招聘技巧与面试技巧培训教程

招聘技巧与面试技巧教程,曾经有一个作家在家写稿时，他的四岁儿子吵着要他陪。作家很烦，就将一本杂志的封底撕碎，对他儿子说：“你先将这上面的世界地图拼完整，爸爸就陪你玩。”过了不到五分钟，儿子又来拖他的手说：“爸爸我拼好了，陪我玩！”作家很生气：“小孩子要玩是可以理解的，但如果说谎话就不好了。怎么可能这么快就拼好世界地图！儿子非常委屈：“可是我真的拼好了呀！”作家一看，果然如此：不会吧？家里出现了神童？他非常好奇地问：“你是怎么做到的？”儿子说：世界地图的背面是一个人的头像。我反过来拼，只要这个人对了，世界也就对了。,人对，世界就对了,技能知识,价值观自我定位需求人格特质,表面的,潜在的,讨论：我们需要什么样的人？,胜任素质冰山模型,注：上表是根据美国人力资源管理协会的研究成果编制而成的，实际的费用数是以每位不需调动岗位的人员5万美元/年的工资水平计算的。,招聘失误的代价,各种招聘渠道的效率,招募途径平均工作留任率工作任期得分员工推荐61.25%120.36“走进来”58.4%98.89职业机构48.4%91.5广告44.8%88.92,美国劳工部统计：填补一名员工流动后的职位空缺的成本是新聘员工年薪的1/3,目前企业之怪状,5%的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非=破坏性的干10%的人正在等待着什么=不想干20%的人正在为增加库存而工作=蛮干、盲干、胡干10%的人由于没有对公司做出贡献=负效劳动40%的人正在按照低效的标准或方法工作=低效劳动只有15%的人属于正常范围，但绩效不高=勉强合格,招聘产出金字塔,经理指南,“2”是两周。也就是人员进到公司两周之后就辞职不干了。百分之百的原因是公司在招聘的时候骗了他。曾经许诺给他的内容，两周过去了也没兑现，他当然就走了。“3”是三个月试用期。为什么员工在试用期之内就辞职？肯定是公司在职位上骗了他，原来许诺他带多少人，参加多少培训，有什么福利等等，快三个月了什么都没发生，他不会等过了试用期就走人。这两个原因都是跟招聘有关。最后一个“2”是两年。员工到了两年，也就是所谓的老员工。员工希望升职，要工作轮换，这时候公司不能给他提供机会，不能把他的工作扩大化，到了两年这个节骨眼上，老员工也就留不住了。,小知识员工离职的232原则,1,招聘工作的重要性,2,招聘策略与招聘体系,3,面试的前期准备,4,面试过程控制与面试技巧,5,人员录用与反馈,目录,PART1招聘工作的重要性,招聘是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引应聘者，从中选出适宜人员并予以录用的过程。,什么是招聘？,招聘是企业通过各种方式方法使人手/人才/人物最终加盟并较长期优质服务于企业的一种手段！,人物,人手,人才,高度重视招聘工作,重视不够往往是招聘失败的首要原因招聘对企业竞争力的影响招聘是企业的入口环节好的招聘有利于企业形象的提升有关招聘的两个重要观念：a.求职&求才b.宁精勿滥,PART1招聘错误带来的损失,1有形成本：招聘、选拔和培训费用2无形成本：工作效率下降、其他员工工作量增加、士气低落、企业的不良声誉,PART2招聘策略与招聘体系,招聘策略的选择,最优秀的人内部选拔工作经验优先补充眼前空缺单一化生手,最适合的人外部招聘整体素质优先未来发展需要多元化熟手,OR,没有圣人!,PART2招聘策略与招聘体系,招聘的基本流程,明确职位空缺,分析招聘需求,编制招聘计划发布招聘信息,筛选合适简历,测评面试,定薪、录用、背景调查、入职,人力资源规划,职务说明书,PART2招聘策略与招聘体系,招聘计划管理1内容人员需求清单招聘信息发布时间渠道招聘广告招聘者选择方案招聘截止日期招聘费用预算,2分层次编制招聘计划集团区域项目3招聘计划的审批与执行,PART2招聘策略与招聘体系,招聘渠道的选择,PART2招聘策略与招