中物联中级物流师考试知识要点

物流师考试总复习精华内容生产物流管理 第一单元 生产物流概述一、生产物流与供应、销售物流的联系与差异：生产物流一般是在企业的范围内完成，空间距离的变化不大，其主要目的是保障企业的生产活动顺利开展，它的关注点是生产本身，更多的服从于生产方式对它的制约与生产工艺和设备紧密联系。销售物流是对产成品，从企业到客户手中的管理，也可以叫做产成品物流；主要是对产成品在流通领域的管理和计划，包括对物料流、信息流和资金流的管理，以满足消费者的需求为目的。供应物流一般是对所采购的原材料和零部件，从供应商处到企业仓库的物流管理，也可以叫做原材料物流。二、生产物流管理的 目标 与其它物流管理的目标基本是相同的，生产物流管理目标与销售、供应一样：将正确的产品，在正确的时间，以正确的方式，按照正确的数量，以正确的成本，送到正确的地方，交给正确的人。三、生产要素：有劳动、土地、资本、技术。四、定义：生产是一切社会组织将它的输入转化为输出的过程。五、职能内容：确定物料需求的时间和数量，确定使需物料的来源，物料的运输管理，物料的接受以及仓储管理，物料的库存计划和控制，生产线的物料配送的时间、数量和地点。生产物流管理 第二单元 生产管理演变一、企业的管理发展阶段管理技术：每个阶段都产生了不同的企业管理理论，以及采用了不同的管理技术。1、经济订购批量EOQ；2、物料需求计划MRP；3、闭环物料需求计划；4、制造资源计划MRP；5、企业资源管理计划ERP ；6、后企业资源管理：高级计划排程系统APS；7、供应链管理SCM。二、生产方式种类与特征：企业所处发展时期不同，其管理方式和手段不同；生产方式和工艺的不同，其管理方式和手段不同。分为：1、备货型生产：（简称MTS），在对市场需求量进行预测的基础上，有计划地进行生产，产品有库存。备货型生产按已有的标准产品或产品系列进行的生产，生产的目的是为了补充库存。通过成品库存随时满足用户需求。2、按订单装配：（简称ATO）在生产的最后阶段，用库存的通用零部件装配满足客户订单需求的产品。交货期短、库存水平低、基本没有成本库存，用较少的零部件库存来满足产品生产的需要，并且可以提供给客户多样性和定制化的产品，在一定程度上满足了客户的个性化需求。3、按订单生产：（简称MTO）是指按用户订单进行的生产。4、按订单设计：（简称ETO）是指最终产品在收到客户订单后才能确定。三、生产工艺路线的种类与特征：分为：流水生产、离散制造、项目生产。不同的生产工艺的管理具有不同的关注点以及管理方法和技术。1、流水生产：是指生产对象按照一定的工艺路线顺序地通过各个工作地，并按照统一地生产速度完成工业作业地生产过程。2、离散制造：产品往往由多个零件经过一系列并不连续的工序的加工最终装配而成。3、项目生产：典型特征：1、一次性是项目与日常运作的最大区别2、项目有自己的特点3、项目都有自己明确的目标。4、项目开始时需要建立临时性项目组织。 5、项目具有较大的不确定性。生产物流管理 第三单元 物流系统与主生产计划一、主生产计划（MPS）：主生产计划就是预先建立的一份计划，由主生产计划员负责维护，以确定在每一具体时间段内生产多少数量产品的计划。主生产物流计划的核心内容，是生产物流计划和管理的依据。二、主生产计划编制过程中约束条件:要确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量。它所需要满足的约束条件是总量计划和批量计划。总量计划：包括两个方面：第一个方面是每个月某种产品各个型号的产量之和等于总体计划确定的该种产品的月生产总量；第二个方面是，总体计划所确定的某种产品在某时间段内的生产总量（也就是需求总量）应该以一种有效的方式分配在该段时间段内的不同时间生产。批量计划：由于生产系统调整准备时间的存在，在补充成品库存的生产中有一个一次生产多少最经济的问题，这就是经济生产批量EPQ, 经济生产批量的计算公式为：年总成本=年维持费+年补充订货费+年购买费 D-年需求量、P-天生产率、d-天需求率、S-次生产成本、H-年存储平均费用三、主生产计划编制原则：1、用最少项目数进行主生产计划安排。2、列出实际的、具体可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。3、列出对生产能力、财务指标有重大影响的项目。4、计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。5、留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。6、在有效的期限内应保持适当稳定。四、编制主生产计划步骤：1、根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。2、根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目作为非独立需求项的需求数量，计算总需求。3、根据总需求量和事先确定好的订货策略和批量，以及安全库存量和期初库存量，计算各时区的主生产计划接收量和预计可用量。