全员绩效考核办法

泉州市汽车运输总公司全员绩效考核办法（试行）（讨论稿）第一章 总 则 第一条 为充分发挥绩效管理的导向作用，全面落实企业战略目标，强化激励约束机制，激发企业员工的积极性和创造性，根据总公司薪酬管理制度规定，制定本办法。 第二条 全员绩效考核是指以总公司发展目标为导向，通过对目标的分解，使所属分支机构、全资子公司、控股公司的管理者和员工在工作目标、任务要求以及努力方向上达成共识，并根据一定的考核标准和方法进行检查和评价，激励部门与员工持续改进工作绩效，最终实现企业持续发展的一种管理方法。第3条 全员绩效考核为企业进一步优化人力资源配置、薪酬分配、教育培训、员工职业生涯发展规划等提供依据；激励与约束全员不断改进绩效，提升企业整体效能，实现企业与员工共同发展。第4条 全员绩效考核的基本原则：（1） 科学有效、客观公正的原则；（2） 提高效率、持续改进的原则；（3） 分级管理、逐级考核的原则；（4） 全员参与、深度沟通的原则；（5） 闭环管理、过程监控的原则。第二章 考核内容第五条 绩效考核分为经营班子绩效考核、部门（班组）绩效考核和员工绩效考核。 第六条 经营班子（指各分支机构、全资子公司和控股公司的经营班子成员）绩效考核按泉州市汽车运输总公司基层单位经济责任制考核办法和XX年XX公司经济责任制考核方案执行。 第七条 部门(或班组，指总公司机关各部门、二级单位职能科室、生产作业班组等)考核以工作业绩为考核内容；员工绩效考核内容主要包括工作业绩、工作能力和工作态度三个方面。其中，部门(班组)负责人的绩效考核与对其所在部门(班组)的考核相一致。 第八条 绩效考核内容： (一)工作业绩指标以实现本单位生产经营管理要求为考核内容，具体为完成工作目标的程度，包括完成工作目标的数量、质量、效率以及对企业、部门、班组目标的贡献程度等。其权重一般不低于75。 (二)工作能力指标以衡量员工岗位素质能力为考核内容，具体为履行岗位职责所体现的各种综合素质能力，包括胜任本职工作必备的知识、技能、经验、体能等。 (三)工作态度指标以员工日常工作表现行为为考核内容，具体为工作中所体现的精神面貌和职务行为，包括工作主动性、积极性、责任心、团队意识、敬业精神等。各类人员工作能力和工作态度的共性考核指标可参考附件一设定，各项绩效考核内容的权重，由各单位在组织实施时，根据不同的岗位、层次予以具体确定。 第九条 指标确定原则。指标确定要遵循针对性、科学性、明确性原则；简洁清楚、重点有序的原则；可量化、可衡量、可考核、可实现，与工作相关、有时间性要求的原则；企业、部门(班组)与个人间目标相衔接的原则；不断持续提升、有一定挑战性的原则。绩效考核以工作业绩考核为主，以工作能力和工作态度考核为辅，工作业绩直接作用于工作能力和工作态度，全面反映了员工的核心胜任能力，对于特别重要、直接影响团队整体工作效能的指标可设置为“单项否决”指标。 第十条 工作业绩由工作目标、工作任务、职责确定。主要包括企业关键绩效指标(KPI)、职能性指标、临时性重要工作任务等构成。 (一)企业关键绩效指标(KPI)，是指将企业的发展战略目标（年度经营目标）结合部门职能或岗位职责进行因果关系分解的关键绩效评价指标。 (二)职能性指标，是指根据工作任务，按照职能或职责而建立的规范性量化评价指标。 (三)临时性重要任务，是指由直接上级临时交办的、与职能或职责相关的重要工作。 第十一条 对不同职务级别和不同岗位序列的员工，除了主要考核工作业绩外，工作能力和工作态度的考核内容应各有侧重： (一)对部门负责人，应侧重组织领导能力、计划能力、沟通协调能力、创新能力、敬业精神和品质的考核; (二)对一般管理和专业技术人员，应侧重专业能力、执行能力、主动性、团队精神和服务意识的考核； (三)对班组长，应侧重领导能力、岗位技能、责任意识、安全意识和服务意识的考核；（四）对生产岗位人员，即后勤服务人员以及生产作业班组中从事生产或服务的人员，应侧重技能水平、安全意识、责任感、服务意识、纪律性的考核。 