聘体系,招聘渠道的管理1以网络招聘为主导信息发布的统一性、规范性信息更新的及时性2谨慎的选择现场招聘会现场招聘会的时间点提前邀约应聘者，以提高现场招聘会效率,PART2招聘策略与招聘体系,测评方法1面试2笔试3心理测试4情景模拟/评价中心5笔迹分析6星座、血型,成本最低方便操作直观有效应用广泛,PART2招聘策略与招聘体系,各种测评方法在招聘中的应用,PART3面试的前期准备,面试准备失败了你就在为面试失败做准备!,PART3面试的前期准备,招聘人员的要求1HR面试官：招聘工作经验，熟悉公司人事政策、制度2专业面试官：专业知识，专业工作经验，管理工作经验3判断、评价及认知能力，人际敏感度4客观、公正5面试技巧及人员测评技术6熟悉公司的状况及空缺岗位要求,1、面试官的培训与认证,为严把进人关，任何参与招聘、面试过程的人员都应接受正式的招聘面试培训培训内容包括招聘面试的流程、技术方法与使用工具，面试人员职责及分工、必须注意的事项等等对培训合格的人员颁发招聘面试资格认证评定面试人员的水平：专业度、招聘人员的表现度。对优秀的面试官应予特别奖励。,2、面试场地选择,选择的基本原则独立的，安静的、光线充足的房间无人员走动及电话等干扰因素让面试人与应聘人均感到舒服适当宽松，不让人感到压抑面试人的台面方便书写,3、其他准备工作,房间（比较安静独立）室温、光线座位（位置、椅子）时间（通知时间、面试时间）求职者的资料、准备的问题,4、读懂职位需求,1知识、学历、专业2技能、工作经验3性格特征4沟通、协调5分析、判断、创新6团队协作,职务说明书,技能知识,价值观自我定位需求人格特质,表面的,潜在的,5、如何筛选简历,如何筛选简历,职务说明书,简历,匹配,拿到一份简历应该看什么？,总体外观：整洁？规范？认真？语法？文字错误？生涯结构：时间连贯一致性?经验：职业进程？过去作了什么？完成/执行/管理还是参与？教育培训：教育水准？专业证书？相关性？参加组织：专业机构？证明人：推荐函？证明人？小提示：问问自己通过阅读简历，是否对该应聘者留下好的印象。,1简历中的哪些内容符合职位要求学历、专业、工作经验、职称等2不符合岗位要求的地方是否在可容忍的范围内如：学历略低，但经验丰富经验略浅，但有同行业经验职位略低，但有同行业知名企业经验3简历中有无明显疑点如：职业经历中的空白期；频繁的工作转换等,案例,职位名称：主任建筑师【工作职责】1、负责独立完成所负责项目的从前期到施工配合各阶段的设计统筹工作；2、对助理建筑师工作进行技术指导和安排。【任职资格】1、建筑学/城市规划专业本科以上学历，八年以上建筑设计院工作经验，持一级注册建筑师资格证优先；2、能独立承担大中型项目的全程设计，具备优秀的方案创作能力和手绘能力，沟通协调能力强，专业软件操作熟练，具备良好的职业操守。,案例,PART4面试过程控制与面试技巧,面试的基本流程,PART4面试过程控制与面试技巧,面试过程控制1沉默与鼓励2转换求职者的说话方法或总结3掌握过程主动权,PART4面试过程控制与面试技巧,面对特殊的应聘者1过度紧张的面试者，请他谈谈自己擅长的工作2少言被动的面试者，提开放性及带有评论性的问题3滔滔不绝的面试者，提具体的问题，态度温和而坚定地打断,PART4面试过程控制与面试技巧,面试提问清单1导入性问题2关于工作经验的问题3关于工作能力的问题4关于求职动机的问题5其他疑点问题核查,PART4面试过程控制与面试技巧,*完整的行为事例事情的基本情况说明，所采取的行动方法、过程，最后取得的结果。,*不完整的行为事例欠缺情况/任务、欠缺行动、欠缺结果。,*假行为事例并非本人亲身经历的事例或还未做过的事例。,1、引导式问题:渐入佳境,定义：询问一些应聘者熟悉、简单的问题让面试人和应聘人切入面试话题，获取基本信息。目的：建立良好的面试气氛，令应聘者放松，面试人猎取应聘者的初步信息。举例：与高管岗位应聘者如何导入？