预算管理的思想与思路

第三章预算管理的思想与思路,“人们都说，在美国有两个地方是CEO的摇篮，一个是GE，另一个是麦肯锡。”,思想决定行动,主要内容：,第一节企业发展阶段与预算管理模式第二节GE的预算管理经验及启示第三节预算方案形成的思路与步骤第四节预算方案设计的起点问卷调查,学习目标：,掌握GE预算方案设计的经验和管理理念明确预算方案设计的总体思路与步骤了解问卷调查对预算方案设计的重要性了解财务状况分析对预算方案设计的重要性能通过案例理解预算、规划与企业经营管理之间的关系,第一节企业发展阶段与预算管理模式,一、预算的种类二、预算编制的依据,一、四种不同的预算管理模式,以销售为核心的预算管理模式以利润为核心的预算管理模式以成本为核心的预算管理模式以现金为核心的预算管理模式,预算管理模式可以概括为与企业特点相适应的预算编制基础以及管理路径。根据企业发展阶段的不同，企业预算管理模式可分为多种类型，具体包括以销售为核心的预算管理模式、以利润为核心的预算管理模式、以成本为核心的预算管理模式、以现金为核心的预算管理模式，以及以资本为核心的预算管理模式。,（一）以销售为核心的预算管理模式,其预算编制是建立在销售的基础上，根据以销定产原则，确定企业的生产预算以及与经营活动相关的采购预算、加工预算、成本费用预算、利润预算以及现金流量预算。以销售为核心的预算管理模式在很大程度上是由销售预算的正确性决定的，而销售预算又是由对市场销售预测的准确性所决定的。因此，以销售为核心的预算管理模式要重视做好销售预测工作。,（三）以成本为核心的预算管理模式,其预算编制是在确定的目标利润基础上通过倒算目标成本，进而编制成本预算，并进行预算管理与考核的一种方法。其基本编制步骤是：先根据影响企业利润的各项因素确定利润目标，然后根据利润目标，制定企业的销售预算，最后倒算成本，并根据企业管理需要将成本进一步细分为固定成本预算和变动成本预算的一种预算管理方法。企业也可根据组织结构的情况将成本目标进一步分解落实到各基层单位，并作为业绩考核的依据。以成本为核心的预算管理模式，主要适用于产品处于成熟期的企业或者大型企业集团，,（四）以现金为核心的预算管理模式,以现金为核心的预算管理模式，强调了现金在企业中的核心地位。由于企业缺乏现金就会出现资金链条的断裂影响企业发展，因此无论什么类型的企业都十分重视现金预算的编制工作。宝钢公司因其编制的现金预算曾引起业界的广泛关注。通常适用于重视现金回收的企业、产品处于市场衰退期的企业以及财务困难的企业。但目前所有企业都关注现金收支预算。,（二）以利润为核心的预算管理模式,其预算编制不同于销售预算，而是在确定目标利润的基础上以利润为起点编制预算。其基本编制步骤是根据对影响企业利润各因素的分析，首先确定利润目标，然后根据利润目标，制定企业的销售预算以及成本预算。为了保证利润预算目标的实现，企业也可根据组织结构的情况将利润目标进一步分解落实到各基层单位，并作为业绩考核的依据。以利润为核心的预算管理模式，主要适用于大型企业集团的利润中心和以利润最大化为目标的企业。,二、企业的发展阶段与预算管理模式选择,在引入（初创）期，企业通常实行以资本预算为基础的预算管理模式；在成长期，企业通常实行以销售预算为基础的预算管理模式；在成熟期，企业通常实行以成本控制为基础的预算管理模式；在衰退期，企业通常实行以现金流量为基础的预算管理模式,第二节GE的预算管理经验及启示,公司简介GE的预算管理思路,学习目标:,掌握GE预算方案设计的经验和管理理念明确预算方案设计的总体思路与步骤了解问卷调查对预算方案设计的重要性了解财务状况分析对预算方案设计的重要性能通过案例理解预算、规划与企业经营管理之间的关系,GE公司预算管理的思路及启示,基本流程环境分析战略定位业绩目标确定战略实施及管理,现有产品,新产品,新机会,环境分析,关注点,1.GE是如何进行经营决策分析的2.GE的预算与战略是什么关系3.GE经营决策与财务分析的关系4.GE给予的启发,早在1896年于美国上市1998年来连续多年被财经时代评为全球最受尊敬的公司,从1981年入主通用电气以来，杰克韦尔奇在短短20年里，将一个弥漫着官僚主义气息的公司打造成一个充满朝气、富有生机的企业巨人,因为他的存在，通用电气的市值由他上任时的130亿美元上升到4500亿美元，排名也从原来的世界第十位提升至第二位。