企业诊断报告与建议(纺织企业范本)

咨询对象：纺织集团公司,初 步 诊 断 报 告 与 建 议,一 初步诊断工作回顾,诊断结果及原因分析,三 改善思路与建议,2、综合分析概要,3、输出结果评价,5、从观念、体制挖根源,4、管理环节找原因,1、强化综合管理职能，改善运行管理机制,2、围绕主价值链的管理组织再造与激励约束机制,3、战略管理与市场营销培训,1、咨询诊断思路,目 录,4、产权制度改革,四 咨询效果,初 步 诊 断 工 作 回 顾,为配合纺织集团公司改制，建立配套的激励约束机制，应公司领导的要求，北京多星管理咨询公司纺织咨询组来到这里，进行了为期7天的初步诊断。我们的目的是通过这次诊断，发现公司的成绩和问题，确定改善方案，提出我们对纺织集团配合改制建立配套的激励约束机制的思路，供公司领导在推动改制过程中参考，希望我们的结论能为公司确定改制方案有所启示。,咨询组于5月23日进厂工作，至5月30日结束。通过与公司中高层领导开见面会、现场参观、面谈和问卷调查、收集公司内部的经营管理文件资料，掌握了大量第一手信息。咨询组应用诊断方法，依照事先设定的工作内容和流程，对资料进行了分析，并提出了我们的看法和建议，在这里向各位领导做一个汇报。,厂级领导,面谈 11人,中层干部,面谈 21人,问卷调查84人,普通员工,问卷调查,随机抽样150人,问卷调查 10人,数据处理量： 220 个表格 近 4 万个原始数据,我们的工作得到了公司领导的信任和大力支持，在此表示感谢。对积极配合我们完成资料收集、面谈和问卷调查的干部职工，我们表示深深的感谢。特别要感谢的是企管处彭照生处长、高立强总经济师、劳资处解汝珂处长、组织部范世勤部长。他们为诊断工作的顺利开展做了大量联络、安排等工作。由于他们的支持和帮助，使我们这次能够顺利地完成任务。,一 初步诊断工作回顾,诊断结果及原因分析,三 改善思路与建议,2、综合分析概要,3、输出结果评价,5、从观念、体制挖根源,4、管理环节找原因,1、强化综合管理职能，改善运行管理机制,2、围绕主价值链的管理组织再造与激励约束机制,3、战略管理与市场营销培训,1、咨询诊断思路,目 录,4、产权制度改革,四 咨询效果,1、咨询诊断思路 2、综合分析概要 3、输出效果评价 4、管理环节找原因 5、观念、体制、机制挖根源,初 步 诊 断,目 录,多星公司咨询思路：OLSS 模型,企 业（ 转 换 系 统 ）,输出看成绩与问题（Output) 管理环节找经验和原因（Link） 观念、体制与机制找根源（System） 针对原因和根源提出改善方案（Scheme）,OLSS 模型,系统理论是多星公司核心能力（ OLSS 模型 ）的理论基础,输入INPUT,输出OUTPUT,1、咨询诊断思路 2、综合分析概要 3、输出效果评价 4、管理环节找原因 5、从观念、体制、机制挖根源,初 步 诊 断,目 录,社会贡献能力明显提高，对社会贡献大,综 合 分 析 概 要,成 绩 1,(a),社会贡献能力明显提高，对社会贡献大,成 绩 1,综 合 分 析 概 要,(b),社会贡献能力明显提高，对社会贡献大,成 绩 1,综 合 分 析 概 要,(c),(d),获利能力明显改善，经济效益得到较大提高,净资产自2000年止主下滑趋势，收益率出现正增长；总资产的报酬率也出现同样的趋势增长。,成 绩 2,综 合 分 析 概 要,成 绩 2,综 合 分 析 概 要,获利能力明显改善，经济效益得到较大提高,产品销售毛利率和成本毛利率都呈增长趋势，纺织的经营管理正在逐步改善。,开发新品、加强促销、压缩库存、取得明显成效,年度,项目,库存构成在向好的方向变化，但远远不够。,产品结构在优化,新产品的比重在加大销售毛利率增大成本毛利率增大,成 绩 3,综 合 分 析 概 要,企业的发展，提高了员工的向心力和凝聚力，提高了社会的稳定性。,纺织员工收入水平在纺织行业已进入前列水平，在地区也进入了中上水平。,上述成绩得到了股东（国家）的认可和表彰，毕总今年荣获全国五一劳动奖章，名次位于第二（仅居于海尔张瑞敏之后）。,成 绩 4,综 合 分 析 概 要,财务分析表明企业经营状况不容客观,流动比率和速动比率逐年下降，流动负债在99年后也逐年下降，表明企业的流动资产每年以更快的速度在下降。