第十二条 各单位要建立健全员绩效考核制度和考核指标体系，切实将本单位的发展目标和年度生产经营任务层层分解，形成责任落实和压力传递的工作机制，建立不同专业、不同岗位的全员绩效管理指标体系。第三章 考核程序和方法第十三条 绩效考核程序。绩效考核程序应包括绩效计划、绩效监控与辅导、绩效考核与评价、绩效沟通与反馈等四个必要环节：(一)绩效计划：以目标管理为导向，根据总公司战略规划和本单位年度经营目标以及重点工作任务，对照各职能部门工作职责，通过工作分析将目标和任务进行分解量化，形成员工日常的关键业务活动和工作计划。绩效计划通过绩效合约的形式进行约定，参考附件二。(二)绩效监控与辅导：直接主管必须全程追踪绩效计划进展情况，及时纠正员工行为与工作目标之间可能出现的偏离，查找绩效问题与原因，提出绩效改进的方法，并对员工进行必要的辅导，促进绩效计划的实现。(三)绩效考核与评价：按照绩效计划确定的工作任务与目标、评价标准，从数量、质量、效率、效果等方面对工作业绩进行考核与评价；按照员工对应的工作能力和工作态度考核指标及考核周期，进行工作行为评价与考核。(四)绩效沟通与反馈：从绩效计划的订立、执行、评价的整个过程，直接主管都要注重与员工的沟通。绩效评价完成后，直接主管必须同被考核者进行面谈，并将考核结果反馈给被考核者。绩效沟通与反馈的目的在于肯定成绩、指出问题、交流意见，共同分析期望与结果之间存在差异的原因，提出相应的改进措施。第十四条 评价方法的确定。（一） 工作业绩的评价主要采用目标管理法，工作能力和工作态度的评价主要采用量表法。各单位应对每项评价指标制定相应的考核标准，用客观统一的尺度评价员工的绩效。（二） 部门考核与员工考核相结合的原则。在实施员工日常考核过程中必须考虑员工在部门（班组）绩效中所发挥的作用；在实施年度考核过程中必须考虑本单位经济责任制考核结果以及各部门（班组）在本单位绩效中所发挥的作用。（三） 相对业绩评价与竞争淘汰相结合的原则。各部门对同一层次员工的绩效考评应呈一定正态分布规律，即对于优秀、良好、合格、需改进和不合格按一定比例排列，在完成业绩指标的前提下，可分别按同一层次员工的10%、20%、65%、5%、0%比例进行评分；在业绩指标未能完成的情况下，则分别按同一层次员工的0%、20%、70%、7%、3%比例进行评分。（四） 绩效评价结果的修正原则。各单位在年度综合评定绩效等次时，应相对区分不同部门在单位整体绩效中所发挥作用的权重，本着“谨慎、公平、客观”的态度，对各部门直接主管提出的绩效考评结果进行加权平均，按照权重比例以及“严者加分、宽者减分”的原则，对考核分数及绩效结果的分布进行平衡修正后，再予确定绩效等次。第十五条 考核方式的确定。根据考核目的和考核对象的不同，绩效考核主体可以根据实际需要选择。 (一)自评：被考核者按考核要求，实事求是地对工作行为及所完成的工作项目、完成时间、效果等，进行自我评价。自评作为直接主管在对被考核对象进行工作业绩、工作能力和工作态度评价时的参考，也是被考核对象对考核结果提出申诉的重要依据。 (二)上级考评：由熟悉被考核者工作业绩、工作能力和工作态度的直接主管负责进行评价考核。 (三)民主测评：主要由被服务对象对被考核人进行民主测评，采取由本单位领导、直接主管和部分员工代表等有关人员组成的考评小组评价或接受服务对象评价，主要用于对员工工作表现的评价。考评单位可结合半年度或年度工作会议对所有被考核人员进行民主测评，测评结果作为被考核人员绩效考核结果等次评定的参考。