他所推行的”六西格玛”标准、“数一数二”战略、全球化和电子商务几乎重新定义了现代企业。,SessionI（5月-6月）：对当年和下两年进行战略的策划和目标的规划,销售部门,财务部门,CEO,公司最高层,各部门制定销售/定单计划,汇总得到初步业绩目标,销售成本预算,毛利预算,初步业绩目标审核：并确定既定目标,初步业绩目标审核,财务预算,人力资源配置计划,三年远景人员配置计划，粗线条,市场战略形成,政策信息了解市场现有情况分析竞争对手分析新技术的走向,参与人员：CEO，事业部经理,业绩目标责任人,BD，Marketing部门,三年战略SessionI/基本流程,产品战略市场定位竞争战略扩张战略,发展方向业绩目标,三年战略SessionI,产品生命周期,产品定位战略,市场战略,产品选择战略,三年业绩目标,现有产品,新产品,现有产品,+新产品,新机会,+新机会,现有产品的战略决策,成长期,成熟期,衰退期,引入期,市场逐渐走向衰落，不可能通过改善运营来使得销售收入和毛利有大幅度提高资源应转向新的产品,市场在启动期，应关注市场准入工作：如入围，测试，准备好产品销售额增长缓慢,市场成长期成熟期销售额迅速增长，应集中优势资源，在运营上给予全力支持积极建立竞争优势,三年战略SessionI/现有产品分析,成长期,成熟期,衰退期,引入期,新产品的战略决策,最佳切入点：有一定领先，有时间建立竞争优势有时间准备产品，保证实施,除非有竞争优势否则不应进入,市场培育期：投入大，周期长，没有营业收入,特点：,建议：,跟踪市场，但不做过多投入,领先者已经建立自己的竞争优势，并获得客户认可，竞争对手纷纷进入，此时准备产品已经来不及,太早，风险大，,可以考虑并购进入以获得竞争优势,应避免进入,应避免进入,竞争对手太多，打价格战，低利润率,3至6个月,销售额持续上升，但增长速度缓慢，竞争激烈，利润率下降,不宜进入,三年战略SessionI/新产品分析,大宝图像,三年战略SessionI/竞争分析,JackWelch经常要问:过去三年你的竞争对手做了什么？与此同期你做了什么？他们今后可能会怎样打击你？你计划怎样来反击？,三年战略SessionI/定位战略举例,了解市场细分的情况明确市场定位明确竞争对手在哪里竞争明确自己的市场机会,可以了解的重要信息,三年战略SessionI/业绩目标,收入目标,边际贡献和毛利目标,当年,明年,后年,当年,明年,后年,市场机会,竞争情况,三年战略SessionI,常见错误:1.用一个简单的增长率来进行未来目标的确定，没有市场分析和竞争分析的依据。2.过于乐观，对资源的有限性，环境的多变估计不足。3.什么都想干，缺乏重点，最后能落实的事很少。4.不愿意花充分的时间来准备战略规划。只重视低头拉车，不重视抬头看路。,战略实施及财务管理SessionII,确定下一年目标,资源需求,下一年预算,实施计划,里程碑,责任人,时间,合同,销售额,市场占有率,Q1,Q2,Q3,Q4,总计,V%,人员数,研发费用,市场推广费用,Q1,Q2,Q3,Q4,总计,V%,成本,销售额,毛利,纯利,Q1,Q2,Q3,Q4,总计,V%,纯利,毛利,费用,战略实施及财务管理SessionII/衡量表,保证目标,奋斗目标,SessionII目标,去年同期业绩,增长百分比,衡量指标,指标1,指标2,销售部门,财务部门,CEO,公司最高层,各部门根据上半年销售再制定销售/定单计划（高于SI）,汇总得到初步业绩目标，制定损益表,变动成本预算,毛利预算,初步业绩目标审核,初步业绩目标审核,核心集中在财务预算,固定成本预算,纯利预算,除去税收和利息外净收入预算,固定资产？