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基于企业战略的目标绩效管理能力提升,引子：管理效率迷失原因分析与对策上篇：目标绩效管理思维构建第一章：从企业生存发展的内在逻辑中认识管理互动：从管理困惑看团队的目标管理短板第二章：基于企业战略的目标与目标管理概述互动：目与标游戏解读;如何让团队“知其然，知其所以然？”第三章：管理者的目标管理思维构建案例与互动：部门管理矩阵图、部门管理思维图编制中篇：目标制定与分解第一章:目标提取与制定互动练习：四维法的应用、部门目标制定第二章：公司目标分解互动练习：公司目标分解表,目录,互动练习：公司目标分解表第三章：部门目标分解-如何落实到人互动练习：部门岗位目标提取与分解表第四章：公司三级目标管理指标体系编制互动练习：三级目标指标体系表编制下篇：目标执行与提升改善第一章：目标实施与执行互动：WBS工具表、目标执行的沟通第二章：目标执行过程“检查与控制”与问题管理互动练习：执行看板与问题管理、执行流程节点控制第三章：基于沟通的目标执行检查与改善互动：案例分析；绩效目标差异分析与改善；改善表第四章：基于沟通的目标绩效评估与应用案例与互动：目标绩效考核成绩应用矩阵图,引子：部门管理效率迷失的现象及原因与对策第一章：从企业生存发展的内在逻辑中认识管理互动：从管理困惑看我们团队的目标管理短板第二章：基于企业战略的目标与目标管理概述互动：目与标游戏解读案例与互动：如何让我们“知其然，知其所以然？”第三章：管理者的目标管理思维构建案例与互动：部门管理矩阵图、部门管理思维图编制,上篇：目标管理思维构建,第一章：从企业生存发展的内在本质中认识管理,1.1企业生存发展的内在本质认知1.2企业管理的本质认知1.3企业管理者的管理定位再认知互动：从管理困惑看我们团队的目标管理短板,企业生存发展的本质四要素逻辑关系图,BSC,更依赖于出色的员工队伍,和优秀的内部运作和流程,更好的财务回报（利润）,来自更满意更忠诚的客户,1.1企业生存发展的内在本质认知,1.2企业管理的本质认知,什么是管理？-通过协调其他人的活动到达与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。（见管理学罗宾斯）。,管理的本质是什么？-就是通过管理思维和管理工具方法的运用，实现管理的目的！,企业管理，就是通过建立管理系统确保企业生存发展的四个要素互相促进发展。,1.3基于企业战略的目标绩效管理的核心理念,企业为何会生存发展？,人类以自己的语言形式来诠释事与物时，所归纳或总结的思想、观念、概念与法则，称之为：理念,目标绩效管理的理念是指什么？-我们对企业绩效管理的思想和观念和法则。,目标绩效管理的核心理念,1、以战略为导向2、四维度视角3、价值创造链,现代企业管理的科学实践告诫我们：在企业管理中应该倡导：三大核心理念,驱动企业战略目标实现！,不迷失,不迷糊,不迷乱,第二章：基于企业战略的目标与目标管理概述,2.1目标是什么？企业战略目标的特征及作用2.2基于企业战略的目标管理是什么?-方法论基础2.3基于企业战略的目标管理内涵及意义、作用2.4基于战略的目标管理过程的三个共同及方法互动：目与标游戏解读,互动：目与标游戏解读,目,的,标,2.1目标是什么？企业战略目标的特征及作用,目标是什么？,目标(goal,target)是个人、部门或整个组织所期望的成果。就是在一个特定的时间和特定的成本之下，所要实现的一个特定的、可衡量的成果。,目标与目的的区别,战争：今天0点拿下四号阵地体育：今天决赛跑出百米十秒成绩读书：周内把德鲁克的管理的实践看完员工：下班前完成出勤人数统计,A.您读大学为了什么？B.你的人生目标是什么？C.公司对管理人员的培训是为了什么？D.