在计算过程中，如预计可用量为正值，表示可以满足需求量，不必再安排主生产计划量；如预计库存量为负值，则在本时区计划一个批量作为主生产计划接收量。从而给出一份主生产计划的备选方案。在此过程中，要注意均衡生产的要求。4、用粗能力计划评价主生产计划备选方案的可行性，模拟选优，给出主生产计划报告。五、主生产计划”冻结”对生产物流管理意义：主生产计划是所有部件、零件等物料需求计划的基础。当主生产计划量要增加时，可能会由于物料短缺而引起交货期延迟或作业分配变得复杂；当主生产计划量要减少时，可能会导致多余物料或零部件的产生，还会导致将宝贵的生产能力用于现在并不需要的产品。企业采取做法是，设定一个时间段，使主生产计划在该期间内不变或轻易不得变动，也就是说，有一个“冻结”期。它有两种“冻结”期：需求冻结期、计划冻结期，计划通常比需求时间要长。生产物流管理 第四单元 市场需求预测一、预测重要意义：能够在自觉地认识客观规律的基础上，借助大量的信息资料和现代化的计算手段，比较准确地揭示出客观事物运行中的本质联系及发展趋势，勾画出未来事物发展的基本轮廓，提出各种可以互相替代的发展方案，这样就使人们具有了战略眼光，使得决策有了充分的科学依据。预测的特征：预测将是错的；预测附上对误差的估计是最有用的；对于较大的物品组合，预测更准确些；对于较短的时间，预测更准确些。预测分类：短期预测：3-12 个月。中期预测：3 个月到3年。长期预测。3年或以上。二、预测的方法：定性预测、时间序列分析、因果联系法和模拟。1、定性预测属于主观判断，包括情景分析法和德尔菲法等两类。情景分析法：在推测的基础上，对可能的未来情景加以描述，同时将一些有关联的单独预测集形成一个总体的综合预测。德尔菲法：依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法。这种方法具有广泛的代表性，较为可靠。2、时间序列分析：是需求历史数据进行分析而对未来进行预测。有简单移动平均、加权移动平均、指数平滑等。加权平均通用公式：新预测= 权系数销售量+（1-权系数）老预测；一阶平滑方程：新预测值=老预测值+权系数（销售量-老预测）三、预测的步骤：1确定预测的用途。2选择预测对象。3决定预测的时间跨度。4选择预测模型。5收集预测所需的数据。6验证预测模型。7做出预测。8将预测结果付诸实际应用。生产物流管理 第五单元 采购与供应管理一、采购管理的重要性：企业的直接采购总成本占其销售额比重达到了60%以上，对企业利润产生巨大的杠杆作用，采购节约的成本就会转换成企业利润。采购部门的地位极其重要，是企业创造利润的新的源泉。二、采购的流程：组建部门建立政策明确需求 供应市场 分析制定供应策略 供应商选择和评价询价与报价谈判签署合同供应商管理合同管理、物流管理、库存管理绩效考核。三、集中采购优点：集中的数量优势；避免复制；更低的运输成本；减少企业内部的各部门及单位的竞争和冲突；形成供应基地。缺点：过程长、反馈不及时、库存高、下属责任心不强。分散采购优点：能适应不同地区市场环境变化，商品采购具有相当的弹性；对市场反映灵敏，补货及时，购销迅速；由于分部拥有采购权，可以，提高其士气；由于采购权和销售权合一，分部拥有较大权力，因而便于分部考核，要求其对整个经营业绩负责。缺点：部门各自为政，容易出现交叉采购、人员费用较大。由于采购权力下放，使采购控制较难，采购过程中容易出现舞弊现象；由于各部门或分店的采购数量有限，难以获得大量采购的价格优惠。四、供应定位模型以及对采购工作影响：根据不同的采购类别制定恰当的采购策略，和确定与供应商的关系。供应定位模型把采购分为四类分别为：常规品、杠杆品、瓶颈品和关键品。定位模型对采购各项工作的影响：常规类：一个供应商、可以节省管理成本、签署长期合同、伴随着高库存。杠杆类：多个供应商、可以压低价格或成本、签署现货采购合同、伴随着低库存。瓶颈类：一个供应商、可以节省管理成本、签署长期合同、伴随着高库存。关键类：一个供应商、可以深层合作，长期合同、建立伙伴关系、伴随着低库存。五、供应商关系的联系图谱：合同按照其与供应商关系的远近程度排列如下：现货合同重复性的现货采购无定额合同定额合同伙伴关系合资企业。供应商评价模型：能力和积极性都高的定义为理想供应商，对那些还达不到理想供应商标准的在能力和积极性的某一方面有欠缺的供应商进行必要的培养。供应商评价要素：从质量、可获得性、服务于响应以及成本四个方面来进行评判，称为QASC 四大指标。六、获取报价方法：在采购实务中，获取与选择报价有竞争性谈判和招标与投标两种法。竞争性谈判：是指采购人或者采购代理机构直接邀请三家以上供应商就采购事宜进行谈判的方式。基本程序：成立谈判小组、制定谈判文件、确定邀请参加谈判的供应商名单、谈判小组所有成员集中与单一供应商分别进行谈判、确定成交供应商。招标与投标：是指买方按事先发出通知或公布的交易条件，公开邀请卖方发盘的行为，是一种贸易方式的两个方面。招标的业务做法一般分为三个阶段，招标阶段、投标阶段、开标签约阶段。七、供应管理目标：保障生产计划有效实施，将最终产品交付给客户。