薪酬设计讲议课件

薪酬系统设计与管理,2007年6月1日,广州欧派厨柜,理论部分,1,PPT学习交流,什么是薪酬,什么是薪酬系统,2,PPT学习交流,薪酬系统在人力资源管理中的位置,什么是薪酬系统,3,PPT学习交流,劳动的三种形态在薪酬分配中的比较,什么是薪酬系统,4,PPT学习交流,薪酬管理中的公平理论,什么是薪酬系统,薪酬设计公平理论：公平理论的应用,5,PPT学习交流,薪酬管理中的双因素理论,什么是薪酬系统,薪酬设计双因素理论：保健因素与激励因素,激励-保健理论,6,PPT学习交流,薪酬管理中的期望理论,什么是薪酬系统,薪酬设计期望理论：激发力量=期望效价,薪酬设计的期望理论,7,PPT学习交流,薪酬系统设计中内部公平的建立,薪酬设计的基本原则与过程,薪酬设计的基本过程,8,PPT学习交流,薪酬系统设计中内部公平的建立,薪酬四方图,高,高,低,低,稳定性,差异性,9,PPT学习交流,薪酬系统设计中内部公平的建立,薪酬设计的基本模型,高,高,低,低,稳定性,差异性,调和性的薪酬模型,10,PPT学习交流,薪酬系统设计中内部公平的建立,高弹性的薪酬模型,这是一种激励性很强的薪酬模型，绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。这种薪酬模型，员工能获得多少薪酬完全依赖于工作绩效的好坏。当员工的绩效非常优秀时，薪酬则非常高，而当绩效非常差时，薪酬则非常低甚至为零。,11,PPT学习交流,薪酬系统设计中内部公平的建立,高稳定性的薪酬模型,这是一种稳定性很强的薪酬模型，基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。这种薪酬模型，员工的收入非常稳定，几乎不用努力就能获得全额的薪酬。,12,PPT学习交流,薪酬系统设计中内部公平的建立,调和性的薪酬模型,这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型，绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。当两者比例不断调和和变化时，这种薪酬模型可以演变为以激励为主的模型，也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。,绩效薪酬比例适中,基本薪酬比例适中,13,PPT学习交流,薪酬系统设计中内部公平的建立,三种薪酬模型比较,14,PPT学习交流,薪酬系统设计中内部公平的建立,薪酬设计与商场战略,商场的薪酬方案策略与经营战略的关系,15,PPT学习交流,薪酬系统设计中内部公平的建立,薪酬设计与商场战略,商场的薪酬方案策略与组织生命周期的关系,16,PPT学习交流,商场薪酬一般都由两部分构成：基本工资绩效工资，或底薪提成。,商场薪酬模型图,低,高,高,低,底薪,提成,17,PPT学习交流,“底薪”与“提成”的含义,1、底薪意味着“人力资源总成本”。,低底薪的商场，员工可能认为自己与商场之间仅仅是“雇佣关系”，甚至仅仅是临时性的“跳板”关系；对商场的信任力、喜爱力较弱没有“忠诚”，容易产生短期行为，员工违纪的成本可能很低：即使“骗”了提成，犯了“伪销售”的纪律，也不过是换一家“运气再糟糕也就同原商场一样差”的商场而高底薪则有可能意味着“高权重”；商场在员工心中的权重较高，员工的违纪成本高一旦被开除，难以找到同样的薪酬；就可能较珍惜现有岗位。所以，低底薪可能意味着招聘成本、培训成本、监管成本三大成本的增加，“人力资源总成本”并不低；高底薪则意味着三大成本的减少，“人力资源总成本”并不高。,18,PPT学习交流,“底薪”与“提成”的含义,2、底薪意味着“内部信心”,员工是代表商场在与“客户”打交道。底薪较高的商场，其人员容易赢得同行、其他人员较多的尊敬；因为人们总是用“工资”来衡量人的“能力”的（很少有人把“工资”视为“运气”；更少有人把“低底薪”理解为“挑战精神”）；低底薪的业务人员会情不自禁的“自卑”。,3、底薪意味着投资者的形象,低底薪可能被员工、被其他合作者视为“投资者对自己的产品并无把握”，“投资者可能是试探性运作”，从而加大交易成本。高底薪可能被员工、被其他合作者视为“充满信心”、“志在一搏”，因而激发“一起搏”的豪情。