管理人员如何认识财务管理.ppt

管理人员如何正确认识财务管理、纲要、财务部门在企业运营中的地位和作用，以及财务管理预算、应收账款管理库存管理的案例分析，1 .财务部门在企业运营中的地位和作用，在企业管理人员眼中，关于资金、成本、费用、利润和内部控制是指财务部门。 因此，财务部门在企业运营中，代替有关部门的指挥发挥“越俎代”作用的有关部门的决策，取代有关部门的评价，取代有关部门的审查结果，本来该部门应该担当的职能多由财务代理，财务部门成为许多矛盾的焦点。 许多企业在预算编制、应收账款管理、现金流量管理、库存管理等行为中，始终处于一马当先的状况。 1、财务部门在企业运营中的地位和作用：在企业整体经营中处于中心位置，公司经营者通过与财务部门的沟通，在避免大的决策失误的同时，通过分析财务数据发现良好的商机，使企业得到更大发展作用：财务部门是信息支持和监督部门，为企业提供财务分析和预测，为企业的整个经营战略计划提供决策支持。 2、正确认识财务管理，企业管理者应具备基本财务管理知识，企业财务管理不仅要有财务部门的有效合作，企业没有成功的财务管理，财务管理应以正确认识企业自身条件为前提，以实现企业战略为目标。 3.1预算管理认识误区(1)，以是否实施预算管理作为衡量企业管理水平高低的标准。 在企业管理水平认定方面取得有关部门和部门的同意。 1、企业实施预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段，不是衡量管理水平高低的标准2、预算管理的核心是预先安排和规划企业未来行动，分配、审查和控制企业内部各部门、部门的各种资源，使企业能够按照规定的目标行动，从而实现企业发展战略、订正、预算预算、更多资料在资料检索网()大量下载，3.1预算管理认识不当(2)，很多人认为预算是财务行为，财务部门应负责预算的制定和管理。预算理解为财务部门控制资金支出的计划和措施。 1、预算管理是全面的管理行为，公司最高经营层应当与组织协调2、预算执行主体是具体部门，业务、投资、筹资、管理等内容只能由具体部门提出草案。 3、预算指标的确定虽然不是纯粹的财务行为，但应根据现有的财务会计方法，与现行财务会计报告的口径相衔接。 订正、编制预算是财务行为，3.1预算管理认识不当(3)，管理层总是希望预期值与实际执行结果尽可能接近，一致，希望能够不偏不倚地执行规定方针。 1、预算是企业对未来(一般是下一年度)行为的计划，由于企业经营处于非常复杂而不断变化的环境中，外部环境的变化影响预算指标的准确性2、预算指标在哪里，预算编制部门基本上心中有数，但是由于信息不对称， 由于管理层往往不能合理确定相对可行的方案，谈判不可避免3、要求预算部门一次准确且不现实，需要逐步的过程。 为了加快订正、高精度预算编制，确保预算指标真正发挥目标方向性，企业在编制预算时出现了管理层非常头痛的谈判现象。 3.1预算管理认识不当(4)，很多人认为预算审核过程是谈判的争议过程。高层审查预算方案时，预算结果的满意度多以是否批准其预算的主要依据，如果预算结果在高层允许的满意度以内，预算就会得到批准。 1、预算审核应重视预算编制内容、编制过程和方法的合理性，不能只重视预算结果2、审核预算时，企业管理层设立专业的预算管理委员会，预算内容相关部门的专家从各自的专业角度提出问题，由预算编制部门答辩，最终由预算管理委员会综合考虑、订正、预算批准的有无主要取决于管理层对预算结果的满意度，3.1预算管理认识不当(5)，对管理费用实施预算管理的主要目的是通过预算控制费用，使费用支出不超过预算。 结果部分管理部门为了节省费用，得到了相应的鼓励，减少了必要的活动。 减少工作，获得报酬，发生了消极怠工现象。 1、制定、审核管理费用预算，采用零基础预算做法，实施有利于企业管理战略的管理活动，应在部分制定、审核费用预算合理性2、审核预算时，首先要看其中的管理活动是否按质量完成，完成各项管理活动100%的费用、订正、预算审核只关注费用节约金额，3.2预算管理过程中存在的问题是，将预算与计划混淆，只有年度综合计划，没有按计划按月或季度量化的预算，没有管理和审核依据的预算依据，支出审核时无法区分正常支出和例外支出， 高级管理人员必须适应大量日常审查事务，审查程序复杂，周期长，不能适应复杂多变的经营环境要求。 