具体：快速响应；柔性化；成本节约；总资产回报率 供应商管理库存（VMI）生产物流管理 第六单元 生产物流计划一、物料需求计划(MRP):它是为了满足生产计划的数量要求，在产品工艺约束下的计划内容。它决定于产品本身的技术和生产特点，一旦技术的工艺手段和生产资源确立之后，物料需求计划几乎是无法改变的，生产物流的计划与管理因此也只能围绕着物料需求计划来进行工作。所以说，物料需求计划MRP是生产物流管理的核心。二、物料需求计划步骤：计算物料的毛需求量2、净需求量计算；3、批量计算；4、安全库存量、废品率和损耗率等的计算5、下达计划订单6、再一次计算。三、掌握产品结构树（物料清单、工序时标图）绘制，图见6-11；6-13；6-14。四、倒序排产：将MRP确定的订单完成时间作为起点，然后安排各道工序，找出各工序的开工日期，进而得到MRP订单的最晚开工日期。即从订单交货期开始，减去传送、加工、准备和排队时间来确定工艺路线上各工序的开工日期。倒排工序步骤：1信息汇总；2计算对工作中心能力的需求；3计算工序的交货日期和开工期。五、物料编码：是计算机系统对物料的惟一识别代码。它用一组代码来代表一种物料。物料编码必须是惟一的，也就是，一种物料不能有多个物料编码，一个物料编码不能有多种物料。主要有：顺序编码、赋义编码。原则：通用性、可扩展性、效率性、兼容性、综合性。方法：阿拉伯数字法、英文字母法、暗示法、混合法。 物料清单（BOM）生产物流管理 第七单元 能力计划与系统布置一、粗能力计划：指在闭环MRP设定完毕主生产计划后，通过对关键工作中心生产能力和计划生产量的对比，判断主生产计划是否可行。步骤：第一步：建立关键中心资源清单；第二步：判定各时段能力负荷；第三步：生成粗能力计划；第四步：分析各时段负荷原因；第五步：调整生产能力和需求计划。细能力计划：指在闭环MRP 通过MRP 运算得出对各种物料的需求量后，计算各时段分配给工作中心工作量，判断是否超出该工作中心最大工作能力，并做出调整。细能力计划从产能的角度保证了市场需求的可执行性。粗能力计划与细能力计划区别：1参与闭环MRP 计算的时间点不一致，粗能力计划在主生产计划确定后即参与运算，而细能力计划是在物料需求计划运算完毕后才参与运算。2粗能力计划只计算关键工作中心的负荷，而细能力计划需要计算所有工作中心的负荷情况。3粗能力计划计算时间较短，而细能力计划计算时间长，不宜频繁计算、更改。二、传统的系统布置设计SLP 法： 1、P 一产品、Q 一产量、R 一工艺过程、S 一辅助部门、T 一时间5个基本要素。 动线型SLP法：E-接受的订单、I-种类、Q-数量、R-流程、S-辅助部门和物流服务水平T-时间安排、C-建造预算等要素。2、对各作业单位之间的相互关系做出分析，经过综合得到作业单位相互关系表，根据相互关系表中作业单位之间相互关系的密切程度，决定各作业单位之间距离的远近，安排各作业单位的位置。3、绘制作业单位位置相关图，将各作业单位实际占地面积与作业单位位置相关圈结合起来，形成作业单位面积相关圈；4、通过作业单位面积相关图的修正和调整，得到数个可行的布置方案然后采用加权因素对各方案进行评价择优。生产物流管理 第八单元 生产作业控制一、生产进度控制措施：库存缓冲、抢修设备、加班、培养多技能工。二、生产作业主要控制技术：1、优化生产技术OPT：是一种改善生产管理的技术，用于安排企业生产人力和物料调度的计划方法。是一套可提高产出、减少存货的分析性技术理论。OPT 系统将重点放在控制整体产出的瓶颈资源上，优先处理所有瓶颈作业，并以平衡物料流动为原则，使整个系统达到产出最大的目的。2、约束理论TOC：是在优化生产技术基础上发展起来的管理哲理，该理论提出了在制造业经营生产活动中定义和消除制约因素的一些规范化方法，以支持连续改进。同时TOC 也是对MRPII和JIT在观念和方法上的发展。约束理论目的是想找出各种条件下生产的内在规律，寻求一种分析经营生产问题的科学逻辑思维方式和解决问题的有效方法。可用一句话来表达TOC，即找出妨碍实现系统目标的约束条件，并对它进行消除的系统改善方法。3、准时生产方式JIT:其实质是保持物料流和信息流在生产中的同步，实现以恰当数量的物料，在恰当的时候进入恰当的地方，生产出恰当质量的产品。这种方法可以减少库存，缩短工时，降低成本，提高生产效率。JIT哲理的核心是：消除一切无效的劳动与浪费。重点说明：各种控制技术的采用是与企业生产方式和工艺紧密相关的。明确没有哪一种管理技术是万能的，只有选用合适的技术才是正确的做法。三、“鼓”、“缓冲器”和“绳子”简称DBR 法基本内涵： TOC 把主生产计划比喻成“鼓”，根据瓶颈资源和能力约束资源的可用能力来确定企业的最大物流量，作为约束全局的“鼓点”，鼓点相当于指挥生产的节拍；在所有瓶颈和总装工序前要保留物料储备缓冲，以保证充分利用瓶颈资源，实现最大的有效产出。必须按照瓶颈工序的物流量来控制瓶颈工序前道工序的物料投放量。换句话说，头道工序和其它需要控制的工作中心如同用一根传递信息的绳子牵住的队伍，按同一节拍，控制在制品流量，以保持在均衡的物料流动条件下进行生产。瓶颈工序前的非制约工序可以用倒排计划，瓶颈工序用顺排计划，后续工序按瓶颈工序的节拍组织生产。