TOC供应链管理PPT课件

TOC-供应链配销管理（拉式补货）,讲师：李成伟,TOC制约法简介,简单而有效的常识管理,TOC全称是TheoryOfConstraints创造者以色列物理学家和企业管理大师高德拉特博士所发明的一套企业管理方法。其管理方法的关键词是comstraints，即制约。其理论核心在于：整个系统的绩效通常总由少数因素决定，这些因素就是系统的制约因素。,何谓TOC,TOC(TheoryofConstraints)providesasetofholisticprocessesandrules,allbasedonasystemapproach,thatexploitstheinherentsimplicitywithincomplexsystemsthroughfocusingonfewphysicalandlogical“leveragepoints”asawaytosynchronizethepartstoachieveongoingimprovementintheperformanceofthesystemasawhole.TOC(中文也称限制管理,制约法,限制理论等),根据系统方法发展出一整套企业整体改善流程与规则,通过聚焦少数的有形和逻辑的杠杆点,以及充分利用复杂系统的固有简单性以实现企业各部门同步化运营的目的,最终达到企业绩效的整体改善并创建有效的持续改善文化.,TOC原著介绍；,作为全球两大热门管理方式6sigma（六西格玛）与lean（精益生产）模式,近年来国内众多大型企业先后导入这些管理模式,取得的实际改善成果是多了一堆虚伪的6sigma或lean改善报告?还是产生了实际的改善成果,或许只有那些企业的CFO们知道了,在2006年,美国生产运营管理权威机构美国运营管理协会APICS抽查了21家企业的100多个改善项目,其中有11家导入了6sigma,4家企业导入了lean,6家企业在导入前面两种管理模式后,又导入了TOC管理模式,结论得出TOC的改善效果是6sigma的20倍,是lean的9倍,并将研究结果在2006年五月的APICS杂志进行发表.TOC被称为简单而有效的管理，并且为了保证企业导入TOC管理的成功，从TOC思想导入到方法学习都精心设计，并且经过众多企业应用效果非常成功。2009年2月14日日本丰田汽车也聘请美国顾问团队宣布导入TOC。,TOC能解决什么问题,TOC限制管理知识框架与解决方案,TOC知名聚焦五步骤,TOC系统思考过程,TOC产出会计观,TOC整体解决方案,确认系统限制充分利用系统限制全力配合以上步骤的决策提升系统限制回到步骤一进行持续改善.,拨云见雾图(EC)现状分析树(CRT)核心冲突图(CCC)未来目标数(FRT)负面分支图(NBR)前提树(PRT)转移树(TrT)战略战术(S&T),有效产出(T):组织通过销售产生钱的速度(SR-VC)投资(I):捆绑在组织里的钱营运费用(OE):为得到有效产出所花的钱纯利(NP)=TOE投资报酬率(ROI)=NP/I,生产营运DBR财务产出会计项目关键链配销拉式补货市场“Mafia”offers营销“说服”过程人员“授权”战略“1+4x4过程”,TOC财务与业绩衡量,TOC配销,TOC运营,TOC项目管理,TOC销售与市场,TOC战略与组织文化,TOC整体解决方案,全球应用TOC的企业,福特汽车-电子事业部,生产前置时间(从发料到出成品):改善前:10.6天启动精益生产两年后:8.5天启动一年TOC后:2.2天执行两年TOC后:小于两个班次客户满意度改善幅度75%节约20%的生产车间面积设备投资减少25%生产计划准备时间从16天减少到5天减少到1天,2020/6/3,8,2000GoldrattsMarketingGroup,江苏南自通华集团下属江苏威和船舶股份有限公司,生产准交率：（准时交货比例）改善前准交率：43.7%改善后准交率：93.5%（只用了半年时间）客户满意度改善幅度65%；生产计划从过去的无奈记录，到后来的高效指导生产；人均产能提升20%；,2020/6/3,拉式补货理论介绍,典型的供应链系统,供应商,品牌厂家,代理商,经销门店,经销门店,经销门店,产品怎么来的，经过哪些过程，最后怎么去的,供应链理念,什么时候销售才算真正发生？普遍做法：总部把货品发到区域，就当作销售。