商业模式的三大经典案例

商业模式的三个经典案例(一)莉莉鞋业，中国零售市场价值之王1.中国鞋业之王莉莉鞋业是中国鞋业之王。中国女性化品牌中，前10个中有4个是Belle、Teenmix、Tata、stac Cato(sagato)品牌。28个鞋子品牌，包括Bata、ELLE、BCBG、Mephisto、Geox、Clarks、Merrell等。Belly为Nike、Adidas、LiNing是像这样的体育服装品牌产品中最大的零售商之一。也代表休闲牛仔品牌莱文。莉莉鞋子就是美人鞋。女同性恋不仅百里，南同志也难逃百里。因为白丽收购了中国著名的男鞋品牌江苏建达。百货商店的糕点后，顾客从购物中心挑选出来的，最终是巴里公司的产品。莉莉鞋业的综合毛利达62%。许多高科技企业家对莉莉的毛利达62%感到惊讶。因为很多企业的毛利很低。莉莉是如何取得突破的？为什么莉莉能取得这样的突破？因为在零售终端实现了轮子。中国品牌女鞋的71%来自百货商店，伯德用4个自己的品牌控制了百货商店的这个零售终端。在所有百货商店中，不同品牌卖场的背后有很多白沙公司。很多女性顾客说：“我不喜欢巴德。我喜欢佐加托。”是真的选择，还是选择普利茅斯产品。布里这个名字来自一个叫辛德拉的法国贝莱(美人)，借着资本的力量，掀起了企业的憧憬浪潮。莉莉商业模式的核心莫莉不是靠单一产品获利，而是依靠商业模式。正如经理人彼得德鲁克所说，21世纪企业的竞争不再是产品、价格和服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。莉莉把这种价值观体现得很经典。牢牢控制终端百威的广告很少，几乎没有欧康、红蜻蜓广告之类的东西，但这种企业表面上看似沉默，其实牢牢掌控着零售终端。有些公司做广告，抓住生产，实际上制造坦克、大炮，百里公司制造核武器，制造原子弹，它默默无闻，但牢牢控制着终端。很多百货商店的女性化专卖店，少则三分之一，多则三分之二，一般一半都属于伯德公司。这样控制终端，您就可以牢牢控制客户，获得62%的利润。Belly的利润是传统鞋类销售公司的10倍，是可持续10年的一种模式。牢牢控制着终端，因为这个终端不仅是制鞋行业的人得不到的，制造其他产品的公司也很辛苦。例如，健康产品收益高，信用好，但是想进入百货商店一楼，对不起。没有机会。因为莉莉不会把这个座位让给你。使成为内部动产企业风险投资之所以看到连锁并感兴趣，是因为风险投资被称为风险投资，看到好的项目就疯了。能产生风波的一个项目是连锁。连锁产业的本质是房地产。莉莉牢牢占领了百货商店零售商店，没有机会去善后。鞋业的后起之秀不仅没有机会，而且其他领域的后起之秀也没有机会。房地产的独特稀缺性，一旦得到控制，就会获得62%的毛利，因为有定价决定权，这个平台可以使用10年或更长时间。中国的房地产公司看着赚钱，但实际上赚的还不是大钱。因为房地产公司进军资本市场很困难。为什么中国房地产公司进入资本市场很困难，因为中国房地产公司的经营模式简单粗糙。中国房地产公司的模式是带地、建楼、卖楼、结束，每个项目又来了一次，这种模式在资本市场上不受欢迎。相反，超过全球项目40%的最终收益来源就是房地产，或者收益来源的核心支撑点来自房地产。Belly是典型的例子。那是内部房地产企业。麦当劳公司的收益来源也主要是房地产，这两者是互补的。这就是我们在设计未来业务模式时需要思考的部分。我们的工作模式中是否有可以将房地产作为支撑点的要素，锁业的本质是房地产的内部动产。所以已经找到了这个支撑点，我们其他的产业领域是否也能找到这样的支撑点，这给我们的启示是百里。通过资本运营扩大终端优势莉莉不仅牢牢控制了百货商店终端，而且通过资本运营扩大终端优势的能力很强，因此，摩根士丹利和丁辉基金的投资融化后，2007年5月23日在香港上市，上市当天募集了100亿元，股票市值接近800亿元，当天国美的市值达到360亿美元，因此被称为鞋产业国米。