四、JIT准时生产：其实质是保持物料流和信息流在生产中的同步，实现以恰当数量的物料，在恰当的时候进入恰当的地方，生产出恰当质量的产品。这种方法可以减少库存，缩短工时，降低成本，提高生产效率。JIT的目标：是彻底消除无效劳动和浪费。具体目标：1、质量目标：废品量最低。2、生产目标：库存量最低；搬运量低；机器损坏低；批量尽量小。3、时间目标：准备时间最短；生产提前期最短。JIT 生产方式的三个手段：1、生产同步化；2、生产均衡化；3、弹性配置作业人数。看板的功能：（1）生产以及运送的工作指令（2）防止过量生产和过量运送；（3）进行“目视管理”的工具（4）改善的工具。五、PDCA循环：计划、做、检查、调整。图见104页。5S管理：整顿、整理、清洁、检查、素养。六准时生产与大批量生产优缺点：1.优化范围不同：大批量生产方式源于美国，是基于美国的企业间关系，强调市场导向，优化资源配置，每个企业以财务关系为界限，优化自身的内部管理。而相关企业，无论是供应商还是经销商，则以对手相对待。精益生产方式则以产品生产工序为线索，组织密切相关的供应链，一方面降低企业协作中的交易成本，另一方面保证稳定需求与及时供应，以整个大生产系统为优化目标。2.对待库存的态度不同：大批量生产方式的库存管理强调“库存是必要的恶物”，精益生产方式的库存管理强调“库存是万恶之源”。精益生产方式将生产中的一切库存视为“浪费”，同时认为库存掩盖了生产系统中的缺陷与问题。它一方面强调供应对生产的保证，另一方面强调对零库存的要求，从而不断暴露出生产中基本环节的矛盾并加以改进，不断降低库存以消灭库存产生的“浪费”。基于此，精益生产提出了“消灭一切浪费的口号”。追求零浪费的目标。3.业务控制观不同：传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的“雇佣”关系，业务管理中强调达到个人工作高效的分工原则，并以严格的稽核来促进与保证，同时，稽核工作还防止个人工作对企业产生的负效应。精益生产源于日本，深受东方文化影响，在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简消灭业务中的“浪费”。4.质量观不同：传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果。精益生产基于组织的分权与人的协作观点，认为让生产者自身保证产品质量的绝对可靠是可行的，且不牺牲生产的连续性。其核心思想是，导致这种概率性的质量问题产生的原因本身并非概率性的，通过消除产生质量问题的生产环节来“消除一切次品所带来的“浪费”，追求零不良。5、对人的态度不同：大批量生产方式强调管理中的严格层次关系。对员工的要求在于严格完成上级下达的认为，人被看作附属于高位的“设备”。精益生产则强调个人对生产过程的干预，尽力发挥人的能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器。充分发挥基层的主观能动性。销售物流管理 第一单元 销售物流概述一、销售物流：又叫做分销物流，是生产企业、流通企业商品销售过程中的物流活动。具体是指产品从下生产线开始，经过包装、装卸搬运、储存、流通加工、运输、配送，最后送到用户或消费者手中的物流活动。内容：销售物流的规划；库存管理；销售物流服务；销售物流的配送管理；物流服务商的选择；电子商务物流等。环节：计划、规划好策划，组织和指挥，协调和控制。二、销售物流管理：就是对于销售物流活动的计划、组织、指挥、协调和控制。销售物流管理的目标：保证销售物流有效合理地运行。既扩大市场、提高客户服务水平，又降低成本、提高物流工作效率。销售物流管理考虑的因素：销售支持和扩大市场；客户服务水平；提高物流工作质量；降低物流成本、提高物流工作效率；不断学习、开发和运用新的物流技术。销售物流管理 第二单元 销售物流规划一、销售物流规划：首先要确定企业战略目标，如降低企业经营成本、减少固定资产投入、改进客户服务水平等，然后进行物流成本分析，即实现上述企业战略目标所需要的物流成本，进行物流成本分析时还要注意从企业的全局利益和长远利益来考虑。根据物流成本分析结果制定适合企业的物流规划方案，如设施选址、运输规划、库存管理、合同管理、人事管理和作业管理，最后还要对物流规划方案实施的总体业绩和效果进行评估，以便及时对物流规划方案进行调整。 企业物流规划目标：降低经营成本、减少投资金额、改进客户服务。 企业物流规划的基本原则：（1）客户需求驱动原则；（2）系统总成本最优原则；（3）多样化细分原则；（4）延迟原则；（5）大规模定制原则；（6）标准化原则。 规划工作内容：1、商业模式；2、设定客户服务水平和服务成本分析；3、物流服务网络设计；4、物流管理组织结构和管理模式、管理流程的设计。二、销售物流规划实施：1、确定企业战略目标：降低成本、减少投入、改进服务等。2、进行物流成本分析：即实现上述企业战略目标所需要的物流成本，注意从企业的全局利益和长远利益来考虑。3、制定适合企业的物流规划方案：如设施选址、运输规划、库存管理、合同管理、人事管理和作业管理。4、对物流规划方案进行评估：以便及时对物流规划方案进行调整。