,问 题 1,综 合 分 析 概 要,财务分析表明企业经营状况不容客观,资产负债率逐年上升，企业的偿债能力很弱。,问 题 2,综 合 分 析 概 要,问 题 3,综 合 分 析 概 要,财务分析表明企业经营状况不容客观,企业产销率自99年开始逐年下降，令人担忧。,财务分析表明企业经营状况不容客观,固定资产原值自99年上升，但固定资产净值率下降趋势明显，表明扩张幅度低于折旧速度，发展后劲是个问题。,问 题 4,综 合 分 析 概 要,1、咨询诊断思路 2、综合分析概要 3、输出效果评价 4、管理环节找原因 5、观念、体制、机制挖根源,初 步 诊 断,目 录,3、输 出 效 果 评 价,（一）与战略的相悖度（二）满意度调查结果（三）企业文化调查结果（四）流动性调查结果（五）主要问题概要归纳,与战略的相悖度,3、输 出 效 果 评 价,（一）与战略的相悖度（二）满意度调查结果（三）企业文化调查结果（四）流动性调查结果（五）主要问题概要归纳,、 客户满意度调查结果,a、质量稳定性差，色差波动严重的问题时有发生,b、对投诉、反馈的处理不及时，扯皮现象严重,、 骨干满意度调查结果,a、薪酬结构不合理b、组织机构不适应管理要求，扯皮严重，权责不明c、对企业前途信心不足d、对改制充满信心,、 中层满意度调查结果,a、对企业前途缺乏信心b、权责不明，扯皮严重c、薪酬待遇不尽合理d、部门目标难以保证企业最终目标的实现,d、部门目标难以保证企业最终目标的实现,职责权匹配度和工作胜任度都很高，但各级领导普遍认为职能不到位，员工素质低，扯皮推诿现象严重，工作效率低下，对市场的适应度低。,各部门和岗位的责任不到位，考核的标准低，部门的目标难以保证企业最终目标的实现。,、 经营者满意度调查结果,d、经营决策的科学性不足,纯涤纱是衬衣用纱，有很强的时效性，在4月30号仍十分畅销的情况下，未能审时度势，结果决策五一加班，却大多积压滞销。,原料供应商,纺织企业,印染企业,服装企业,服装客户,夏季服装一般在24月份上市,、 合作伙伴满意度调查结果,对原棉供应商的款项不能及时付清,、 股东满意度调查结果,股东的满意度较高：（上级领导国家的代表）,社会积累率高，社会贡献率大保障了就业，保证了社会安定，业绩高于同行水平授予毕总五一劳动奖章资产保值增值,3、输 出 效 果 评 价,（一）与战略的相配度（二）满意度调查结果（三）企业文化调查结果（四）流动性调查结果（五）主要问题概要归纳,（三）、企业文化调查汇总,调查统计结果：,纺织员工的价值观和文化取向，与企业目前所处的环境及特点基本匹配，属“公社型文化”，能较好地支持企业的发展。,利益型组织文化,分散型组织文化,网络型组织文化,团结一致性,好,差,人际关系,强,弱,35,17.5,35,17.5,0,( 23 , 23.5 ),(23 ),(23.5 ),公 社 型 组 织 文 化,裕 华 企 业 文 化 测 定 结 果, “高度团结一致性、高度和睦交往”构成公社型 文化的主要特点；纺织问卷得分为：双“较高”， 属于 “公社”型文化 员工都表现出比较强烈的组织意识和成员意识， 团队精神比较强 员工们往往崇尚“风险共担、利益共享”，对竞 争对手的认识比较清晰,“公 社 型” 企 业 文 化 说 明（a）,“公 社 型” 企 业 文 化 说 明（b）, 比较适用于：处于 “动态复杂环境下，需要各 部门协同工作、互相学习、一致对外“ 的企业 关系纺织目前生存的两大要素：产品创新和解 决产品质量的稳定性，客观上需要纺织具有较 多的“公社型”企业文化的内涵 “公社”型文化同时也适用于处于初创阶段的企 业，这种企业中的人们，目标的一致性程度非 常高，容易形成此种文化, 但需注意：“双高”型不一定能产生最佳经营 效果，“团结一致性”与“和睦交往”之间存在 着一种固定的张力，容易使“公社型”企业产 生一种天然的不稳定性，尤其是当物质尚未 极大丰富、企业内人们的需求无法充分满足、 社会周边环境对企业存在较大诱惑和侵蚀时,“公 社 型” 企 业 文 化 说 明（c）,3、输 出 效 果 评 价,（一）与战略的相配度（二）满意度调查结果（三）企业文化调查结果（四）流动性调查结果（五）主要问题概要归纳,（四）、流动性调查结果显示,流动人群中，具有较高学历者，占据较大比重，表明纺织对较高学历者的吸引力不是很强。