（四）工作业绩考评主要采取直接考评的方式，由直接主管进行考核与评价；工作能力和工作态度可采取自评、上级考评和民主测评的综合评价方式。第十六条 考评采用日常考评与半年度、年度考评相结合的方式。 (一)日常考评主要评价工作能力和工作态度，以月度或季度为周期。 (二)年度考评是对工作业绩、工作能力和工作态度进行综合评价。(三)年度工作能力和工作态度的考评得分按照日常考评分数的平均分计算。第十七条 绩效等次的评定。绩效等次以绩效考评结果为依据，设置优秀、称职、基本称职和不称职四个等次。（1） 优秀是指出色完成本职岗位工作，对本单位的工作业绩以创造性的方式作出积极贡献或在工作方法方面有较大的推广价值；（2） 称职是指完成本职工作完全符合岗位要求，全面达成工作目标，并有所超越；（3） 基本称职是指能够按照岗位常规要求，基本达成工作目标，但仍存在需要改进的方面；（4） 不称职是指对直接影响团队整体工作效能的指标没有完成，或者工作质量不能符合要求，或者有本办法认定应当给予不称职的情形。第十八条 绩效等次的分布。绩效等次实行强制分布法予以控制，即对本单位所有员工的绩效考评结果，按照管理类和非管理类进行排序，然后按照一定比例对被考核者划分相应的绩效等次，其中优秀等次应当是在评定为称职的基础上，对照被考核人突出的工作表现情况综合评定，以不超过所有同类别绩效考核人数的10%以内确定；不称职等次以不少于所有同类别绩效考核人数的5%以内确定；称职和基本称职等次由考评单位对照评定条件具体确定被考核人绩效等次，称职与基本称职的人数比例由考评单位自行控制，其中称职的人数比例不大于称职和基本称职人数的60%。第19条 绩效的某一方面存在缺陷或有严重不良行为并造成一定后果或影响的，可由本单位绩效管理领导小组直接确认为不称职等次，不受绩效考核结果的限制。第二十条 有下列情况之一的，可直接确认为不称职等级，被直接确认为不称职等级的不享受当月度的绩效工资（包括月绩效工资和年度绩效工资）：(一) 因违法违纪受到相关部门追究或处分的；(二) 受到严重警告以上处分的；(三) 因工作失误或失职，造成企业经济损失的；(四) 依照薪酬管理制度规定被取消绩效工资的；(五) 发生严重影响企业形象的事件，被媒体曝光或受到相关主管部门通报批评的；(六) 对于特别重要且直接影响团队整体工作效能的指标没有完成的。第二十一条 被评为优秀或不称职的，由本单位绩效管理领导小组审核确定；称职和基本称职由直接主管根据绩效考评结果提出绩效等次建议，经本单位绩效管理领导小组复核后综合确定。第二十二条 特殊人员的绩效处理（一） 处于试用期（或见习期）的新员工不参与工作业绩考核，其月绩效工资和年度绩效工资按照工作能力和工作态度的考核结果折算为绩效考核结果，加权本岗位绩效工资考核基数考核发放。（二） 同职务同岗位调岗人员由调出部门（班组）所做的“提前考核”结果，结合员工在本部门（班组）的表现进行考核。（三） 职务晋升人员按职务变动前后的不同考核要素分别进行绩效考核，绩效等次由本单位绩效管理领导小组综合评定。（四） 薪酬管理制度有明确规定休假期间月绩效和年度绩效工资考核发放办法的按规定执行。第四章 考核结果应用 第二十三条 绩效考核结果是薪酬分配、劳动合同管理、人员配置、岗位变动、培训开发、评优评先、晋级(晋升)、员工职业生涯发展规划的重要依据。员工的绩效考核结果应存档管理，做到有据可查。第二十四条 各单位可依据本单位实际，在下列区间确定本单位相关绩效考核等级绩效系数：1、优秀：1.11.4；2、称职：1.01.1；3、基本称职：0.80.9；4、不称职：0.40.5。绩效考核等级绩效系数的确定应保持绩效系数总和与所有绩效考核人数的平衡，即：优秀人数绩效系数称职人数绩效系数基本称职人数绩效系数不称职人数绩效系数所有绩效考核人数1第二十五条 部门(班组)绩效工资实行二次分配。