早会开来干什么?,目标的特征：以目的方向一致；以目的的具体化为聚焦点；结果数据化，可衡量；,企业战略目标的特征及作用,企业战略及其战略目标,企业战略,目标管理，就是由管理者与被管理者共同制定可测量的绩效目标，并定期检查其完成情况的一套方法、工具。也叫MBO。是管理的工具之一！,目标绩效管理是对实现企业战略的目标绩效的过程的循环管理。它不是设障碍，是给企业战略目标承担者一套管理和改善的科学方法、流程和知识技能展现、发挥的系统方法和管理工具，以帮助目标承担者和管理者消除实现绩效目标的一切障碍的活动，最终实现企业的战略目标。,绩效：（Performance）是组织为实现其目标而开展的活动在不同层面上的有效输出。绩效是成绩与成效的综合。,2.2基于企业战略的目标绩效管理是什么?-方法论基础,2.3基于企业战略的目标绩效管理内涵及其意义、作用,2.3.1实施目标绩效管理的基本条件,三个硬条件,四个软条件,分为四部分：目标绩效指标、考核架构、工具方法论、支持系统,2.3.2基于企业战略的目标绩效管理系统的构成内涵,2.3.3目标绩效管理的意义与作用,10,有助于解决公司战略目标的传递与分解问题,有助于解决公司绩效不断的持续改进和提升问题,有助于解决公司的分配与激励挂钩问题,有助于建立企业的绩效文化问题,有助于解决企业持续共赢的内在引擎问题,目标绩效管理的公正性在于使员工的能力、工作投入、工作业绩获得客观的评价和公平的回报。目标绩效管理的重要性在于目标绩效改善过程使得组织流程和关键业务流程获得持续的改善。,2.4基于战略的目标绩效管理过程的三个共同,企业战略,第三章：管理者的目标绩效管理思维构建,引子：什么叫管理思维？3.1企业战略与经营目标-“知其然，知其所以然”的导向3.2问题方程式-“知其然，知其所以然”的基础3.3部门管理矩阵图-“知其然，知其所以然”的方法案例与互动：部门管理矩阵图、部门管理思维图编制,什么叫管理思维？,管理思维，是指管理者反映管理对象时所运用的思考方式和逻辑。包括对管理对象的认知、理解；对管理目的、目标的认知理解判断，以及管理方法的取舍和运用选择决策观点。,管理思维决定管理成效。,3.1企业战略与经营目标的解读-“知其然，知其所以然”的导向,我们的企业战略是什么？,我们的经营目标又是什么？,让团队及属下“知其然”“知其所以然”,团队要打造士气，就必须激励，同时不仅要求员工对他所要实施任务目标能够“知其然”，更需要让员工能够“知其所以然”。,明确目标,3.2问题方程式-“知其然，知其所以然”的基础,如何令到团队成员目标明确与清晰？,3.2.1目标管理的前提：问题思维的建立-管理者的问题方程式,“目标管理”所探索的是如何减少时间浪费，以便有效地完成既定目标。,什么是问题？,问题=？,3.2.2目标不能持续改善达成的根源？-问题思维缺失？,目标,现状（结果）,差异,问题,问题,问题思维缺失？,没问题的习惯,3.3部门管理矩阵图-“知其然，知其所以然”的方法,如何塑造团队的管理思维？,如何塑造团队的管理思维？,组织职能大纲,部门职能表,岗位导入培训,1,组织架构+核心业务流程,业务流程+管理要求,作业流程+管理要求,2,3,4,岗位工作清单,作业流程+管理要求,5,上墙执行,定期检查KPI考评、看板,团队的管理思维模式,第一章:目标提取与制定互动练习：四维法的应用、部门目标制定第二章：公司目标分解互动练习：公司目标分解表第三章：部门目标分解-如何落实到人互动练习：部门岗位目标提取与分解表第四章：公司三级目标管理指标体系编制互动练习：三级目标指标体系表编制,中篇：目标制定与分解,第一章:目标提取与制定,1.1目标设定的依据1.2目标设定的SMART原则1.3目标设定技巧与量化方法1.4公司战略主题的目标提取与制定1.5部门职能绩效目标提取与制定1.6部门岗位职责绩效目标提取与制定互动练习：四维法的应用、部门目标提取与制定,1.1目标设定的依据规划,公司战略规划公司经营计划部门职能岗位职责,3-5年战略规划,年度经营计划,部门职能表,职位职责表,设定的依据：,1.2目标设定的原则,任何一下工作的结果如何确保可行？