,2、行为式问题：穷追猛打,定义：通过对应聘者实际工作事例的询问和挖掘，了解其行为特征、能力水平及业绩状况。目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的工作经验与工作能力，以及分析相关问题和处理问题的综合能力。举例：置业助理搞定最难缠的客户,提出一个开放式的问题，询问应聘者过去经历中的一种情形的处理,行为式问题的步骤,按照STAR的结构逐步深入地挖掘细节，获取信息,通过多个行为式问题进一步了解其经验的丰富性,对应聘者回答过程中反映出的一些潜在问题进行求证,PART4面试过程控制与面试技巧,STAR行为面试法,SSituation情景TTask目标AAction行动RResult结果,PART4面试过程控制与面试技巧,与行为有关的问法举一个当你的例子。讲述一下你的具体例子。你有过的经历？讲述一下这样的经历。,与行为无关的问法你对有何看法？如果你会怎样做？。如果是你，你也许会怎样做？”,假设：一个人的过去行为最能预示其未来的行为提出的问题应该让应聘者必须用其言行实例来回答,避免提出引导性的问题,与过去行为有关的问题,与行为有关的回答一定要包括背景、行动以及行动的结果,PART4面试过程控制与面试技巧,理论性问题、引导型问题和行为性问题,3、以开放式问题为主,封闭式问题与开放式问题只有开放式问题才有助于让应聘者多说，提供更充足的信息.演练：试判断以下问题类别，将非开放式问题修改为开放式问题,细节追问：要将行为式问题与细节追问相结合，才能步步深入地挖掘出所需的全面信息你刚才谈到.你在处理这件事情当中行为逻辑关系：人的行为由于受到其价值观及其个性的支配，所以一般具有逻辑性，不会有太大的变异。根据这一点，可以判断分析一个人的真实性与行事风格。由于行为式问题涉及专业技巧，所以最好由用人部分的专业人员来提问，否则难以达到理想的效果。,讨论：面试人的问题有效吗？,定义：通过提出一些有难度，甚至两难或多难的问题让应聘者来回答和分析目的：判断应聘者逻辑思维能力，分析问题的能力，以及能否透过现象看到事物的本质注意：此类问题不是游戏类的“脑筋急转弯”，在问题背后一定要有面试人隐含着的考察要素举例：土建工程师工程进度和质量如何平衡？,4、应变（智力）式问题：暗藏玄机,CASE：判断应聘者的分析能力,定义：了解应聘者为何要变换工作，以及在工作中看重什么的问候目的：了解其求职的真实动因，判断是否有说服力价值观：在动机测试中也可以看到应聘者的价值观是否与公司文化相符合。举例：如何招聘应届大学生？,5、动机式问题:意欲何为,应届毕业生的几个关键素质,沟通能力问题解决能力学习能力责任感职业适应性,定义：询问一些让应聘者感到有心理压力或不好回答的问题目的：测评应聘者的心理素质，也可以用于测谎注意：压迫式问题要慎用，不要引起争吵。举例：财务经理,6、压迫式问题:兵不厌诈,练习：STAR行为面试法,面试要给应聘者多大的压力？,PART4面试过程控制与面试技巧,如何判断真话与谎话？设置陷阱剥洋葱步步进逼，层层追问细心观察肢体语言提示：应聘者最重要的肢体语出现在你的问题发出之后的1/10秒内,PART4面试过程控制与面试技巧,如何判断真话与谎话,PART4面试过程控制与面试技巧,解读面试中的身体语言,自信,焦虑紧张,疑惑,PART4面试过程控制与面试技巧,解读面试中的身体语言,防守,不接受不服气,PART4面试过程控制与面试技巧,解读面试中的身体语言,准备好了,有信心,PART4面试过程控制与面试技巧,解读面试中的身体语言,练习：追问技巧,撕纸游戏,只听不问,听而且问,听、问、看,撕纸游戏,大家闭上眼睛全过程不许问问题把纸对折再对折再对折把右上角撕下来，转180度，把左上角也撕下来争开眼睛，把纸打开,撕纸游戏,大家闭上眼睛全过程允许问问题把纸对折再对折再对折把右上角撕下来，转180度，把左上角也撕下来争开眼睛，把纸打开,语言沟通,撕纸游戏的启示,耐心,细心,专心,聽,用耳朵听,用心聆听,用眼睛