,19,PPT学习交流,“底薪”与“提成”的含义,5、低提成意味着“品牌战略”,低提成的理由可能是商场认为“依赖自己人员不如依赖品牌建设”高提成则意味着对导购、设计人员个人资源的依赖，如个人人脉、个人亲和力、个人勤勉等。,4、提成意味着“核心能力”,低提成的理由可能是商场的核心竞争能力强大，业绩的取得主要依赖于商场产品、品牌对消费者的号召力；有的商场促销导购人员只充当“形象展示”角色。高提成则可能意味着品牌力不足，对业务员口才、推销技巧、人脉等的依赖,20,PPT学习交流,薪酬模型选择的依据,四种模式本身没有绝对的优劣之分。就是说，四种模式都拥有大量的成功案例。,传销、直销型企业（安利、玫琳凯、雅芳等），一些保险公司，业务人员的工作与团购工作、卖场“导购”工作等并无本质不同，只不过“导购”的地点不同而已。它们都推行过“无底薪、高提成”模式而取得了成功。这些企业的基本特点是：,1、企业品牌形象强大，不至于让人产生“实力不足”、“短期行为”等联想；客户或消费者不至于因为员工的无底薪而怀疑老板的“战略意图”。企业可以通过工厂投资、产品技术投入等方式，向社会、消费者、合作者证明自己的实力，把“低底薪、高提成”引发的猜疑消灭于无形。,21,PPT学习交流,薪酬模型选择的依据,、企业强大的人力资源战略能力，如招聘、培训、辅导。、优质、差异化而丰富的产品低底薪高提成意味着获得顾客的能力严重依赖于从业人员人员的自身资源。企业产品的获利能力必须强大，即，产品亲和力强、容易接收；产品差异化程度高、质量优异、顾客群容易稳定；产品差异化保障足够的价差；纽崔莱、平安保险等，都是因此而成功的。4、企划能力强大。“低底薪、高提成”的业务人员可能来自刚进入职场的新人，可能行业经验少；商场企划系统要把顾客培育的动作进行分解，使新手也容易掌握。,大多数国际大品牌则是高底薪、低提成。欧美许多公司的业务人员基本没有提成：促销、导购人员被视为“品牌形象使者”，只要“过程”做得到位，就有相应报酬，而不十分计较销量等“结果”。这些企业的基本特点是：,22,PPT学习交流,、产品容易卖企业品牌强大、产品亲和力强、深受顾客欢迎，终端卖场即使利润低也愿意大力支持；如宝洁。如果产品不好卖，高薪只会诱发短期行为：业务人员拿了高薪，依然会判断“老板必亡”，会产生“最后一顿晚餐”的心理。所以，产品不具备快销性，不能走“高底薪、低提成”的道路、营销工具丰富、科学、廉价，战略能力强“高底薪”所高出的那一部份，是要从“低管理成本”上赚回来的；所以，当“高薪”培养了足够的“商场威望”、“自觉性”后，还要有“工具”，能帮助业务人员自我管理。,薪酬模型选择的依据,23,PPT学习交流,积极性,关于底薪的额度,薪水与积极性的关系，并不是永远“线型的、正向关”的；两者的关系是一条曲线。,底薪,24,PPT学习交流,关于底薪的额度,如果没有提成激励，或者商场没有解决“可信度”等层面问题时，商场给出的底薪为0时，业务人员基本处于“将信将疑”状态，其积极性也基本为0。从0到，是底薪与积极性的“不相关”区间：底薪无论怎么高，员工对这种转换的变化关注不高，对这种变化的态度总不在意，劳动积极性不高。本区间的薪水之所以不能影响积极性，在于员工没有“意识到”从0到的变化；就是说，底薪是元还是元，不在“业务人员所能感知的最小变化量”范围内。“最小差异化”是个心理学概念，意思是说，变化量只有超越一个度才会被察觉到。“最小差异化”范围内的“底薪”的增加，可能被视为“浪费”，比如含有50%瘦肉的火腿肠，把瘦肉含量提高到55%并不能被顾客察觉到“你加大了肉的投入量”，白白浪费投资。,25,PPT学习交流,从A到B，是薪水与业绩的正相关区间。当薪水高过同行一定比例以上时（不同经历的人的“最小差异化”有很大不同），员工通常最在意商场对自己的态度：他们会自觉工作，以把这份工做得更长久从B到C，又是一个“麻木段”：员工薪水比同行高得太多后，已经不能察觉变化量。这也就是薪水投入同其他任何投入一样的“边际效益递减”。这时候投入又容易被浪费掉。当薪水进一步提高时，员工会用更多的精力来“保住现有位置”，为保住位置而努力，而工作的效率反而会下降。这就是C以后的区间段了。所以，底薪的设计也是一项专业性很强的工作，不能随心所欲，不能不经测算而跟着感觉走。,关于底薪的额度,26,PPT学习交流,是“市场驱动”还是“驱动市场”,薪酬既是管理工具，又是营销工具。