(一) 月绩效工资的考核分配 部门（班组）可发放月绩效工资总额本部门（班组）人员考核前月绩效工资总额本部门（班组）人员绩效考核前总分值本部门（班组）人员绩效考评结果总分值备注：部门（班组）人员考核前月绩效工资总额不含直接被确定为不称职人员的月绩效工资员工月绩效工资=部门（班组）可发放月绩效工资总额本部门（班组）人员考核前月绩效工资总额员工本人考核前月绩效工资员工绩效考核等级绩效系数备注：员工绩效考核等级绩效系数是指日常绩效考核结果评定的等次所对应的绩效系数。（二）年度绩效工资的考核分配部门（班组）可发放年度绩效工资总额本单位考核后的绩效薪点值本部门（班组）人员岗位薪点本部门（班组）人员年度考核前总分值本部门（班组）人员年度绩效考评结果总分值备注：部门（班组）人员岗位薪点不包含未参与年度考核人员的薪点，未参与年度考核人员的年度绩效工资按其本人绩效考评结果加权年度绩效工资基数考核发放 员工年度绩效工资=部门（班组）可发放年度绩效工资总额（本单位考核后的绩效薪点值本部门（班组）人员岗位薪点）员工本人岗位薪点员工年度绩效考核等级绩效系数备注：员工绩效考核等级绩效系数是指年度绩效考核结果评定的等次所对应的绩效系数。第二十六条 员工年度绩效考核结果为“称职”及以上等级者，方可参加更高级别岗位的竞聘。第二十七条 绩效考核结果为“基本称职”者，直接主管应向其提出绩效改进建议，寻找差距，使其改善绩效。年度绩效考核结果为“不称职”者，所在单位应给予离岗培训或调整工作岗位或下调岗位绩效工资岗次档次。经离岗培训或调整工作岗位或下调岗位绩效工资岗次档次后仍不能胜任工作的，可协商解除劳动合同。第二十八条 直接主管必须根据员工的绩效考核结果，与员工一起对考核中未达绩效标准的项目进行分析，制定相应的改进措施，提出绩效改进计划，并将改进计划列入下一期的考核内容。第二十九条 各单位要结合员工的绩效考核情况，改进员工绩效计划，有针对性的开展员工潜能开发和教育培训工作，作为落实员工职业生涯发展规划的依据。第五章 考核管理第三十条 实行全员绩效考核事关员工工作业绩的客观评价和员工潜能的开发，各单位要高度重视，加强领导，完善办法，健全机制，严格执行，务求实效。第三十一条 总公司设立绩效考核领导小组，组长由总经理担任，常务副组长由党委书记以及纪委书记担任，副组长由总公司副职领导担任；成员由总公司机关各部门负责人组成。主要负责制定各分支机构（全资子公司、控股公司）负责人业绩考核管理办法，负责各分支机构（全资子公司、控股公司）负责人的业绩考核与管理，审核审批各分支机构（全资子公司、控股公司）制订的员工绩效考核管理实施办法，指导、督促各分支机构（全资子公司、控股公司）开展部门（班组）及员工的绩效考核工作。下设办公室，挂靠人事劳工部。第三十二条 各分支机构（全资子公司、控股公司）应设立本单位绩效管理领导小组，组长由本单位负责人担任，副组长由本单位其他领导班子成员担任，成员由各部门（班组）负责人组成。全面负责本单位绩效管理工作的组织领导、监督检查、重大制度和事项的审定，以及受理各部门、员工的申诉等。绩效管理领导小组下设绩效管理办公室，具体负责本单位的绩效考核的协调、指导、检查督促、申诉受理、制度与系统管理和考核结果运用等日常工作，一般挂靠综合办公室。各单位应层层明确绩效管理责任人，按照分级管理、逐级考核的原则，切实承担起对所属员工的培养、使用、评价和沟通责任，将绩效管理的各个环节落到实处。一般情况下，各单位领导是所分管的部门负责人的直接主管，各部门（班组）负责人是本部门（班组）员工的直接主管，主要负责与绩效管理对象具体确定绩效目标，全程跟踪绩效目标的执行情况及研究制定绩效改进措施，提出绩效评价意见，并及时进行沟通和面谈，具体实施各项考核管理工作。第三十三条 各单位要加强绩效考核的基础管理工作，建立健全