,现金流表,新一轮Stretch,新一轮Stretch（销售/定单提高，固定成本降低）,制定/调整销售计划的细节以实现年度目标,回顾上半年目标实行情况，并采取相应措施（包括换人）,战略实施及财务管理SessionII,当年财务状况预测,订单,销售额,毛利,纯利,Q1,Q2,Q3,Q4,总计,V%,销售额比较,上年,当年,X%,销售额,Organic销售额,销售额,Organic销售额,当年的亮点Highlight,OM比较,X%,OM,调整后OM,OM,上年,当年,战略实施及财务管理SessionII,战略实施及财务管理SessionII/衡量,XX年预算,各事业部的实施战略和计划,各事业部预算及个人考核目标、奖惩机制,一季度运营考核,下季度的运营考核,审核,实施处罚资源削减战略调整,未完成指标,与SessionC相结合,通过,不通过,可能进行领导班子调整,完不成目标怎么办？控制阶段做什么？,是战略问题还是战术问题每个负责人都要对自己的误差原因做出分析提出客观具体的改进方案通过上级领导参与下的严格方案审核决定下一阶段的战略和战术拿不出致胜方案的负责人必须撤换,战略问题,战术问题,1.重新对市场进行分析调查2.全面分析竞争对手3.调整战略并有所创新,1.与业内的领先企业进行业绩指标的对比2.对重大难题通过群策群力方法来解决3.用6sigma方法改进管理/质量/服务,GE公司经营决策给予的启示,1.首先要明确分析的重要性2.重视对公司自身和同业财务状况的分析3.要关注比较本公司与同业间的发展战略4.在战略分析与财务分析的基础上制定经营决策方案,GE预算管理思路体现的思想,第一，要充分进行战略分析，并将企业的战略付诸经营规划，最终落实到预算。第二，要明确财务分析的重要性，重视对公司自身和同业财务状况的分析。第三，要关注比较本公司与同业间的发展战略。第四，要在战略分析与财务分析的基础上制订经营决策方案。第五，要根据预算完成情况分别进行战略和战术分析，并关注对标杆企业的分析，以做好战术管理。,第三节预算方案形成的思路与步骤,预算方案形成的总体思路预算方案形成的步骤,（一）预算方案形成的依据,（二）基础准备工作,一、预算方案形成的总体思路,预算方案形成的依据预算方案形成的步骤,二、预算方案形成的步骤（步骤一）,二、预算方案形成的步骤（步骤二）,战略说明书的内容：,（1）预算公司在编制新年度预算时基于公司战略的组织结构图。（2）根据新的公司组织结构图说明各部门或新组建公司的业务范围、工作指南。（3）说明新的公司组织结构下的成本中心、利润中心、投资中心的范围和基本考核指标。包括成本中心预算及考核指标、利润中心预算及考核指标、投资中心预算及考核指标。,编制部门预算及公司汇总预算:,1.以新组织结构下的各子公司或部门为单位编制各自基本的部门预算方案，以及各部门认为应对部门考核的指标。2.由公司预算管理部门汇总上报各部门预算，得出一个基本的预算方案。3.召开各部门预算管理会议，讨论和确定预算管理方案。,第四节预算方案设计的起点问卷调查,一、调查目的二、主要调查内容,一、调查目的,问卷调查为作好预算管理工作，了解公司经营管理中的优势和劣势，实现公司发展战略目标，可针对公司各部门进行问卷调查。调查的目的认识公司的优势、劣势、机会与威胁，为预算管理创造条件。,战略清晰,行业地位,领导能力,企业文化,品牌地位,制约公司的问题,部门协调,员工潜力发挥程度,优势,劣势,职责不明,工作强度,人才缺乏,品牌创立,预算管理,财务指标完成良好,资金浪费状况,员工培训,规章制度满意度,成功关键因素,安全性,机会,威胁,品牌创立,薪酬满意度,风险意识,利润增长点,行业竞争力,二、主要调查内容,企业的战略目标企业文化及其作用企业的优势、劣势、机会与威胁企业管理活动满意度调查企业存在的主要问题