商场可以在两者之间有所选择，或有所倾斜。二者的差别如下：,市场驱动,驱动市场,制定薪酬参照物,制定薪酬的方针,制定薪酬的主要依据,导向,本地区、同行业、同岗位的薪酬水平,市场、业绩相关性；商场人员的稳定性；成本最低化,注重内外公平，员工满意度,注重短期、长期的需要，效率、效益优先,岗位的价值，如资历、成本、责任等,岗位的重要性、人才的重要性,便于商场按照岗位说明书管理,绩效管理,27,PPT学习交流,绩效考核与薪资分配,要想找到完全公正、公平、公开的业绩考核模式，在实践中根本办不到，但我认为至少如下几个方面内容不容忽视。在此基础上再建立一种“多劳多得，按劳分配”的原则兼顾激励与约束相结合的“公平、公开、公正”绩效考核模式。,一、保证基本生存条件原则,商场应给商场员工一部分基本的业务开展费用和生活的基本保障。如“基本工资”、“通讯费”、“餐费补助”、“岗位津贴”等等，这部分构成商场员工薪资分配中的相对固定的部分，简称“A”部分。只要是商场员工，无论是什么情况，固定部分均应发放，以保障商场员工的基本生活条件,28,PPT学习交流,绩效考核与薪资分配,二、考核中激励占主导原则,商场员工的绩效考核，应以激励为主导，因为员工是商场面对消费者的第一线人员。他们的积极性与战斗力将直接影响商场基本目标的实现。而对员工的激励除了精神鼓励和物质奖励外。平时最直接、最有效的办法是与薪资分配相结合。让销售业绩直接体现在薪资分配上，这是比较现实，而且商场员工比较乐于接受。销售业务量与薪资分配相匹配部分，这部分构成了商场员工薪资分配中的变动部分，简称为“B”部分。这部分是“销量”与“薪资”挂钩，体现的却是对商场员工工作绩效的一种评价。销售量大对商场的贡献大，薪资高，反之亦然。这部分我们尽量向销量上靠，偏向于激励，激励商场员工尽量多的销售。这部分充分体现了“多劳多得，按劳分配”的原则。,29,PPT学习交流,绩效考核与薪资分配,三、软、硬指标相结合原则,在员工考核中，除了“销量”以及相关的“市场占有率”等硬性指标外，还应当考虑诸如：“工作创新”、“工作效率”、“客户关系管理”、“信息反馈”、“工作态度”、“顾客满意程度”等等软性目标，因为这些软性目标也是过程管理的重要组成部分，是硬性目标的保障系统。在员工的绩效考核中要软、硬目标考核相结合，才能真正达到绩效考核与薪资分配体系保障销售目标达成的作用。软性目标考核构成商场员工薪资中第三部分：简称为“C。,员工绩效考核的薪资分配为P=A+B+C,30,PPT学习交流,绩效考核与薪资分配,举例说一下，某商场是怎样利用这套“绩效考核与薪资分配体系的。,某商场商场员工绩效考核与薪资分配体系是这样的：固定部分A=基本工资（600￥）通讯费（50￥）餐补（150￥）岗位津贴（50￥）=850￥目标管理部分（B、C）采用积分制，在绩效考核中每积一分在薪资分配中按10￥兑现。硬性目标考核与软性目标考核的分数比按照80：20分配。这样，如果甲员工刚好完成任务，每一项软性目标考核均为最佳积分，则计资为：P甲A802010P甲8508020101850元,31,PPT学习交流,绩效考核与薪资分配,但员工的目标管理考核中，硬性目标不一定刚好完成，软性指标也不一定正好处于最佳状况，所以上述演变成如下公式：P=A+B+CA80In10这里为硬性指标的调整系数，In为软性考核指数的合计数调整系数这样来确定：用某时间段（如一个月）内的实际销售量或销售额与其对应时间段内的计划销售量或销售额之比来确定硬性指标的调整系数。这样，上述可以演变成如下公式计算。A本月实际销售量（额）/本月计划销售量（额）80软性目标考核分数的合计数10,32,PPT学习交流,绩效考核与薪资分配,例如：某商场的商场员工（甲），在2006年8月份，硬性指标考核中，月任务计划销量50000，实际完成了60000。其他软性目标考核分数13分：P=A+B+C=A+本月实际销售量（额）/本月计划销售量（额）80C10实际计算过程85060000/5000080131085096+13101940元这里起决定作用的是激励指标B，既销量变化。,33,PPT学习交流,软性目标考核表如下：,绩效考核与薪资分配,34,PPT学习交流,绩效考核与薪资分配,四、考核目标的调整与持续性原则,绩效考核目标定下来以后，在一定时间内要保持一定的稳定性与持续性。