财务部门制定不能对支出审核起到有效监督作用的预算/计划缺乏依据，成本预算未被成本因素分解，单纯依赖历史数据和主观判断的相应预算审核制度不足，企业预算编制和执行分离，重组和轻执。 预算不应成为企业的“硬限制”，在分析失去预算权威和认真度的预算执行情况时，只需对预算值和执行情况进行简单的比例计算，就无法深入定量分析预算差异，因此很难确定产生预算差异的原因。 预算执行情况与企业经营情况不能有机结合的企业不能根据自己的基础条件选择合适的预算方法，盲目实施复杂的预算解决方案，员工工作量增大，工作混乱，效果差。 正确认识企业成功不可或缺的四个层次，3.3预算管理体系，正确认识3.3预算管理体系，战略规划的初年目标必须具体化为当时的经营预算计划， 公司战略计划未来3-5年计划的大致3-5年财务预测每年的总体目标绩效评估还可以每季度更新公司经营预算当年计划详细信息当年预算目标的重要绩效评估工具，正确认识3.3预算控制，正确认识3.3预算控制，预算是企业经营目标的数量预算是企业的经营/预算计划，包括经营计划和财务预算计划。 经营预算要分季度、月份。 不那样的话，就得不到期待的效果。 3.3预算管理体系、预算管理体系图：正确认识3.3预算管理体系，正确认识3.3预算管理体系，执行3.4预算管理作用、企业战略目标，完善企业管理体系，明确部门工作目标，协调各部门工作，控制部门经济活动，评价各部门绩效， 1 .预算管理是以价值和数量的形式综合反映企业未来计划和目标等各方面信息的全面预算，是全面落实企业战略目标的具体行动方案和控制制度。2、有效控制各项经营活动的目标，分析和调整偏差，避免风险，全面实现企业战略目标。 一、预算管理是各部门和成员在编制、执行和控制预算、评估和激励等过程中，通过责任、权利、利益关系的全面规范，将企业管理机制具体化、量化和明确化。 2 .通过以市场为起点的研究和预测，将外部市场竞争与企业内部管理机制相结合，有助于改善企业管理机制。 预算管理是经营方针、目标和经营计划的定量反映，明确规定了企业各部门应实现的具体预算目标。 预算管理过程是分解企业总体目标，向各部门实行的过程，让各部门明确自己的工作目标和任务。 1 .预算编制使部门经理了解部门与企业整体的关系，部门与其他部门的关系。 2、各部门以企业整体目标为前提，自觉调整自己的工作，与其他部门合作完成企业整体目标。 1 .编制预算可以进行预控制2 .在预算执行中随时发现差异，及时调整或纠正，进行事件中管理3 .分析、评估预算差异，总结经验教训可以事后控制。 1 .根据预算评估企业整体经营业绩2 .根据预算评估内部各管理部门、各员工的业绩。 3.5预算控制模型，以销售为核心的预算控制模型，以利润为核心的预算控制模型，以成本为核心的预算控制模型，3.5.1以销售为核心的预算控制模型，该预算基本上由“销售生产”体系组成：预算的起点是基于销售预测的销售预算，根据销售预算生产3.5.1以销售为中心的预算管理模式，该预算管理模式的适用范围，是以快速增长为目标的企业长期看待目标，不是追求短期利润的高低，而是追求市场占有率的提高。 处于市场成长期的企业产品逐渐被市场所接受，市场占有率直线上升，企业主要管理业务是不断开拓新的市场提高自己的市场占有率，增加企业的销售收入。 季节性经营企业面临的市场不确定性很大，其生产经营活动必须根据市场变化灵活调整。 3.5.1以销售为主的预算管理模式，这种预算管理模式的优缺点：根据市场需求，减少可销售资金的沉淀，不断提高有助于提高资金使用效率的市场占有率，有助于企业快速发展。 缺点是无视成本的降低，可能会出现不利于提高企业利益的过度信用，有可能增加企业的坏账损失。 3.5.2以利润为核心的预算管理模式，该预算管理模式的特点是企业以“利润最大化”为预算编制核心，预算起点和评价主导指标是利润。 此类预算在确定预算利润时必须遵守以下原则：预算利润有充分考虑企业发展的长期规划，预算的目的不仅是为了让企业短期维持活力和竞争优势，也是为了让企业不输给持续竞争。 