区域把货品发到门店，就当作销售。正确观念：只要门店没有卖出去，就没有任何人真正卖出！,供应链竞争,竞争越来越演化为供应链之间的竞争优秀的供应链系统，能构成决定性竞争优势梦舒雅总部、陕西营销中心、经销门店更好合作，整合供应链，所有竞争品牌都不是梦舒雅的对手。,找讲师中国最大的培训讲师选聘平台,供水系统,有没有缺过水？为保证有足够的水，会事先储存好几个月的水吗？大部分的水在哪里？在水库，而不是在家里。为什么把大部分的水放在水库，却能保证每个家庭要水有水呢？在供水系统中，存在着被仔细监控的管路，当水被消耗时能自动快速补充，消耗多少补充多少。好的供应链系统：少缺货，低库存，按实际销售快速补货。梦舒雅能否做到这个水平？,缺货,缺货的表现现有货品缺码、缺色，影响成交补货时间太长，阶段性缺货，影响销售预测订货，款式不全，顾客找不到适合的款式款式相仿，只订个别款式缺货导致销售损失，长期缺货导致顾客流失,找讲师中国最大的培训讲师选聘平台,库存,库存的表现订货太多，大量占用资金库存太多，增加工作量和管理难度季中，滞销品被迫低价处理，甚至亏本处理季度结束，滞销品报废库存占用资金，库存低价处理钱就少赚，库存报废造成损失,思考：,你的店，缺货和库存的情况如何？如果补货及时，销售能提高多少？如果补货及时，库存能降低多少？销售提高，库存降低，能帮你多赚多少钱？,思考：,你应该如何备货，应备多少货？如何以最小的库存，支持最大的销售（原来的销售）？,供应链,工厂,区域仓库,中央仓库,门店,库存,库存,库存,拉式补货,四大问题库存应该如何放？（大部分应放哪里）目标库存量应该多少？（满足需求，不产生大量库存）如何订货（补货）？（什么时候订，怎么订，订多少）何时需要调整库存？（何时调整，怎么调整）,4大问题图示：,工厂,区域仓库,中央仓库,门店,库存,库存,库存,问题1：库存应怎么放，大部分应放在哪里？,问题2：各级仓库应有多大的目标库存？,问题3：各级仓库如何订货和补货？,问题4：目标库存何时要调整？,第1个问题：库存应该怎么放，大部分货品应放哪里？,典型做法-预测,生产,区域,终端消费,1600,预测,典型做法-预测,生产,区域,终端消费,0,1000,600,预测,推式,典型做法-预测,生产,区域,终端消费,0,1000,600,500,1100,需求,区域-门店，也一样！,营销中心,经销门店,终端消费,300,100,200,200,100,需求,缺货100,库存100,找讲师中国最大的培训讲师选聘平台,为什么会这样？,我們根据预测生产，预测订货，预测备货。终端需求变幻莫测，预测总是不准的。即使是优秀的商品企划员、有丰富经验的买手，能让准确度提高，但结果还不是很准。,预测：总部、区域、门店准确性一样的吗？,区域（省代）和门店的预测准确性,单个门店的销售波动很大。单个门店的销售预测很难。,1个店,区域（省代）和门店的预测准确性,门店1,门店2,门店3,门店4,区域,4个店,门店越多，区域的波动就越少,区域仓库（省代）和门店的预测准确性,门店1,门店2,门店3,门店4,区域,10个店,门店越多，区域的波动就越少,。,。,区域仓库（省代）和门店的预测准确性,门店1,门店2,门店3,门店4,区域,100个店,门店越多，区域的波动就越少,找讲师中国最大的培训讲师选聘平台,区域波动，被大量抵消掉！,总部也一样，波动抵消得更厉害！,结论：库存后退,预测准确度：总部仓库区域仓库门店调货麻烦，应把库存更多放在工厂仓库，这样货品规划更准确。当销售不明朗，货也不要生产，而应多背面辅料。,将大部分库存放在区域仓库和总仓,错误观念：货品越靠近顾客越好，把库存堆在门店。把大部分库存放在源头备货更准确大幅减少补货时间补货更加可靠,解答方向,配销,生产,消费端,1400,100,100,找讲师中国最大的培训讲师选聘平台,解答方向,配销,生产,消费端,1400,50,0,需求,50,100,解答方向,配销,生产,消费端,1250,100,100,拉式,更好的做法：,生产,配销,消费端,500,因为不知道市场需求怎么样，不要生产这么多，先生产500件，能应付市场需求就行。,更好的做法：,生产,配销,消费端,300,100,100,备库存,更好的做法：,生产,配销,消费端,300,50,0,备库存,50,100,需求,整个供应链库存降低很多！