物流规划阶段：准备阶段、总体区分、详细布置、业务设计。三、网络规划需要考虑：配送中心的数量、位置和大小，配送中心覆盖的服务半径等。销售物流管理 第三单元 库存管理一、库存管理：是指优化物资的存储，以便使企业在合适的时间，以最低的成本，满足用户对特定数量和质量产品的需求的方法。目的：为了确定两个问题：1、订货量多少？2、何时订货？重要性：保留库存就意味着资金占用，除成本损失外，保持过量库存还会导致库存过时并严重降低企业的灵活性，决定企业的盈利和效率。二、企业为持有库存原因：因为需求预测失误；供货不确定性和延迟；供应商最小订货批量；交货间隔；特定的间隔交货；存货方法和策略；库存补充间隔及数量；战略性库存；采购价格优势；用户提前期短于供应商提前期；寄售；交货成本的最小化；供应链库存；预留或预防性库存等。2、库存持有成本：资金占用成本；存储空间成本、库存服务成本、库存风险成本（库存贬值、损失）。三、销售物流的库存策略：销售物流的库存策略重点是以控制库存为目的，集合相关方法、手段、技术、管理及操作过程。从厂房选址、物流中心布局、销售网点布局、商品选择、订货、进货、入库、储存、最后出库及商品在货架销售到消费者的一个长过程中，使库存管理合理化。四、库存ABC 管理法：把物品按品种和占用资金大小分类。A 类：产品占年销售收入的绝大部分，且数量不大。特别关注、连续观察、精细预测。B类：数量与价格适中。周期性观察，分组订货，不用非常精细预测。C 类：数量大、价格低。最小程度控制。低价产品采用大批量订货，减少订货频率。昂贵产品，最好不持有库存。五、仓库库存管理内容：商品保质期管理、库存记录管理、库存财务记录管理、库存取得的计价、库存出货的计价、盘点异常库存。六、协同库存管理技术：1、供应商管理库存（VMI）：是用户的库存决策权代理给供应商，由供应商决定何时补货、补多少货。以用户和供应商都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存。2、联合库存管理（JMI）：是在VMI的基础上发展起来的上游企业和下游企业权利、责任平衡和风险共担的库存管理模式。它强调供应链中各个节点同时参与，共同制定库存计划，每个库存管理者都考虑相互之间的协调性，使各节点之间的需求预期保持一致，从而消除需求变异造成的库存放大。3、ECR 有效消费者反应：是销售商与供应商为消除系统中不必要的成本和费用并给客户带来更大效益而进行密切合作的一种供应链管理战略。目的是消除整个供应链管理流程中没有为消费者增加价值的成本，将供给推动的推式系统，转变成更有效率的需求拉动的拉式系统，并将这些效率化的成果回馈给消费者，期望能以更快、更好、更经济满足消费者的需求。销售物流管理 第四单元 销售物流客户服务一、销售物流服务的意义：1、已成为企业经营差别化的重要一环2、水准的确立对经营绩效产生重大影响3、方式的选择对降低物流成本产生重要影响4、起着连接厂家、批发商、零售商和消费者的纽带作用。二、选择销售物流渠道：每一个企业需要根据自身的实际情况选择合适的销售物流渠道。不同的行业、不同的产品及不同的客户定位，决定了选择何种销售物流渠道。目前较多的是间接销售物流渠道，特别是分销商模式。选择经销商时必须考虑：（1）硬件：市场范围、产品组合、地理位置、二级网点。（2）软件：销售经验、管理水平、人员素质和能力、促销政策和技术、综合服务能力。三、销售物流服务要素与服务指标：1、交易前要素：服务条例书面说明；书面陈述；组织结构；系统柔性；技术服务2、交易中要素：缺货水平；订货信息；系统准确性；订货周期的各项因素；订货的便利性；产品可替代性 3、交易后要素：安装、保修、更换、提供零配件；产品跟踪；顾客抱怨、投诉和退货；临时借用。四、销售物流服务基本特点：产品的可得性、运作绩效、服务可靠性。五、订单管理流程：订单准备、订单传输、订单录入、订单履行、订单状况报告。六、销售物流服务水平确定：需要根据企业的物流策略制定相应的物流服务水平，而确定物流服务水平方法可以有多种，取决于企业的销售策略和物流策略。确定销售物流服务水平的一个常用方法是将竞争对手的服务水平作为标杆，不足之处在于很难断定对方是否很好地把握了顾客的需求并提供了正确的服务要素。确定服务水平的原理：1、根据顾客对缺货的反应来确定顾客服务水平2、成本与收益的权衡3、ABC 分析与帕累托定律。销售物流管理 第五单元 销售物流的配送管理一、配送：在经济合理区域范围内，根据客户的要求，对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并按时送达指定地点的物流活动。降低配送成本策略：混合策略、差异化策略、合并策略、延迟策略、标准化策略。二、流通加工的合理化措施：1、加工和配送结合；2、加工和配套结合；3、加工和合理运输结合；4、加工和合理商流相结合；5、加工和节约相结合。三、销售物流运输网络模式：1、直接运输网络：所有货物直接从供应商处运达零售店，每次运输的线路都是指定的，管理者只需要决定运输的数量并选择运输方式。同时管理者必须在运输费用和库存费用之间进行权衡。