小组项目管理作业.ppt

第八小组项目管理作业,作业分工,本小组成员分工如下：项目材料的整理，项目作业构思设计，项目简介POWERPOINT的制作，项目风险分析项目任务和范围的整理和分类项目需求分析和审批阶段的整理和分析项目管理阶段和砼桶正式生产和运输阶段的整理和分析项目招投标阶段和性能试验阶段的整理和分析项目中英与资料的整理和分析，项目工作分解结构的整理和分析项目的苷特图由全体成员共同讨论并整理分析后完成。,混凝土砼桶技改和采购项目,一、项目简介二、项目目标三、项目任务和范围四、项目工作分解结构1.砼桶需求分析和采购审批2.项目管理3.砼桶技术规范确定和招定标4.砼桶性能试验5.砼桶正式生产和运输五、项目实施和控制阶段苷特图,项目简介,本项目是我原来所在公司的一个真实项目，也是我主持的项目之一。项目持续时间：2001年5月到2002年8月项目参与部门：维修处合同处财务处审计处生产处外部混凝土产品性能研究所及供货商项目经理（负责人）：维修处项目合作伙伴（供应商）：广州某公司项目金额：立项总额1100万，首期200万,项目目标,项目产出物目标：1.采购生产所需要的，符合技术规范要求的砼桶200个，包括两种型号的砼桶（C1和C4）2.产品的设计改进后，其性能试验报告和改进后产品的技术规范书3.选择并确定一家合格的，长期伙伴关系的供应商4.建立砼桶制造和采购的一整套标准流程项目工作目标：1.（工期要求）在2002年7月前必须完成，第一批砼桶必须在2002年4月底运抵业主处2.（造价要求）首期200个砼桶总合同价格不高于150万3.（质量要求）产品质量必须符合技术规范书的要求和国家标准的要求，两者有差异，以技术规范书为主4.（关键点要求）设立质量控制关键点，关键点处必须有质量合格确认书，否则后期工作不能进行,项目任务和范围,项目工作任务说明：本项目从项目议案的提出、审批，到立项，这部分前期工作，即本项目的定义和决策阶段，我没有参与，下文中仅简单介绍一下这个阶段。在项目立项后，组建项目工作组时，我成为项目的负责人，所以本项目的工作任务主要是从项目立项后起始的，按项目工作阶段的划分，分步介绍。项目工作任务分解：本项目工作任务共有65项（有具体的可见成果的工作分解），分布在五个阶段中，即“混凝土砼桶需求分析和采购审批阶段”（简单介绍）、“项目管理阶段”、“技术规范确定和招标、定标阶段”、“砼桶性能试验阶段”、“砼桶正式制造和运输阶段”。具体工作结构分解，请看项目的工作分解结构（分别按项目的阶段划分和产品的构成进行分解）。,项目工作分解结构之一,以下是按项目的阶段划分进行的第一层的工作分解,砼桶产品,项目管理,砼桶的质检以及运输,技术规范确定和招定标,砼桶性能试验,砼桶需求分析和采购审批,砼桶的正式制造,项目工作分解结构之二,以下是按产品的构成进行的第一层的工作分解,砼桶产品,各部件及整体开发设计,砼桶正式制造和运输,生产设备及原材料质检,吊装环及金属方框质检,钢筋网加工及检验,砼桶产品试制,金属内衬桶加工及试验,混凝土各项性能外委试验,混凝土添加纤维选择,作业指导书编写及人员培训,砼桶各项性能试验及报告,砼桶需求分析和采购审批阶段,本阶段起止时间是：2001年2月2001年4月本阶段参与部门：维修处、生产处、技术处、财务处、审计处、合同处本阶段的工作任务分解：1.砼桶需求分析1.1现有可用砼桶数量确定:维修处1.22002年7月底前砼桶所需数量估计：维修处、生产处1.3工艺流程改造后对砼桶产品要求的变更说明：技术处、维修处1.4综合考虑后的砼桶需求分析报告:维修处、生产处、技术处2.采购审批2.1提出采购申请报告：维修处2.2采购报告审批：审计处、财务处2.3采购立项，成立项目组：维修处、合同处、技术处,项目管理,本阶段起止时间：贯穿于整个项目的起止时期内（应该说是从成立项目组后的项目时期内，因为项目的定义和决策阶段中并没有成立项目组）本阶段参与部门：于此项目活动相关的所有公司内和公司外部门本阶段的工作任务分解：1.