看,动作,表情,听清楚了,然后你才可以说,看明白了,针对性强,巧避陷阱,应对自然,慎提问题,PART4面试过程控制与面试技巧,面试中的聆听120%的时间提问，80%的时间聆听；2避免：随意打断谈话显得太忙选择性的听忽略身体语言信号,PART4面试过程控制与面试技巧,面试记录1在面试计划上直接做记录2让候选人知道你在做记录，但看不到写什么3可用缩写以保证速度4不要犹豫不定，左涂右改5切不可当场下结论,PART4面试过程控制与面试技巧,结构化面试，也称标准化面试，是根据所制定的评价指标，运用特定的问题、评价方法和评价标准，严格遵循特定程序，通过测评人员与应聘者面对面的言语交流，对应聘者进行评价的标准化过程。相对于非结构化面试，结构化面试的效度比较高,PART4面试过程控制与面试技巧,结构化面试操作要点1根据工作分析的结构设计面试问题2向所有的应聘者提出同一类型的问题3采用系统化的评分程序4重视前期准备工作5对面试人员进行必要的培训,PART4面试过程控制与面试技巧,友好的结束面试1再次清查是否有遗漏的问题或资料2再次鼓励应聘者发问或发表自己的意见3对于可能的适合人选，对其适时地介绍公司，以加深其印象4告诉应聘者后续安排衷心地向应聘者表达对其参加本次面谈的谢意提示：不得向应聘者作出录用与否及岗位、薪酬等承诺与应聘者握手可以感受他们的心态。如果应聘者轻松自在，他们的手暖而干；紧张的应聘者手凉而有汗,PART5人员录用与反馈,有效的面试评估1记录面试印象2记录下你的直觉3征求其他面试者的意见4询问接待人员5评价应聘者,PART5人员录用与反馈,面试评估应避免的误区1像我2晕轮效应3相比错误4首因和近因效应5盲点,PART5人员录用与反馈,录用与反馈1决定是否是一位合适的人选2进行背景调查3通知面试者（谢绝或录用通知）4体检及入职手续5岗位辅导、新员工培训、试用期,PART5人员录用与反馈,讨论1选择最优秀的人还是最合适的人？2背景调查的技巧？3如何谢绝不合适的应聘者？4如何与应聘者谈薪？,用人观讨论,松下公司对某一岗位的人员选择，或对某一项产品选择开发人员，一般不用“顶尖”人才，而是取中等的，可以打70分的人才。为什么不选“顶尖”的人才？松下认为，有些“顶尖”人才比较自负，他们容易抱怨环境影响自己的发挥，抱怨职务、待遇与自己的才能不相称。有这种心态的人，一般说来缺乏责任心和工作热忱，干起工作来未必会出色，他有才能，但心理因素影响了其充分发挥。而聘用能力仅及他70%的人才，他们没有一流人才的傲气，自视不那么高，也容易满足，甚至有一股子要与“一流”人才较劲，比一比谁干得更好的劲头。他们重视公司给予的职位，会努力把自己的工作干得漂亮一些。这正如一辆100马力的汽车却能正常全速开动的道理一样。松下公司认为：“公司能雇用到70分的中等人才，说不定反而是公司的福气，何必非找100分的人才不可呢！”问题：你如何看待松下公司的用人观？为什么？,你被淘汰，因为你太优秀,刘杰是某名牌大学人力资源管理专业的一名优秀本科生。他在大学四年中表现突出，不仅学习成绩名列前茅，而且在社会活动，学术方面都很优秀，还曾担任过院学生会主席和校企业管理协会会长，获得过市级和校级的两个学术大赛的一等奖。到了分配时节老师和同学普遍认为他能找到一个比较理想的单位。这天来了一个不错的单位到学院要人，刘杰满怀信心地投出了自己的简历。经过简历筛选，他进入了面试。面试的时候，考官问了几个涉及人力资源的问题。这丝毫难不倒这位高才生。他滔滔不绝地给出了圆满的回答。随后，他看了三位主考官一眼，发觉他们的表情有些奇怪。他们一定是对我的回答感到震惊吧!刘杰心理很得意，但是那些他认为比他要弱得多的学生却榜上有名。,最后该单位选定了一个条件很一般的学生。后来他连续遇到了类似的情况。不是在简历筛选阶段被淘汰，就是过不了面试关，最后那些单位选走的人都很一般，在刘杰看来，他们都不如自己优秀。刘杰真的困惑了：我不比别人差啊，为什么呢？他跑去问一个老师，“