,找讲师中国最大的培训讲师选聘平台,更好的做法：,生产,配销,消费端,300,100,100,补货,翻单生产150,把库存放回源头，库存会减少很多。源头仓库能以一个很小的量供应各门店的货品销售！,第一个问题：把大部分库存放在源头,工厂,区域仓库,中央仓库,门店,库存,库存,库存,运作更加准确，库存更准确补货时间更短，补货更及时整个供应链的库存减少很多,第2个问题：每层仓库应有多大的目标库存量？,找讲师中国最大的培训讲师选聘平台,各个环节的目标库存量,假如销售量很大（或者预计销售好），是不是应多备货？销售量越大，应备越多的货假如工厂很长时间才能把货给你，是不是应多备货？补货时间越长，应备越多的货假如销售量和补货时间波动很大，是不是应该多备货？波动越大，应备越多的货,各个环节的目标库存量,目标库存量=每天销售量S平均补货时间LT不确定程度（保护系数）某门店，某SKU每天销售2条，补货时间4天，保护系数2该SKU目标库存量=242=16条切记：目标库存量=在库量+在途量,各个环节的目标库存量,期初库存量，开始时候是猜的。没关系，期初库存量将根据实际销售调整为目标库存量。不确定性程度：中央仓库区域仓库门店；比如门店2.5倍、区域仓库2倍、中央仓库1.5倍,关键因素：补货时间,补货时间增加一倍，目标库存量起码增加一倍。什么决定补货时间？补单时间：取决于你什么时候补单生产时间：取决于你多久生产出来运输时间：取决于你多久运到门店,找讲师中国最大的培训讲师选聘平台,如何降低目标库存量？,要降低目标库存量，就要缩短补货时间如何缩短补货时间？补单时间：频繁补货，不要集批。综合成本衡量。生产时间：把更多库存放在源头，总仓有货，区域门店要货有货，此时生产时间为0。运输时间：基本上不能缩短。,思考：,如果把大部分库存放在供应源头，就能保证要货有货。如果能做到要货有货，那么你的门店现在的库存，能降低多少？,第二个问题小结,工厂,区域仓库,中央仓库,门店,库存,库存,库存,结论：各仓库目标库存量=每天销售量S平均补货时间LT销量和补货时间的不确定程度（保护系数）。要减少目标库存量，就要缩短补货时间。要缩短补货时间，就要频繁下单、把更多货品放在总仓和区域仓库。,找讲师中国最大的培训讲师选聘平台,第3个问题：如何订货或补货？（怎么订，什么时候订、订多少）,补货方法,一直以来我们按预测补货，结果预测不准，导致产生大量库存。既然预测不准，我们就尽量少做预测，而按照们带你实际销售我们把大部分库存放在总仓和营销中心，可以做到“要货有货，不怕缺货”我们不再靠预测来订货或补货，而按照门店实际销售，销售多少，补进多少。按照市场实际需求来补货。,按实际需求的拉式补货,工厂,区域仓库,中央仓库,门店,物流,信息流,1,2,3,4,5,6,7,8,预测总不准，因此我们少预测，而是按实际消耗量来补货。,由推式供货，变成拉式补货,门店、省代、总部仓库建立目标库存量，够用就好，不要太多门店仓库把每天实际销售量通知营销中心；营销中心以最快速度补充门店实际消耗量营销中心把每天实际出货量通知总仓；总仓以最快速度补充省代每天的实际消耗量总仓按把每天实际出货量通知工厂；工厂以最快速度生产总部仓库每天的实际消耗量门店总销售量=营销中心出货量=总仓出货量=工厂生产量,第4个问题：何时需要调整目标库存？怎么调？,找讲师中国最大的培训讲师选聘平台,库存调整-动态缓冲管理,把目标库存量，按每段1/3平分三段：红区、黄区、绿区。比如A产品目标库存量是300条，则在库量（不含在途量）100条以下：红区，库存比较低100-200条，黄区，库存比较合理200-300条，绿区，库存比较高,绿区：表示库存比较高,黄区：表示库存较合理,红区：表示库存比较低,库存调整-动态缓冲管理,观察仓库库存量变化情况：如果长期在绿区，表明目标库存量有点大，此时应降低1/3如果长期在红区，表明目标库存量有点小，此时应增加1/3。如果长期在黄区，表明目标库存量合理。库存调整例子：某SKU目标库存量是240条，则80条以下是红区，80-160条是黄区，160-240条是绿区按拉式补货方法，观察在库货量所在区域如果长期低于80，则有缺货危险，目标库存量提高1/3，调到160.如果长期处于160-240，则意味着库存太高，减低1/3，调到160.如果长期在80-160，则意味着库存比较合理，不用动。,动态缓冲管理模型,工厂,区域仓库,中