,自99年以来，纺织集团的大本学历的辞职人数逐年上升；99年至2001年4月共招进大本员工39人，现已离职20人，占51.3%；同期招进的大专员工8人，现已离职3人，占37.5%;2001年前4个月的辞职人数中，大本学历占了20.7%。,3、输 出 效 果 评 价,（一）与战略的相配度（二）满意度调查结果（三）企业文化调查结果（四）流动性调查结果（五）主要问题概要归纳,纯涤纱“五一”加班生产，却遭遇意外滞销，反映决策问题；质量波动长期未能解决，客户不满意；高达49%的骨干员工认为薪酬待遇不合理；有25%左右的骨干员工对企业前途缺乏信心，成为影响工作积极性的第二位原因。,从输出效果看问题 （归纳总结之一）,从输出效果看问题 （归纳总结之二）,5、扯皮推诿，组织机构运行低效，是制约纺织管理提升的重要问题（42-47%的骨干员工及以上员工持这种观点，50%的经营者认为强化内部有效控制亟待解决）；6、部门目标不能有效保证企业总体目标的实现；考核标准缺乏有效性（98%骨干认为自身技能对工作能够胜任，同时有71%的骨干认为纺织的职责权比较匹配。但同时，客观上，企业的扯皮推诿、工作不到位、效能低的问题却时有发生） 。,1、咨询诊断思路 2、综合分析概要 3、输出效果评价 4、管理环节找原因 5、观念、体制、机制挖根源,初 步 诊 断,目 录,4、管理环节找原因（1）,a、战略管理不科学是导致决策失误、及员工对企业发展缺乏信心、满意度下降的重要原因。,核心能力不明确目标设置不科学，致使部分骨干员工对战略的认同感不强战略决策未遵循客观规律、审时度势：对市场信息环境变化、行业竞争规律和五大要素（供应者、合作伙伴、客户、股东、员工）缺乏正确的认识和把握。,原料供应商,纺织企业,印染企业,服装企业,服装客户,4、管理环节找原因（2）,b、管理组织不适应市场经济发展的需求,部门设置不满足战略管理的需要（相应职能欠缺，信息系统建设落后，决策者认识障碍，决策支持功能不具备）综合管理职能欠缺（协调、控制、计划等职能；扯皮处理“例外”转“例内”；2001年目标缺乏综合平衡/计划调整，修订功能；随变化而变化的职能等）部门职能不完善，责权不清晰，部门设置不合理（如重叠或隔裂组织/劳资，技术/质监；造成多头领导；缺乏对市场信息的专业收集、归纳、提炼、分析）,4、管理环节找原因（2）,b、管理组织不适应市场经济发展的需求,业务流程不科学（对客户的反应慢，如张总/谭总质监处处理无锡客户的流程问题）非增值性业务及过多的为解决扯皮问题的协调，以及不对口的培训，时常冲击重要业务部门的工作（致使相关部门只能加班、加点、晚上干活）,4、管理环节找原因（3）,c、人力资源管理滞后时代发展的需要,激励/约束导向重点不清晰，不科学（应为战略实现服务；应为增值性的主价值链和辅助性价值链服务）人力资源管理未能较好配合企业发展战略（营销队伍未能配备懂技术、懂工艺、懂生产的高素质人才；技术开发部门的人员配备相应懂营销的专业人才）人力资源基础管理不到位（职位说明书不健全；任职资格不明确；员工，特别是高素质、高学历员工的职业生涯规划和培养方向不清晰）,4、管理环节找原因（3）,c、人力资源管理滞后时代发展的需要,企业对高学历人才的引力较小（例：99-2001.4共招进的大本生39人中，但到目前为止已经走了20人，离职率达51.2%；同期招进的大专生8人中，已走了3人，离职率达37.5%；大本生99年走了7人，2000年走了8人，今年前4个月走了6人，呈现逐年增多的趋势）考核方法不科学（不是360而是单向考核；各主管对标准的掌握也不一致）,4、管理环节找原因（3）,c、人力资源管理滞后时代发展的需要,薪酬体系和结构不合理（层级定位不合理，缺乏弹性；同职级人员，不同的责任和业务量，分配无差距）人事管理职能割裂（在企业发展中沿袭传统国企的做法，将员工分为工人和干部；未能对员工统一进行人力资源的开发管理）,1、咨询诊断思路 2、综合分析概要 3、输出效果评价 4、管理环节找原因 5、从观念、体制挖根源,初 步 诊 断,目 