技术降成本管理ppt课件

技术降成本活动简介技术降成本的方法工具技术降成本成功的条件日产降成本活动介绍案例介绍,技术降成本管理,C(成本),CQ,Q想法品质至上,牺牲品质将得不偿失要为用户提供更高价值的产品,要站在用户角度开展降成本质量和成本不能交换,C想法市场（用户）决定价格成本决定利润成本=售价-收益,定义：利用技术改进和技术创新，在不降低产品的品质、性能的基础上，对产品从设计、制造、销售、到报废为止所产生的所有成本进行降低的活动。目的：提高商品竞争力和收益性,设计变更,一、技术降成本活动简介,技术降成本的理解,Q(品质、性能),技术降成本的意义：降本增效，提高商品竞争力锻炼队伍，提高技术素质撑控成本，提高管理水平,一、技术降成本活动简介,成本=售价-收益,利润,成本,利润,成本,技术降成本管理,提案管理,一、技术降成本活动简介,发掘满足目标的提案（2-3倍降成本目标）,含技术&制造&采购&质量&销售&财务等部门,提案若均提前一月完成，则年度业绩可能提升8%,工作努力程度的确认，对损益要有贡献,标准文件更改，成果固化,日产经验,提案发掘,评审立项,实施推进,标准化,业绩确认,提案书,专业技术设计技术材料技术试验技术制造技术生产技术,管理技术VE(价值工程)VA(价值分析)IE（工业工程）QC七大工具统计学,为提高降成本的效率必须以专业技术为中心为提高专业技术的效率和活用专业技术，开发了各种管理技术,主,技术降成本的方法可分为专业技术和管理技术两大类,辅,谁能用更低的成本生产出用户需求的产品,谁就更有”技术”,二、技术降成本方法工具,二、技术降成本方法工具,二、技术降成本方法工具,竞争力分析,竞争力分析主要是研究企业在竞争中获胜的可能性和获胜能力产品竞争的实质表现在产品的质量和价格是否适应消费市场,公开信息来源：报刊和专业杂志数据库政府各管理机构对外公开的档案(如上市公司业绩报告、专利等)政府、行业出版物工商企业名录竞争对手产品样本、宣传手册、招聘广告等,非公开信息来源：本企业内部各职能部门员工（销售人员、采购人员等）经销商、供货商客户竞争对手主管部门反求工程（逆向工程/产品竞拆）专业调查机构等,注：反求工程,也称逆向工程、反向工程,是指用一定的测量手段对实物或模型进行测量,根据测量数据通过三维几何建模方法重构实物的CAD模型的过程,是一个从样品生成产品数字化信息模型,并在此基础上进行产品设计开发及生产的全过程。,二、技术降成本方法工具,成本标杆,确认差值,成本分析,确定降价目标,明确课题,制定降成本方案,結果系：零件重量、零件投影面积、零件长度、零件体积等因素系：车辆重量、发动机排气量、前面投影面积等,与标杆进行比较分析能有效改善企业的产品服务质量、降低成本、提高生产率水平、缩短产品上市时间。企业若要保持竞争力应经常性地开展标杆活动。,影响成本的关键因素,成本水平=设计&工艺&采购价格水平=（设计&工艺&采购）销售政策,结合商品收益分析,标杆&榜样向竞争对手学习!,二、技术降成本方法工具,降成本提案挖掘,降成本提案切入点矩阵图,根据BM设定目标,成本标杆,切入点（降成本方案的举例）对群策群力挖掘的提案按照矩阵图进行分类整理根据现状分析结果，整理发掘改善切入点根据功能分析，整理发掘改善切入点,标杆：BenchMark,现状分析,明确成本发生要因,机能分析,明确低价值功能,成本分析,设计基准分析,竞争力分析,工程分析,功能的体系化,价值评价,功能和部品的成本对应分析,竞争力分析,成本产生要因明确化,花费费用多的工艺在什么地方？有无没有价值的工艺？使用的材料和产品重量比率是否合适？,有没有使用过于苛刻的设计基准进行开发？（负荷基准、防锈基准.）,占成本比率高的是原材料费、还是采购件、加工费？,有没有比其他公司产品重？构成部品个数多否？有没有使用贵的材料？,现状分析,成本分析,工程分析,设计基准分析,二、技术降成本方法工具,成本标杆,功能的体系化,明确低价值功能,对各个必须的功能成本构成比率进行设定,计算出各功能的成本找出构成部品功能的问题点,需要功能的明确化（整理基本功能、二次功能、无用功能）,机能分析,功能和部品的成本对应分析,价值评价,二、技术降成本方法工具,找出V=F/C在1.0以下的低价值并且C-F大的功能这些就是改善效果大的功能,成本标杆,分解,计划,资料收集,分解,分析,其他信息,现状确认,现场改善,将来的展望改善,分析,展示,对策,产品竞拆：通过目视、比较被分解的装置和零件，比较对照价值的分析法。