工期管理1.1项目各阶段起止时间严格设定：维修处、生产处1.2项目各阶段工作完成时间严格监控，保证不出现工期拖长：维修处2.范围管理2.1项目工作任务清单列出：维修处、技术处、合同处2.2项目工作任务的分解和负责部门确定：维修处与工作任务相关部门3.质量管理3.1砼桶技术规范书：维修处、技术处、生产处、外部混凝土产品研究所外部硬物切割公司3.2砼桶试验和制造中各阶段和各个关键控制点确认报告：维修处、技术处4.造价管理4.1砼桶成本估测：合同处、维修处4.2项目总合同价格范围确定：审计处、财务处、合同处、维修处、技术处5.沟通管理5.1项目期内公司内各部门沟通方式计划：公司内与项目有关各部门5.2项目期内公司内各部门与公司外单位沟通方式计划：维修部、公司外各单位,技术规范确定和招定标,本阶段起止时间：2002年5月初2002年6月底本阶段参与部门：维修处、技术处和公司外部混凝土产品研究所及硬物切割公司本阶段的工作任务分解：1.技术规范确定1.1现用砼桶产品缺陷及因工艺流程改变引起的砼桶使用的不适应性分析：维修处、技术处、公司外部混凝土产品研究所1.2现用砼桶切割试验：维修处、技术处、公司外部硬物切割公司1.3改进砼桶设计，确定技术规范书：维修处、技术处和公司外部混凝土产品研究所2.招标和定标2.1向至少三家有资格的供应商发出招标书：合同处2.2评议投标书：合同处、审计处、维修处、技术处2.3供货商实地考察：合同处、维修处、技术处2.4确定最适合的供应商，签订合同：审计处、合同处、维修处、技术处,项目实施和控制阶段,说明：本阶段包括砼桶性能试验阶段（又分为开发阶段和制造阶段）和砼桶正式制造及运输阶段，整个项目的大部分工作任务都在这个阶段完成，为了计划的详细和实施的易控制，我们以苷特图的方式编制了这个阶段的项目进展计划，所有的工作全部分解在苷特图中。本阶段起止时间：2001年9月底2002年7月底本阶段参与部门：于此项目活动相关的所有公司内和公司外部门本阶段的工作任务分解：见下文的苷特图,项目实施和控制阶段苷特图,见EXCEL版,项目风险分析,本项目的风险主要按工作流程及进程进行识别，并辅以风险的后果及影响程度。本项目分为五个阶段，各阶段风险分析如下：一、混凝土砼桶需求分析和采购审批阶段需求分析的准确性不足，导致采购立项数额不足；缺陷分析不充分，导致砼桶改进方案效果不佳；采购审批通不过，导致项目延期上马；,项目风险分析,二、项目管理阶段工期控制不力，导致项目延期，例如：项目组成立后人员调配不顺畅，导致项目进展缓慢，或因价格分歧较大，导致合同签约延期，或因为项目的突发变化，导致财务支出加大，而财务处不批准等。这些都会导致工期的延误等；工作任务和范围界定不清，责任不明，导致工作中难于协调；质量管理过程粗略，造成产品结果不合格；项目的沟通管理中，因为联系方式不能满足需要而导致与各关联方的沟通出现障碍。项目过程中，因为生产现场控制不力，造成人员伤亡；（严重）,项目风险分析,三、技术规范确定和招标、定标阶段技术规范书编制有遗漏，导致项目进行中造成与供应商的分歧；投标的潜在供应商不足，达不到公司所要求的标准；投标书全部不能满足要求，导致重新招标；投标价格在限制范围以外，导致预算成本不足；议标中技术权重和商务权重的划分出现分歧，造成拖延；,项目风险分析,四、砼桶性能试验阶段供应商产品图纸设计达不到要求，模具设计不合理，导致工期拖延；（W）原材料采购困难，或原材料检验不合要求，导致重新采购；混凝土试验不合格，导致重新试验，将拖延28天（严重）；（W)金属内衬桶图纸设计不合要求，抗渗试验不合格；（W）生产设备配置不齐，计量检验不合要求；（W）试生产砼桶外观不合格，几何尺寸不合格；（W）试生产砼桶性能检测不合格；（W）开发试生产阶段工期延误，是生