直接运输网络的优点：没有中间仓库；操作和协调简单易行；一次运输决策不影响别的货物运输；每次运输都是直接的，运输时间较短。2、多落点的直接运送：多落点运送有叫送奶路线的运送。即一个提货点配送到多个送货点或者多个体货点到一个送货点所经过的路线。管理者需要对每条路线进行规划。通过多家的联合运输，大大降低了成本。3、通过配送中心的运输：供应商将货物运送到配送中心，再配送到销售网点。依据空间位置将销售网点划分区域，并在每个区域建立配送中心。由中心选择合适的运输方式，将货物送到销售网。点。4、通过配送中心的多地点送货：每家进货规模都很小，配送中心就可以使用多地点送货路线送货。四、销售物流中的逆向物流特点：分散性、缓慢性、混杂性、多变性。销售物流管理 第六单元 销售物流外包管理一、物流外包决定因素：每个企业物流外包的具体原因不同，主要有：企业没有能力扩大人、财、物在物流方面的投入；企业内不能建立起可以提高物流效率的体制；企业自营物流与其他企业相比没有竞争力。二、如何选择一个合适物流服务商：1、做好信息收集和分析；2、对其规划能力、物流网络、运输能力、仓储能力、信息水平、管理水平、服务水平等进行评估；3、遵循选择的基本原则，采取科学的方法。物流服务商选择的方法：直观判断法；评分法_；物流成本比较法；招标法；协商选择方法。物流服务商选择流程：1、初始准备：确定合作需求；2、识别潜在服务商：确定标准；3、初选和精选；4、建立关系；关系评估。三、物流外包的风险：1、物流控制风险；2、客户关系管理风险；3、连带经营风险。外包风险管理应对策略：1、识别企业的核心竞争力；2、外包伙伴，即第三方物流公司的选择；3、合同管理；4、物流外包活动的控制；5、企业内部组织结构的调整；6、以“双赢”为原则，巩固合作关系；7、建立物流服务提供商的竞争模式。销售物流管理 第七单元 电子商务物流一、电子商务与物流关系：物流是电子商务所具优势正常发挥的基础，电子商务的开展能够有效的缩短供货时间和生产周期，简化订单程序，降低库存水平，同时使得客户关系管理(CRM)更加富有成效。但是，电子商务的任何一笔交易都离不开物流，没有现代化的物流运作模式支持，没有一个高效、合法、通畅的物流系统，电子商务所具有的优势就难以得到正常发挥。二、电子商务的物流特点：电子商务物流，就是信息化、现代化、社会化的物流，也就是说，物流企业采用网络化的计算机技术和现代化的硬件设备、软件系统及先进和管理手段，针对社会需求，严格地、守信用地按用户的订货要求，进行一系列理货工作，定时、定点、定量地交给没有范围限度的各类用户，满足其对商品的需求。物流企业运行管理 第一单元 物流企业管理概述一、物流企业定义：指具有运输、存储、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等二个以上功能，能按照客户需求进行多功能及一体化运作的组织和管理，具有相适应的信息管理系统，实行独立核算、独立承担民事责任的经济组织。物流企业分类：按照国家标准，分为：运输型物流企业：以从事货物运输业务为主，具备一定规模；可以提供门到门、门到站、站到门、站到站运输服务和其他物流服务；企业自有一定数量的运输设备；具备网络化信息服务功能，组织物流功能的延伸服务。仓储型物流企业：以从事仓储业务为主，具备一定规模；能提供配送服务以及商品经销、流通加工等其他服务；自有一定规模的仓储设施、设备，自有或租用必要的货运车辆；具备网络化信息服务功能。综合服务型物流企业：从事多种物流服务业务，可以为客户提供多种物流服务，具备一定规模；制定整合物流资源的运作方案，提供契约性的综合物流服务。自有或租用必要的运输设备、仓储设施及设备；有一定运营范围的货物集散、分拨网络；配置专门的机构和人员，建立完备的客户服务体系，能及时、有效地提供客户服务；具备网络化信息服务功能。物流企业运行管理 第二单元 物流企业管理概述一、物流企业经营模式：根据资源类型、服务范围和服务内容，可以将物流企业的经营模式划分为8种。二、物流企业的风险管理内容：1、仓储货品风险：a、静止存放的风险，例如光照老化；b、装卸搬运过程的风险，例如托盘坠落。2、人员风险，例如化工类对人体巨大危害。3、车辆风险，例如：交通事故。三、物流企业人力资源规划内容：1）人力资源规划2）岗位设置与岗位职责规划；3）员工招聘和培训；4）员工福利薪酬和晋升制度。四、物流企业信息化工具：1）条码；2）射频识别RFID；3）电子数据交换技术EDI；4）地理信息系统GIS；5）全球定位系统GPS；6）仓储管理系统WMS；7）运输管理系统TMS；8）电子辅助标签拣货系统CAPS,摘取式DPS、播种式DAS；9）无线射频技术RF。物流企业运行管理 第三单元 物流服务类别一、仓储主要作用：1、是实现社会生产的基本条件2、是物流活动的重要环节3、帮助企业节约成本、提高企业经济效益4、为商品依据市场需要进行流通加工5、为逆向物流提供场所。分类：1、保管型仓储：又可以分为普通物品仓储和特殊物品仓储；2、流通加工型仓储：追求周转效益，将流通业务和仓储业务结合在一起。二、运输原理：规模经济原理：规模经济原理是指随着装运规模的增长，单位重量的运输成本降低。