,SMART原则,1.3目标设定与量化方法,如何设定？如何量化？,目标设定的技巧,Donts,Dos,经验：“动+名”OR“名+动”,工作结果,成本,质量,时间,数量,目标的量化方法,任何一项工作，其结果均可从四个方面去衡量！,1）运用BSC原理寻找企业战略成功因素和目标（战略目标KPI指标）,企业战略描述,关键成功因素,战略目标,CSF（CoreSuccessFactor）关键成功因素。即驱动目标价值实现的关键要素、通常也叫关键能力、资源、事件等等。,1.4公司战略主题的目标制定-运用BSC（四维度法）找寻战略主题的目标,1.5部门职能目标提取与制定-运用四维评价法找寻目标,四维评价法（时间、成本、数量、质量）,-运用四维评价法寻找管理“目标及KPI”,定义指标名称确定衡量的方法；设计指标的计算公式。,销售额增长率=？合格供应商保有率=？客户投诉率=？,1.6部门岗位职责绩效目标提取与制定四维评价法-,“工作结果”衡量标准：按时、按量、按质、按预算，完成。,工作结果,成本,质量,时间,数量,绩效目标的衡量标准什么呢？！,四维评价法（时间、成本、数量、质量）,从岗位职责中提取目标KPI指标,四维评价法,岗位：采购员,第二章：目标分解,2.1公司目标分解层级设计2.2公司目标体系图设计2.3公司目标分解设定技巧互动练习：公司目标分解表,2.1目标分解层级设计,企业目标(KPI)体系,事业部目标（经营KPI）,部门目标（职能KPI）,岗位目标(KPI),公司的整体目标(战略KPI),目标分解层级,自上而下自下而上,目标分解的程序步骤,目标分解的步骤,制定企业的总目标及总目标的展开，再根据总目标自上而下制定部门目标和个人目标。将总目标层层分解，逐级落实，横向协调一致；自下而上，层层向上确认。,事业部目标,部门目标,岗位目标,公司的整体目标,自下而上,自上而下,2.2公司目标体系图设计,目的：让团队进一步可视化理解和清晰、确认。,2.3公司目标分解设定技巧,2.3.1公司目标（KPI指标）分解设定,公司战略目标地图,2.3.2部门目标（KPI指标）体系表编制,KPI价值树法+目标（KPI指标）体系表,贯彻“价值驱动”理念,将公司总目标分解成“KPI价值树图”，并将总目标分解到事业部和职能部门，形成“部门目标（KPI指标）体系表”,根据公司下达的目标将目标分解至部门并决定权重；制定相应配合目标和绩效评估的指引(制度)；,第三章：部门目标分解-如何落实到人,3.1部门目标提取与目标体系构建3.2部门目标分解到岗位的技法3.3岗位目标（KPI）提取设计与部门目标承接互动练习：部门岗位目标提取与分解表,为采购部提取管理目标（KPI）,采购部门:,课堂练习,3.1部门目标提取与目标体系构建,3.3岗位目标提取设计与部门目标承接,岗位目标提取设计,3.3.1部门与岗位目标审核确认,部门主管汇总本部门目标上报“部门目标分解表”。自下而上，层层向上确认。上层审核确认。,事业部目标,部门目标,岗位目标,公司的整体目标,自下而上,3.3.2部门与岗位目标确认签约,上级发布目标审核结果公司与部门主管签约部门主管与下属签约,目标管理责任书（目标绩效管理卡）（目标绩效合约）,第四章：三级目标管理指标体系编制,4.1公司级目标指标体系4.2部门级目标指标体系4.3班组级目标指标体系互动练习：三级目标指标体系表编制,4.1公司级目标指标体系,公司级目标指标体系表,4.2部门级目标指标体系,部门级目标指标体系表,4.3班组级目标指标体系,班组级目标指标体系表,第一章：目标实施与执行互动：WBS工具表、目标执行的沟通第二章：目标执行过程“检查与控制”与问题管理互动练习：执行看板与问题管理、执行流程节点控制第三章：基于沟通的目标执行检查与改善互动：案例分析；绩效目标差异分析与改善；改善表第四章：基于沟通的目标绩效评估与应用案例与互动：目标绩效考核成绩应用矩阵图,下篇：目标执行与提升改善,第一章：目标实施与执行,1.1目标执行的策略1.2目标执行的方法与技巧1.3目标执行的沟通技巧互动：WBS工具表、目标执行的沟通,执行，就是未达成目标的具体行动！