截至2008年，百里的销售额突破了178亿件，纯利润、规范化净利润超过了22亿件。这使得税后净利润接近12%。这种大成在过去的两年里每年都发展得很快。这源于收购合并战略。莉莉自推出以来，已有3.8亿人收购了皮革，6亿人收购了苗圃，16亿人收购了江苏森达，15亿人收购了香港上市公司的美丽宝物，美丽宝物本身拥有多品牌鞋业的零售权，进一步扩大了伯德的零售连锁能力。因此，这家公司仍然发展得很快。虽然已经是接近200亿的公司，但这种增长是因为布里斯牢牢控制了百货商店。4.莉莉的非凡业绩拥有近7000 8000个零售终端的现在，中国品牌女性用鞋的71%在百货商店销售，丽都品牌在百货商店控制着1/3 1/2柜台，还有伯德里超级链柜台非连锁本地化百货。中国“鞋王”百里(01880)。HK)发布了2008年营业收入和利润分别为178.55亿韩元和22.79亿韩元，分别增长了53.0%和29.9%，除代理以外，各事业部门实现了巨大收益的年度报告。购买女鞋的理由：44%风格，22%质量，14%品牌。(广告词)女人经过的地方要有百里！如果是女人经常去的地方，莉莉就要控制住！巴德已经是拥有1万多个卖场的零售连锁企业。与其说是卖鞋，不如说是零售连锁企业。(b)中国的动向(卡帕)，净利率40%的增长奇迹中国移动这个公司的名字可能不是很多人所熟悉的，但是中国有移动的品牌是很多人所熟悉的。例如，卡皮帕等人背着这个品牌的发展，这是个奇迹。1.成长的奇迹中国为了进军2002年意大利品牌中国市场，有了同感。当时，李宁公司是其在中国地区的总代理，2008年中国动向的销售额为33亿元，其规模不是特别大，目前李宁的销售规模为67亿元，但中国动向公司的利润率是巨大的，总利率为62%。毛利的62%与莉莉大不相同。莉莉(baili)是一家从生产到零售部门都做的纵向一体化企业，因此62%的毛利包括生产部门的利益和零售部门的利益。2.收入来源中国的动向生产都采用外周制，因此它的生产环节没有利润。同时，它的零售链接也全部外包，通过经销商开展他们的零售业。62%的收入来自品牌和研发设计能力。所以62%的毛利高于贝利的黄金含量。这家公司的税后净利润率为40%，与抢钱没有什么区别。该公司的数量很少，在收购日本企业之前只有5，600人，但每年能获得13亿韩元的净利润。这个财务数据远远超过了李宁。“中国动向”公司的起源虽然中国的动向是李宁公司投资的事业，但李宁之后分解该事业的分解价格达到了1000万元，该公司2008年香港股票的市值达到了300亿元，2004年，2005年的1000万元，在2，3年内达到了3000倍。李宁公司出售的原因伊宁公司以这么低的价格推出这项事业有很多原因。其中两个主要原因之一是，中国投身卡帕事业，没有看到大幅度好转。也就是说，与其他企业一样，在销售传统运动服的时候，该事业也出现了亏损。第二个原因是Kappa的品牌所有权属于意大利。这对上市公司来说是一大安全风险。护士型工作的苦恼过去在上市公司清华紫光工作，我们把这种事业称为护士方面的业务，护士方面的业务风险比较大。其危险不在于创业的运行，而在于控制力。控制权授予品牌所有者。这孩子不好养。没人说，脏活都是你干的。孩子长得好，这个女儿就有流浪大雁的美丽。儿子去哈佛大学学习法学，亲妈跟我说。“孩子养得这么好，真是太感谢了。对不起给保姆这么多年的痛苦。但孩子我得带走。”奶妈躲在黑暗的角落里，只能哭泣悲伤。生活中，我们只能说这个人很可怜，但上市公司不会承受这个风险。因为，如果本公司品牌所有公司拿走该事业，上市公司的业绩将大大恶化，上市公司无法承受。因此，这种护士工作对上市企业来说，安全风险很大。只有一个方法：像国米一样领养数十个孩子，领养数百个，不怕带走哪个孩子。那是专业的，转换某个婴儿为商业模式，还是很消极的。当时，伊宁公司只有一家卡皮帕品牌代理，因此决定忍痛割爱。甚至那时，因为制作运动服没有什么不同，所以仍然没有受到欢迎。砍掉这项业务后，中国东向公司成立了。