录,5、从观念、体制挖根源（a）,上述种种问题的产生，有其观念和体制方面的深层次原因：,国企的产权虚置，与发展的动力机制及“觉悟”问题“经济人”问题与“主人”和“打工仔”员工身份界定市场经济下的人力资本“价格”与“价值”问题“二权分离”和“二权合一”与改制和激励机制的必然“主人”与“打工仔”的身份界定与投入产出的关系问题（双重身份）,5、从观念、体制挖根源（b）,上述种种问题的产生，有其观念和体制方面的深层次原因：,f、价值链理论及员工的贡献问题,市场调研,产品开发,原料采购,库存控制,生产转化,产品销售,售后服务,5、从观念、体制挖根源（b）,上述种种问题的产生，有其观念和体制方面的深层次原因：,g、典型的国企病,缺乏竞争意识，得过且过缺乏市场意识，不能主动地去把握信息，适应市场，进行渠道建设，客户关系管理，不注重市场规律和客户满意度，只注重自己和内部缺乏满足“客户”（广义）需求的服务意识缺乏危机感、紧迫感、责任感,企 业 内 部 价 值 链 理 论,主 价 值 链从客户需求出发直到为客户提供满意的产品和服务等一系列创造价值（增值）的活动。,支 持 性 价 值 链,市场调研,新品研制和 技术开发,物资供应,生产制造,营销和服务,等,人力资源开发与管理,设备管理,技术工艺管理,质量管理,财务管理,企业综合管理,行政管理,决 策 性 价 值 链,企业文 化,战略管 理,决策程 序,管理组织,为主价值链活动提供服务的相互衔接的支持性活动,决定企业发展方向和大政方针的活动,一 初步诊断工作回顾,诊断结果及原因分析,三 改善思路与建议,2、综合分析概要,3、输出结果评价,5、从观念、体制挖根源,4、管理环节找原因,1、强化综合管理职能，改善运行管理机制,2、围绕主价值链的管理组织再造与激励约束机制,3、战略管理与市场营销培训,1、咨询诊断思路,目 录,4、产权制度改革,四 咨询效果,改 善 思 路 与 对 策 建 议,本着小步快跑，迅速见效，消化吸收，持续改善，根本提高的原则，咨询组的总体建议是：一、强化综合管理职能，建立企业自我完善的运行管理机制二、围绕主价值链的组织再造，抓主要矛盾，实现管理突破三、围绕战略管理和营销管理进行培训，改变观念，战略认同，传授钓鱼的方法四、进行产权制度改革，转换员工身份，完成体制转变,（一）、 强 化 综 合 管 理 职 能,企业的有效运行需要一个协调指挥中心，承担综合管理职能，包括收集市场、环境变化和企业经营的相关信息，并对信息进行统计、分析、存储、汇总，为决策提供支持；与决策层共同制订战略目标；在企业内部贯彻落实战略目标，对目标的实施进行监控；统一协同指挥，对各项业务活动进行综合动态平衡。要建立企业自我完善的运行管理机制。,现状调查,主价值链上的业务流程重组,相关组织机构再造,建立激励约束机制,价值链分析相关业务并归,岗位测评部门/岗位职位说明书编制,绩效考核体系设计薪酬体系设计,（二）、管理组织再造与激励约束机制,主 价 值 链从客户需求出发直到为客户提供满意的产品和服务等一系列创造价值（增值）的活动。,支 持 性 价 值 链,市场调研,新品研制和 技术开发,物资供应,生产制造,营销和服务,等,人力资源开发与管理,设备管理,技术工艺管理,质量管理,财务管理,企业综合管理,行政管理,决 策 性 价 值 链,企业文 化,战略管 理,决策程 序,管理组织,为主价值链活动提供服务的相互衔接的支持性活动,决定企业发展方向和大政方针的活动,价 值 链 理 论,主价值链,支持性价值链,决策性价值链,即增值性价值链，主要包 括：市场研究，新技术新产品研发，生产，销售和售后服务,即增值性价值链，主要包 括：市场研究，新技术新产品研发，生产，销售和售后服务,为主价值链提供服务支持的价值链，主要包括人力资源，财务成本管理，质量保证体系，设备管理等,企业经营决策活动流程，主要包括：信息中心，决策参谋机构和职能，决策程序,价 值 链 理 论,（三a）、 战 略 管 理 培 训,通过互动参与式培训，使中层以上干部深刻理解企业战略的内涵；掌握制定战略目标的方法；学会如何诊断企业与客户、企业与合作伙伴、企业与员工之间存在的障碍；掌握寻找对策和确定对策优先顺序的方法；以及战略认同。,（三b）、