,一般研究程序需要设计制造成品,逆向(反求)工程研究程序成品拆检分析需要,二、技术降成本方法工具,步骤与阶段,差异分析,优劣评价,展示,二、技术降成本方法工具,竞品分析-效果图,二、技术降成本方法工具,产品竞拆项目组编制分析报告（基础数据、分析工具、过程及方法、问题、原因及结论等）,研发部门改进工艺降低未来的制造成本,财务部门预测及修订成本，提供商品利益分析指导,采购部门实施采购降成本,销售部门针对性销售产品,车间改进流程和作业、降低制造成本,公司决策层进行成本战略决策,竞拆目的,营销策略：分产品、分市场、分地域等营销手段：控制产品销售种类以及数量、价格等,最终目的：提高产品竞争力和收益性,VA(价值分析)：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达到降低成本的目的。VE(价值工程)：力求以最低的寿命周期费用，可靠地实现产品或作业的必要功能，籍以提高其价值，而着重于功能研究的，有组织的活动。,过剩功能,附加功能,基本功能,附加功能,基本功能,基本功能,付加功能,新附加功能,成本,二、技术降成本方法工具,过剩功能为“0”基本功能、附加功能的成本最小化通过成本削减追加新附加功能,ValueAnalysis,ValueEngineering,技术开发型：VE,机会损失改善型：VA,设计研究,分析性的研究,创意的发掘,。产品概念。开发命题。新工艺方法。新生产线构想,。方式构造的改变。工艺和材料的改变,新方式,改善提案替代提案,现生产零件現行生产线物流现有结构状态,无理排除浪费不均,以功能为基准，让目标性能和目标成本同时成立，提高价值的开发行为,以现有产品为基准，消除或减少成本高的因素的改善行为,无用机能,基本功能,二次机能,设计构思机能工艺材料的改变,降成本20%30%,降成本,材料费,制造费用物流费用,其他费用,消除N减少H变更K,概念的把握,提案,创意的发掘,机会损失的发现,实物现场,开发题目的发掘,二、技术降成本方法工具,消除N减少H变更K,二、技术降成本方法工具,价值系数=1，说明功能与成本的配置恰当，是合理的价值系数1，说明零部件功能高，成本低，此时应检查这个零部件的功能是否达到了要求。若未达到，也应作为价值工程的改进对象价值系数1，说明成本对于所实现的功能来说偏高，应降低成本。这个零部件可以选为改进对象,功能系数=功能得分/功能总得分成本系数=实际成本/实际总成本价值系数=功能系数/成本系数按功能系数分配目标成本=功能系数*目标成本成本降低额=分配目标成本-实际成本,VE例:如某总成拟从100元降到90元，试确定各零件的目标成本和成本降低额,(广义)降成本视点,内制外制,订购方法,定购条件,交货条件,购入地,交货方法,商品性,方式,部品数量,机能,构造,部品种类,设计基准,规格,结合,流动方法,工程设计,工法,模具设计,设备,检查方法,自动化,方法,加工组立方法,不良率,加工,投资额,设计面,制造面,视点（费用发生因素）,【费用发生因素降低成本视点】,物流面,采购面,二、技术降成本方法工具,成本设计点检的八大项目,二、技术降成本方法工具,产品成本主要决定于设计阶段：要从设计源头开展技术降成本,成本的80左右被确定在构想/设计阶段，设计阶段成本一旦确定，后面的成本降低就难了,二、技术降成本方法工具,(设计)降成本视点1,二、技术降成本方法工具,(设计)降成本视点2,二、技术降成本方法工具,(设计)降成本视点3,二、技术降成本方法工具,(设计)降成本视点4,二、技术降成本方法工具,传动轴例,(采购)降成本视点,二、技术降成本方法工具,参照,二、技术降成本方法工具,IE(IndustrialEngineering),IE，直译为工业工程，是以人、物料、设备、能源和信息组成的集成系统为主要研究对象，综合应用工程技术、管理科学和社会科学的理论与方法等知识，对其进行规划、设计、管理、改进和创新等活动使其达到降低成本，提高质量和效益的目的的一项活动。简单地说，IE是改善效率、成本、品质的方法科学。