4.建立后的主要变化中国移动公司创立后，做了两件事，从乌鸡变成凤凰，鲤鱼跳进了龙门。打造体育用品时尚的创新商业模式第一是给产品带来巨大的变化。Kappa是意大利品牌，过去有两条产品线，一条是传统运动服；另一个是今天的卡帕产品，是体育时尚产品，该产品比在非体育活动中穿的人和时间在运动场上一起穿的人和时间要多得多。独特的客户定位和价值要求卡皮帕这个体育时尚产品的四个主题词是体育、时尚、性感和品味。这种定位很难与传统的运动服相联系。传统的运动服都舒适通风，没有风格，没有风格，没有风格，没有时尚，但是卡帕中国的新定位是运动服时尚。穿着卡帕头运动服的人，宣称要运动，但从不运动的人。想拥有运动感，却不出汗的人。例如，一些商界人士是典型的目标客户群。他们有招待，工作生活不规律，都有三种高度，脂肪肝，需要多运动，但基本上由于各种原因不运动。要成为企业，必须以热情和热情引导企业发展。所以需要热情和运动感，但不想出汗。这是这种群众固有的顾客价值。Kappa将对这些客户群的要求背道而驰，随着增长而快速增长，甚至远远超出了原来预期的增长。为了实现这种变化，整个公司从一家运动服企业转换为时尚类别文化。例如，他们可以开会，不是在办公室举行，而是在三里屯酒吧举行会议，寻找时尚的感觉。把信用销售改为代理销售中国东向企业通过经销商销售。因此，将跑车换成时尚后，流通企业说很急，要求不要就此改变。这时，中国的动向做出了非常重大的决定。过去的运动服都赊销，先拿东西，拿到钱，不能卖的话，责任就是经销商。卡皮帕的新时尚服装变成了寄售。不卖东西不能退货，风险不由经销商负担，都由中国的动向负担。经过这样重大的决定，中国的朝东产品开始火爆销售，今天街上挤满了后装服装的人。这就是体育产品的时尚。穿着卡帕运动服在街上走的人很多，虽然有时尚的气氛，但看到穿着伊宁运动服在街上走的人，感觉就像泥土一样。这就是它的独创性。资金分配Kappa做的第二件事非常有趣，是业务模型中第五个重要的内容。Kappa向Morgan Stanley融资3800万美元，并从意大利公司购买了Kappa中国品牌的永久许可证。伊宁公司想要永久使用权，但卡皮帕没有给。此后，金融危机后，卡帕母公司因资金不足，不得不出售一家子公司，赚取8500万美元，当时中国的秋季现金为1000万韩元。买还是不买？不买业务是办不到的。去买，口袋里也没有钱。最终，中国向摩根士丹利融资了3800万美元。其中3500万美元用于收购意大利的卡帕品牌中国所有和全球优先购买权！商业模式的关键：控制力中国花了这么多钱，还没有尝到口袋里的热味，98%的钱去了别人那里，说自己没有用，很多企业家都不理解这种事。事实上，中国的趋势是管理人员很专业，很聪明，其股票价值300亿元，护士型业务从别人那里，因为这里的300亿能值是一个很好的商业模式。与购买意大利品牌中国的永久使用权有核心关系。因为有控制力，所以不会握在别人的手里，而是握在自己的手里。资本市场的价值持续了几十年，让这个企业从不想要的事业和担忧的事业转变为现在300亿美元规模的业务，这就是控制力。在商业模式中，控制力很重要。不管有没有控制权，天地都不一样。企业5年后会怎么样，控制力和控制力完全不同。资本市场要考虑企业5年后的情况，投资是未来。所以有控制力的利润和没有控制力的利润是完全不同的。卡帕中国的运动是取得巨大成功的第二个关键。6.未来动向中国动向的未来趋势是卡帕品牌的全球化和中国市场的多元化品牌。Kappa收购了日本一家拥有日本Kappa交易权的公司。中国的动向不仅购买了中国品牌永久使用权，还购买了卡帕品牌全球优先购买权。一旦中国移动购买全球品牌Kappa，名为Kappa的品牌将在意大利归中国人所有。有这种可能性吗？关键是中国不愿意行动。因为今天，Kappa全球股票的市值不超过1亿欧元，中国的秋季现金将超过5亿欧元，中国购买Kappa全球品牌的举动很容易扭转。就像联想购买了IBM一样，IBM的PC