预算利润如果可行性的预算利润过低，就会失去自身意义，预算利润过高，不仅不能提高效率，而且伤害管理者的积极性，发挥负面作用的可能性也很高。 预算利润对科学目标利润的制定不能主观推测，企业要有实际依据，用科学的方法制定。 预算利润要保证统一的预算利润与企业整体财务管理目标相协调，保证企业价值最大化。3.5.2以利润为中心的预算管理模型，该预算管理模型的适用范围：如果以利润最大化为目标的企业是追求利润最大化的企业，预算管理中一般会选择以利润为中心的预算管理模型。 大型企业集团的利润中心位于大型企业集团，一般有几个责任中心，其中利润中心选择以利润为中心的预算管理模式。 3.5.2以利润为核心的预算管理模式，该预算管理模式的优缺点：优点是明确有助于企业管理方式从直接管理转变为间接管理的工作目标，有助于提高激发员工工作积极性的企业集团的综合收益能力。 缺点引起短期行为，企业追求年度利润，引起可忽视企业长期发展的风险行为，企业追求高利润，可能增加企业财务和经营风险的虚假行为，企业可能通过一系列手段降低成本，增加利润。 3.5.3以成本为核心的预算管理模型，该预算管理模型以成本预算为起点，以成本管理为主轴，以成本为主要评价指标。 本预算在明确企业现状的基础上，通过市场调研，结合企业潜力与预期效益进行比较，再逆算企业目标成本，进行适当的量化和分类整理，形成系统完善的预算指标，将其分解为各级责任单位和个人实施，与相应的评价制度紧密结合。 3.5.3以成本为核心的预算控制模型，该预算控制模型的适用范围：产品处于市场成熟期企业阶段，市场增长速度慢，销售份额增长空间大相对稳定，企业经营风险低，现金流等各项指标相对稳定。 为了提高企业利益，可以选择的好方案是严格管理成本支出。 大型企业集团的成本中心位于大型企业集团，通常有几个责任中心，其中成本中心通常选择以成本为中心的预算管理模型。 3.5.3以成本为核心的预算管理模式，该预算管理模式的优缺点：优势在于企业采用降低成本的各种方法，有助于降低成本、提高收益水平的企业采用低成本扩张战略，扩大市场占有率，有利于提高企业的增长速度。 缺点是降低成本，不仅降低了可能忽略新产品开发的成本，还可能忽略产品质量。 3.5.4以现金流为核心的预算管理模式、现金流是该预算管理模式下预算管理工作的起点和关键，“量入出”是资金统筹。 以现金流为中心的预算管理模型有企业日常财务管理以现金流为起点的预算管理模型二是产品处于衰退期的企业以现金流为核心的预算管理模型。 但两者没有太大的区别，非常重视企业的现金流管理。 以现金流为中心的预算管理模型，从更多意义上来说，从财务管理的角度来看，以销售、利润、成本等为中心的预算管理模型具有很强的管理方向性。 3.5.4以现金流为核心的预算控制模式，该预算控制模式的适用范围：产品处于市场衰退期的企业，如果产品出现市场萎缩或新替代品，如何做好现金流工作，寻找新的投资机会维持企业长期生存是财务工作的重点。 财务困难的企业在企业财务困难、现金不足的情况下，应采用以现金流为中心的预算管理模式，摆脱财务危机。 一些重视现金回收的企业虽然不存在财务危机，但资产管理比较稳定，重视现金流量的增加。 这类企业始终采用这种预算控制模式。更多的资料是在资料检索网()下载大量资料，以3.5.4现金流为中心的预算管理模型，该预算管理模型的优缺点：优势有利于实现有利于抑制现金流量增加的资金收支平衡，是否尽快实现财务危机缺陷预算中安排的资金投入少，不利于企业高速发展的预算思想保守，有可能错过企业发展的有利时机。 预算的各个管理模式没有绝对的界限，在实际的工作中没有孤立运用，经常各个预算管理模式相互补充、结合运用。 3.5.5预算控制模式的互补性，例如：企业采用以销售为中心的预算控制模式，在我们应收账款较多的同时，我们必须达到一定的利润目标。 在这种情况下，有必要补充利用以现金流为中心的预算管理模型和以利润为中心的预算管理模型，组合各种各样的模型来制作出更令人满意的预算。 3.6将预算编制、目的战略计划的第一年度目标转变为详细的经营计划和相应的财务预算计划，作为公司最高领导和各业务部门领导之间的“管理合同”。