,就是行和动！行动，执行。,行,云,力,团队执行力的意义就在于：一致行动，产生共振！达成目标，实现共赢！最高境界：1+12,力,云,迅速大量持续,承担勤勉奋起,1.1目标执行的策略,1.2目标执行的方法与技巧-实施沟通机制、建立目标绩效看板与绩效目标转变为工作任务,如何帮助下属将绩效计划的目标转换为工作任务；或与日常岗位职责工作对接；关键点：目标制定、工作计划与进度表（WBS）,如何帮助下属在日常执行工作任务时达成目标；关键点：问题思维、工作聚焦点（行动重点）、流程与操作标准执行。,如何帮助下属在日常执行工作任务时发现偏差及时纠正和控制；关键点：数据收集与分析、问题与异常管理、阶段总结与报告、绩效改进计划。,1.3目标执行的沟通技巧,从目标绩效指标的方程式中找到聚焦点：集中力量和行动力解决“分子”,集中力量和行动力解决“分子”,建立目标执行沟通机制,第二章：目标执行过程“检查与控制”与问题管理,2.1目标执行过程的控制概述2.2目标执行过程的问题管理2.3目标实施的过程控制-沟通反馈流程2.4目标执行过程控制的关键点和要领互动练习：执行看板与问题管理、执行流程节点控制,2.1目标执行过程的控制概述,目标执行过程的控制：主要是方向偏差控制；和进度的控制；及问题管理。,目标计划执行的控制（风险管理）,Thequestion:“Whatcould,gowrong?”,问题：“可能会出那些差错？”,风险：就是会损害或破坏计划的事件，能够实际造成影响的事情。,不是每件事都会按计划进行的，因此我们需要对将会影响目标计划执行的事件和情况预测，做好预防控制！,2.2目标执行过程的问题管理,2.3目标实施的过程控制-沟通反馈,将沟通机制加入到执行中去。,班组早晚会：每天1次班组现场会；部门周例会：每周1次沟通、进度报告；主管报告会：每周或月向管理层报告1次；部门月例会：每月部门全体进度报告分析；专题分析会：跨部门专题问题分析会议。,会议,现场,看板,确保：按时，按质，按量，按预算，达成目标！,目标,数量,时限,预算,质量,2.4目标执行过程控制的关键点和要领,目标执行过程控制的关键点:,每个环节的四个方面的100%达标。,第三章：基于沟通的目标执行检查与改善,3.1目标实施的进度检查3.2目标执行的差异分析-目标绩效不达标的原因分析3.3目标差异改善互动：案例分析；绩效目标差异分析与改善；改善表,3.1目标实施的进度检查,按照进度表准点检查，掌握进度数据。,查,查,查,报表,看板,现场,3.2目标执行的差异分析-目标绩效不达标的原因分析,找出“差异”数据，分析不达进度“原因”。,目标绩效不达标的原因分析,3.3目标差异改善,互动：绩效目标差异分析与改善；改善表,目标,现状（结果）,差异=20%,需要进一步改善,10987654321,87654321,3.3.2改善的方法、技巧和目标,持续提升个人、部门、组织的绩效，最终实现企业战略目标！,第四章：基于沟通的目标绩效评估与应用,4.1目标绩效评估的方法4.2目标绩效考核成绩应用建议案例与互动：目标绩效考核成绩应用矩阵图,4.1.1考核评估标准：建立合理的考核标准基础,清晰科学的部门“职能表”“部门KPI指标体系”,清晰科学的岗位“职责工作清单”“能力素质指标评价标准表”,KPI目标值的“跳起来够得着！”的共识标准。（上年实际+改进提升计划+发展参考）,合理有积极性的考核评价标准,4.1目标绩效评估的方法,每一个目标绩效的结果均以数据表达；数据来源原则上由第三方部门工作据预设的数据系统流程节点的数据报告；评价人和被考核