距离经济原理:指每单位距离的运输成本随距离的增加而减少。1000公里一次装运成本要低于500公里二次装运。三、综合物流服务与传统仓储运输服务异同：综合服务就是物流企业在提供物流服务时，不仅仅是单一地提供某一种服务，而是将运输，仓储、包装、装卸搬运、流通加工、配送、物流信息等服务中的几种有效地组合、联结一起，以便合理、有效地实现物流服务。共同点：都是以帮助客户实现物品的实体流动为主要任务。区别：综合物流服务主动提供解决方案，是有机整合的物流服务、个性定制的贴切服务、快速低成本高质量、统一多式联运连线服务。而传统服务被动完成客户要求，是分散单一、共性繁杂的、慢速高成本低质量、分散断线的服务。四、综合服务服务方式：仓储、运输、包装、装卸搬运、流通加工、配送服务、信息服务、金融服务。五、国际货代业务范围：主要是为接受客户的委托，就有关货物的运输、转运、仓储、保险，以及对货物零星加工等业务服务，并管理国际货物的运输、中转、装卸、仓储等事宜。就其提供服务的对象来看，可分为发货人服务；为承运人服务；为航空公司服务；为班轮公司服务；提供拼箱服务；提供多式联运服务。六、仓单质押融资所涉及的主体：涉及银行、仓储公司和企业三个主体。银行负责在收到仓储公司的监管和价值评估后，相企业发放贷款；仓储公司在融资过程中发挥监督保管抵押物、对抵押物进行价值评估、担保等作用；企业负责将质押的货物（现货）存储于银行认可的仓储方，并持有仓储方出具的相应的仓单。操作流程：由仓储企业和货主企业之间签订仓储协议，并向货主提供仓单；货主根据仓储企业提供的仓单向银行申请贷款；银行向仓储企业核对仓单；银行、仓储企业和货主企业三方共同签订质押贷款协议；银行和货主企业签订银企合作协议；银行根据上述协议向货主企业发放贷款；仓储企业根据三方协议对货主企业的货物实施监管；货主企业在规定期限内向银行归还贷款；仓储企业接到货主企业申请和银行相关证明之后向货主企业发放货物。七、仓单质押对抵押物要求：所有权明确；无形损耗小，不易变质，易于长期保管；市场价格稳定，市场前景较好；适应用途广泛，易变现；规格明确，便于计量；产品合格并符合国家有关标准，不存在质量问题。八、仓单：保管人收到货物后开付的提取仓储物的凭证。是一种要式证劵；是物权凭证；是文义证劵。可背书转让。九、项目物流：以某项特定项目为服务对象而产生的的一系列物流活动的总和。如某项工程产生的工程物流、会展上产生的会展物流等。运作流程：评估项目物流；评估所有设备；租赁所有设备；完成项目物流；归还设备。实施项目物流要做到“三个控制”，即：进度控制、质量控制和成本控制。特点：1.项目物流以项目为目的，项目结束，物流项目也随之结束。2.项目物流活动多为一次性活动、重复性较少。3.项目物流具有特殊性，经常需要特种车辆及工具方能完成物流活动。与物流项目的区别：物流项目，专指物流七大环节中的某个内容，比如说：仓库、信息系统的建设等。物流企业运行管理 第四单元 物流客户开发一、物流企业市场定位因素：经营层面定位；核心竞争力定位；主导区域定位；主导行业定位；资产能力及服务水平。二、物流企业常见开发途径：广告、电话、网络、品牌、展会、竞标、产业联盟。影响开发因素：成本、时效性、针对性、内容、适应性、易接受性和传播特点七个方面，在选择何种客户开发途径时，可根据自身物流特点、市场占有率、市场知名度等多个方面进行分析，确定合适的客户开发策略。开发策略选择方法：1）物流市场分析：物流市场规模、物流市场构成；2）消费者分析：物流消费群体分析、物流消费者获取信息途径分析；3）物流产品分析：物流产品定位分析、竞争者物流服务分析。通过上述分析，可以确定目标客户群体、当地消费者行为习惯、竞争对手服务情况等内容，进而帮助物流企业选择合适的客户开发策略。三、广告开发客户特点：具有初期投入成本高、广告费价格不低、广告播出时间的受限制的特点。操作流程：先需制定广告营销方案；联系广告播放渠道商，购买相关播放权；投入资金委托广告公司进行广告制作；客户受到广告影响后主动联系物流企业，咨询物流业务；物流企业向客户介绍公司的服务产品；物流企业与客户的多次交流，为服务合同的签订铺路；和客户签订相关物流服务合同；物流企业对已有客户进行关系维护。四、电话开发客户特点：有成本低、针对性强、时效性很强的特点。操作流程：物流企业业务员先从黄页、网页、公司已有客户的名片中获得客户信息；然后业务员再对这些客户信息进行筛选，以获得有价值的潜在客户；与客户进行联系，并介绍公司的服务产品；与客户多次交流，以便为服务合同的签订铺路；和客户签订相关物流服务合同；物流企业对已有客户进行关系维护，以保持客户关系或挖掘已有客户的新服务需求。五、网络开发客户特点：是目前一种新型的主流营销模式，具有成本低等优势。操作流程：先制定Internet营销方案；和IT公司合作进行网站广告、Blog 广告的策划；IT公司负责设计、架设物流公司在相关网站、Blog 上的广告；向客户介绍公司的服务产品；与客户多次交流，以便为服务合同的签订铺路；和客户签订相关物流服务合同；对已有客户进行关系维护，以保持客户关系或挖掘已有客户的新服务需求。六、其他的客户开发模式：1、品牌客户开发，分为品牌形象确立、品牌形象推广、品牌销售和品牌管理四个方面。