(IE是世界上最成功的生产效率提升方法)基础的IE方法包含以下几个方面：动作分析工程分析时间分析搬运与布置,直面降成本中的不足和困难,三、技术降成本成功的条件,提案发掘不深入，易来易难竞争力分析等方法工具未有效掌握专业技术不足单位成本不清未充分利用内外资源积极性未充分调动供应商提案少,实施进度不易控制产品确认供应商商务谈判库存,与用户及供应商利益分享产品降价引起消极反应利益分享的确定,CFT活动的成功条件,三、技术降成本成功的条件,1吨水/1度电/1公斤材料换算成钱?1年成本降低？,没有思路，就一定没有出路！如何建立正确的降低成本思路？不知道什么地方成本高，就一定不知道从哪儿降！在降低成本的迷途中，如何寻找降低成本的方向？不知道成本是怎么高的，就一定不知道怎么降！如何识别和找出提高成本的原因和条件？不知道成本高多少？就一定不知道能降多少！如何发现降低成本的空间？不知道怎么降，成本就降不了!如何制定和评价成本控制方案，确保降低成本措施的有效性？不知道降多少,成本就一定降不到位!如何确立降低成本的目标？只要有成本，处处都可以降成本！如何全面开展降成本活动？降成本如同减肥，不坚持就反弹!如何持续保证成本水平不再提高？,三、技术降成本成功的条件,我们的成本意识是否足够？我们的问题意识是否足够？我们的改善意识是否足够？我们的管理意识是否足够？,成功的思考单价消耗效率,持续性的降成本活动,供应商交流,培训&激励,降成本流程,竞争力分析,降成本基础知识,BP活动,VA/VE方法教育,通过一系列的教育和活动参与，不断提升技术降成本能力,三、技术降成本成功的条件,培育持续技术降成本能力,四、日产降成本活动介绍,以设计为主体的、涵盖设计、实验、购买、生产工厂的日产全体降成本活动,随着部品性能的修订而进行规格修订，品质修订、强度等目标性能的修订不随部品性能的修订而进行新材料、新厂家,-活动,四、日产降成本活动介绍,-活动,董事会,最高经营责任者,策划,商品企划,样式,研究/技术/开发,采购,生产SCM,世界范围市场及销售,人事,执行委员会,成本工程总部,各开发总部（设计/实验）,3-3-3企划管理部,企划/降成本管理成本管理方法/VAVE手法开发竞争力分析海外支援人才培养,3-3-3推进部,车辆部品VE/标杆动力部品VE/标杆材料VE/标杆,3-3-3推进组织,工程BP活动（工程改善手法）,四、日产降成本活动介绍,通过NRP以往有很多想法、提案，可现在却觉得干枯、用尽的感觉；平均降了约20%的成本，但是竞争对手也同样大幅度降了成本，现在的成果谈不上有竞争力了；设计规格中VA是主体，用商品制造的观点来看，想法、提案还是不够；现有车的改善受制约太多，效果也比新车少。,从NPW的观点来看，应在商品制造的源头开始实施改善活动（制造过程出现的问题点很好地反映在图纸上）,设定一个适用于标杆的较高的目标(标杆达成活动)；放眼于制造、采购、研发的商品制造全部领域；多功能项目活动（交易厂家范围内、日产范围内）,日产：。B21。XC0。设计。采购。工厂,2、3级供应商：。生产管理。制造、技术。品质、设计。采购,交易厂家：。生产管理。制造、技术。品质、设计。采购,成员10名左右,日产。担当职制。采购担当职制,交易厂家。担当责任者。营销,全体委员,目的,活动特征,工作业务组,采购,研发,参照VA的视点,制造,动作改善布局改善人员配备的改善,缩短周期提高设备开动率（作业前准备的改善等）,考虑制造全领域，发掘提案与供应商共同实施,工程BP活动,四、日产降成本活动介绍,材料利用率改善品质浪费的改善物流的改善包装的改善等,成本和活动方策,工程BP活动,四、日产降成本活动介绍,用3.5个月实施全部13个阶段(基本模式),全体委员会,工作业务组活动,活动程序,四、日产降成本活动介绍,车辆提案发掘会,他公司车的分解调查其他公司的新车一旦发表、分解调查部门即对车辆进行分解调查调查内容包含部品数、材质、溶接连接点数、构造、密封长度、重量等多个方面分解展示将分解调查的结果展示在展示场，各部门结合至今为止的调查结果，运用到现行车的降成本、以及今后的新车型中,车辆竞品分析,四、日产降成本活动介绍,部品提案发掘会,部品竞品分析,四、日产降成本活动介绍,成本标杆(BM),BM,影响成本的关键因素,Cost,CostDriver,B公司成本,A公司成本,BestofBest,确认位置明确课题（对应方策）,确认差额,明确目标位置(成本构造分析）,明确课题（各项费用的分析）,讨论对策,四、日产降成本活动介绍,供应商提案,Tie-2Supplier,Ti