划金额。如果超出条件范围时，系统会进行风险的提醒，这样可以有效的控制资金的支付，同时支付金额会与部门资金额度及当月项目资金需求计划中的数据进行对应扣减。2.9.2. 建设目标l 通过合同签订流程，规避合同中存在的风险条款，提高合同审批的传签效率；采购合同审批流程l 通过合同金额与成本估算的对比，当利润低于公司规定最合同低利润的时候出现告警，由公司董事会等相关领导进行决策；l 及时有效的反馈合同变更金额，提高了合同金额的控制力度；l 可以实时追踪合同的应收情况；l 快速掌握合同完成产值，便于更好项目的收支；l 提高了资金使用额度准确性，减少了人为的工作量及对账。2.9.3. 功能说明l 在合同编制过程中实现合同金额与成本估算进行关联，计算初步的合同利润；l 搭建合同审批、请款申请、合同开票等流程，实现合同线上审批；l 实现合同请款、合同开票、合同实际收款的关联，同时实现累计请款、累计开票、累计到账的自动计算，能够实时反映合同的执行进度请款。2.10. 现场管理2.10.2.10.1. 业务概述项目经理根据项目现场情况进行上报，如填报进度上报、巡检单、异常单、整改单、设计变更申请表、采购变更申请表、到货验收表、工程验收表等能够反映项目实际情况的表单。进度上报：项目经理或具体负责人填写并上报工程实际进度，实际进度与计划进度做对比，实现工程部队项目进度的掌控；巡检单：根据现场巡检结果进行巡检上报；异常单：如项目发生异常情况由项目经理填报异常单，如进度异常上报等情况；整改单：项目经理根据现场需要整改部分填写整改申请，并监督施工单位的整改处理进度；设计变更申请表：现场整改部分有可能导致设计的变更，项目经理根据提报相关情况说明至设计部门，由设计部门进行确认并作设计变更流程；采购变更申请表：现场整改部分也有可能导致设备物资的变更（规格型号、数量等），项目经理根据现场实际情况上报至设计部门，由设计部门确认并做采购明细变更，并由采购部进行采购；到货验收单：项目经理与业主、分包单位负责人进行三方验收，填写并上报验收清单明细，验收单是作为与业主请款结算、与分包单位付款结算的依据；工程验收表：项目经理与业主、监理进行工程（分项工程）验收，填写并上报工程验收单，工程验收单是作为与业主请款的依据。2.10.2. 建设目标l 规范项目现场的管理；l 实际进度与计划进度的对比，有利于工程部对项目的整体进度的掌控；l 单据上报有利于工程部及相关领导能够第一时间了解到项目整体情况，这样领导能够合理的利用时间去解决出现问题的项目，不必花更多的时间和精力在正常项目上；l 涉及结算依据的单据上报能够让市场业务员实时了解项目情况，以便向业主进行请款动作和对供应商的付款动作。2.10.3. 功能说明l 建设项目管理APP功能，以便项目现场人员能够随时提报项目现场情况；l 实现单据上报流程，把需要抄送项目部门、负责人的单据实现自动抄送（如设计变更上报至设计部、到货验收及工程验收表抄送给市场部客户负责人等），业务部门的处理结果及时反馈给现场项目经理或负责人。2.11. 竣工管理2.11.2.11.1. 业务概述 竣工管理主要体现在两个方面，一是竣工决算，二是项目关闭。 竣工决算：项目相关文件归档；通过与估算、预算的对比分析，总结项目效益、积累经验、积累项目资料，为后期项目提供参考依据，提供后期项目效益； 项目关闭：整体验收完成之后启动项目关闭，交付业主，进入售后服务阶段；同时根据项目关闭的时间控制项目费用报销的节点。2.11.2. 建设目标l 实现文档自动归集，通过对项目数据的对比分析形成相关统计报表，以作领导决策依据，如：成本分析表、资金计划表等；l 项目关闭后对报销时间节点的控制能够，提高项目报销的工作效率，财务部门能够更加准确收集项目费用的实际使用情况，从而做出更准确的进行项目核算2.11.3. 功能说明l 以统计报表、曲线图、柱状图或其他形式展现项目相关数据，让领导能够更清楚明了的了解项目整体情况l 后台根据项目关闭的时间自动设定项目最晚报销日，当报销时间晚于项目最晚报销日时系统不予处理或通过其他方式处理。2.12. 售后管理2.12.2.12.1. 业务概述在项目关闭之后项目移交售后管理部门，由售后管理部门进行项目的跟踪及项目维护，由售后维护部门进行维护任务的分发。2.12.2. 建设目标l 规范公司售后维护体系；l 售后维护与项目进行关联，能够在售后维护的过程中及时找到前期项目过程中对应的负责人；2.12.3. 功能说明l 搭建售后任务申请流程，在流程过程中自动分发维护任务并提示对应的责任人。2.13. 项目权限管理1.2.2.1.2.2.2.3.2.3.1.2.3.2.2.3.3.2.13.2.13.1. 业务流程概述项目权限管理主要针对供应商可以查看的操作范围、查看的文档范围、查看的文档关键字段进行有效的控制，防止关键信息的泄露的风险放生，系统实现对每个供应商只可以看到属于自己的项目，进入项目后，由客户内部项目管理员对供应商可以查看的项目节点进行权限划分，开发供应商只能看见对应环节产生的文档，对于关键文档客户项目管理员可以对文档的关键字段进行配置，系统根据配置情况对关键数据字段进行隐藏。2.13.2. 系统建设目标l 项目管理员通过系统对供应商可见项目进行分配，系统默认供应商只见自己负责项目；l 项目管理员通过系统对供应商进行单独模块可见配置；l 对每个单独表单的数据字段进行权限配置；l 对每个功能操作权限进行单独配置；l 权限需要划分为三个部分，一、功能菜单权限，控制使用人员对