2、展会开发，一般流程包括：明确参展目标；研究并选择展会；参展前准备；展后跟踪。3、竞标开发：流程总体可以分为招投标前期准备、投标方评价和最终的商务谈判及合同签订三个步骤4、产业联盟开发。物流企业运行管理 第五单元 物流投标及方案设计一、物流投标概念：是一个过程，是物流服务提供方根据物流服务需求方提供的招标文件，编写投标文件并提交投标文件的过程。是一个文件，是物流服务提供方根据物流服务需求方提供的招标文件，设计编写出来的具有针对性的文件，也可以理解成上面的投标文件。主要内容包括：投标题案的基本目标；企业物流的资源和优势的介绍；企业物流服务的模式；物流信息服务模式；服务报价。需要明确事项：第一，提供物流服务的绩效指标及考核方法，例如准时送货率、差错率、货损率等，明确这些指标的含义和考核方法；第二，对于特殊服务所需收取的合同外费用也需明确提出并双方确认，例如某些货品的装卸困难，需要特殊装卸设备，又或者某些货品需要进行额外包装加固等。第三，如有可能提供几套方案供客户选择，以增加提案成功的几率。二、运输方案设计：采用运输合理化原则，为客户提供低价格、高质量的物流服务。按照以下思路来进行：客户现有运输是什么样的，包括对运输网络的需求、对运输时效的要求、对信息可得性的需求等；如何实现客户的需求，即公司需要配备什么样的资源、采用什么样的方式才能满足客户需求；为什么要采用上述的方式，即对运输方案的论证，证明该运输方案是科学的、合理的、可行的。设计流程：包括前期客户调研及后期的方案制作，不断的与客户进行沟通，不断的对方案进行修改，直至达到双方满意的结果。考虑因素：运输时效评估；运输能力评估；运输包装方案；运输流程控制方案；运输成本控制方案。三、仓储方案设计：做仓库管理方案设计时，第三方物流企业首先要明确客户的需求有哪些，其次再根据客户需求设计仓库管理方案。仓储方案设计的流程：1）储位需求设计；2）需求空间设计；3）储位设计。仓储方案设计应该考虑：储位需求设计；入库流程设计；出库流程设计；拣货策略设计；仓库盘点方案设计。四、确定物品存放方式：1、堆垛存储：单层堆垛和多层堆垛方式；2、货架存储。堆垛存储优点：适于形状不规则货品、大量可堆叠货品的储存；只需简单的建筑；堆叠尺寸能根据储存量适当调整；通道的需求较小，且容易改变。缺点：不能兼顾先进先出；堆叠边缘无法被保护；地面堆码不容易整齐。货架存储优点：充分利用仓储空间；存取方便；实现先进先出自由存取货品之间不会挤压。商品存放原则：靠近出口、重量和尺寸、产品特性、产品相关性、先进先出、堆高、面对通道等原则。五、配送方案设计：大型零售超市的配送中心，由于配送量较大，配送成本比较低，对时效的要求也不是很高，所以配送方案的设计比较简单。而多批次小批量配送方式多出现在分销行业、医药行业、烟酒行业等，是主要的配送方式，所以配送方案的设计的内容围绕该配送方式进行。配送方案设计的流程：首先要明确客户及其买方客户的关注点有哪些，其次才能设计出良好的配送方案，让交易的买卖双方都满意。配送方案设计应该考虑：配送时效设计；买方客户的配送管理；提升配送服务质量；配送异常处理。六、配送车辆发车方式：通常采用的发车模式采用班车制，及固定间隔时间发车，该方式下对时效控制比较好，还可以通过统计计算出发车间隔时间，但车辆利用率较低。另一种方式是采用发车时间倒推法，计算最晚发车时间，即根据该车辆配送的买方客户数量计算出最后一个买方客户的到达时间，再推算出最晚的发车时间，该方法下对车辆利用率较高，但对管理人员和信息系统要求较高。配送异常处理：1、配送时效差：调查是否真实，认真做好到货记录。2、配送人员服务态度差：要具体情况具体分析，做到有理有据、不卑不亢。3、客户收到货物异常：要向买方客户表示歉意，并及时与卖方客户进行沟通，及时帮助买方客户解决问题。物流企业运行管理 第六单元 配送中心选址一、配送中心选址考虑因素：交通条件；自然条件；土地可得性；人力成本；服务水平；基础设施是否完备。二、配送中心选址流程：1）收集整理资料；2）地址筛选；3）定量分析；4）结果评价。物流企业运行管理 第七单元 车辆管理一、配送总量求解和节约里程法求解不同：配送总量求解法通过对每天物流量的统计来计算出需要的车辆类型及数量。而节约里程法下的车辆数量确定方法的基本思路是在确定最佳的配送线路，根据配送线路的数量来确定配送车辆的数量，再根据每个配送线路经过的配送点的配送量，计算出需要的配送车辆的大小。二、车辆选型选型的标准：1）经济性；2）适用性：符合自身特点、行业特征、产品特征、相关政策。三、车辆固定成本：车辆折旧、保险费、年检费、路桥费、司机工资。变动成本：燃油费、修理费等、其它变动成本。四、物流企业车辆外包或自购： 1、成本因素分析：当自购车辆产生的物流成本比外包车辆产生的物流成本高时，就选择外包车辆。相反，则选择自购车辆。2）物流企业核心竞争力因素：不同类型的物流企业的核心竞争力是不一样的，提供最好的运输服务为它的核心竞争力。五、车辆绩效考核的内容：1、固定绩效考核：车辆事故考核、车辆违章考核、车辆维修考核、利用率考核、货损货差率考核、油耗指标考核。2、变动绩效考核：是固定考