绩效考核目标不是定了就一成不变。员工的绩效考核目标要相对不同的市场阶段和不同销售季节，如销售的淡季、旺季等来进行调整；硬性指标的销售任务根据淡、旺季进行调整；软性指标中，可以增加阶段性的指标如促销方案的执行、计划、总结情况，回访率、客户增长率等等阶段性目标。指标调整中应在“可持续性，相对稳定性”的基础上进行,35,PPT学习交流,薪酬系统设计中内部公平的建立,工作评价方法的选择：因素比较法,36,PPT学习交流,薪酬系统设计中内部公平的建立,工资结构设计：工资结构线,通过工作评价这一步骤，不论采取何种评价方法，总可以得到每一职务对商场的相对价值的顺序、等级、分数或象征性工资额。将商场内各个职务的相对价值与其对应的实付工资之间的关系用两维的直角坐标直观地表现出来，就形成了工资结构线。工资结构线可以是线性的，也可以是非线性的。,37,PPT学习交流,薪酬系统设计中内部公平的建立,工资结构设计：薪酬体系的诊断与调整,选定工作评价法对商场的所有职位进行评价，获得反映它们相对价值的分数；绘制以工作评价分数为横轴、现有实付工资为纵轴的坐标系，在坐标系中找出各项工作对应点；利用线性回归技术绘出反映各项工作对应点分布规律的特征结构线；调整偏离特征结构线的薪酬点。,38,PPT学习交流,薪酬系统设计中内部公平的建立,工资分级方法：工资等级的划分,在实际中，人们常常把多种类型工作对应的工资值归并组合成若干等级，形成一个工资等级系列，这就是工资分级。通过工资分级，将根据工作评价得到的相对价值相近的一组职务编入同一个等级。在实践中，商场工资等级系列平均在10-15级之间。,39,PPT学习交流,薪酬系统设计中内部公平的建立,薪酬系统具体成份的设计：绩效工资,40,PPT学习交流,薪酬系统设计中内部公平的建立,薪酬系统具体成份的设计：绩效工资,计件绩效制,简单计件绩效制：完成产品的数量每件产品的工资率等级计件绩效制：根据员工的工作绩效，将员工分为三个等级，随着等级的变化，绩效工资递增10%，中等的得到合理的报酬，优秀的得到额外的报酬，初级的员工得到低于标准的报酬。差别计件绩效制：首先是要制定员工的标准工作量，然后根据员工完成标准的情况有差别地给予计件工资。,41,PPT学习交流,薪酬系统设计中内部公平的建立,薪酬系统具体成份的设计：绩效工资,计时绩效制,标准工时计时绩效制：以节省工作时间的多少来计算应得的报酬。当员工的生产工时低于标准工时时，按节省的百分比给予不同比例的奖金。例如：某员工的工资=（1+2.5(实际工作时间)4(标准工时)）M（工资率）50-50奖金制：员工和商场分享成本节约额，通常进行50-50比例的分配，若员工在低于标准时间内完成工作，可以获得的奖金是其节约工时的工资的一半。例如：某员工的工资=20（工资率）3（实际工作时间）+（4（标准工时）-3）0.5（50-50制）20（工资率）时间节约奖金制：时间节约奖金制的水平不固定，依据节约时间占标准工作时间的百分比而定。例如：某员工的工资=20（工资率）6（实际工作时间）+（8（标准工时）-6）820（工资率）,42,PPT学习交流,薪酬系统设计中内部公平的建立,薪酬系统具体成份的设计：绩效工资,目标绩效制：KPI（关键业绩指标）绩效制,根据员工岗位特点和工作性质，设计3-5个量化的工作指标；确定这些指标的比例及考核评价方法；根据时间周期进行考核并得出具体的考核分数；计算员工的绩效工资。,43,PPT学习交流,薪酬系统设计中内部公平的建立,常见的薪酬模型：通用薪酬模型,（1）,44,PPT学习交流,薪酬系统设计中内部公平的建立,常见的薪酬模型：通用薪酬模型,45,PPT学习交流,薪酬系统设计中内部公平的建立,常见的薪酬模型：通用薪酬模型,员工总的薪酬,岗位工资,年龄工资,涨幅工资,福利,绩效工资,加班工资,（3）,（4）,46,PPT学习交流,薪酬系统设计中内部公平的建立,常见薪酬模型：非业务人员薪酬模型,47,PPT学习交流,薪酬系统设计中内部公平的建立,常见的薪酬模型：管理人员薪酬模型,年薪的65%作为基本工资发放，即月薪=（年薪A65%）/12年薪的35%作为年度绩效考核，按目标完成的实际状况按等级发放,48,PPT学习交流,薪酬系统只是人力资源管理战略的一个重要工具薪酬系统应与商场的