企业家修炼ppt课件

1,企业家修炼,大中华培训网为您提供最精准的培训课程,大中华培训网址：TEL：037153797826,2,第一讲：领导素质,3,德才兼备（智、信、仁、勇、严）文凭人品，能干肯干盗道：圣、勇、义、知、仁领导者做官为人“十字经”公、正、宽、明、廉、情、诚、信、慎、先“三心五力”进取心、自信心、责任心洞察力、魄力、创新力、组织力、执行力心理素质、业务素质、身体素质大智、大度、大勇（IQ-EQ-AQ）,4,拓展：“7Q思想宝马”,智商（IQ）胆商（DQ）情商（EQ）逆商（AQ）健商（BQ）心商（MQ）财商（WQ）,5,第二讲企业家精神,6,企业家精神,企业家精神可以折射为七色“彩虹精神”：创新精神冒险精神合作精神敬业精神学习精神执著精神诚信精神,7,创新是企业家精神的灵魂,市场机制稀缺性原则创造性毁灭目前的经济已由“管理的经济”转变为“创新的经济”。企业唯有重视创新与企业家精神，才能再创企业生机！彼得德鲁克,8,冒险是企业家精神的天性,“为了发现王子，你必须和无数个青蛙接吻”“如果你不想犯错误，那么什么也别干。”3M公司口号,9,合作是企业家精神的精华,价值链分析网络经济、一体化气度、眼界、胸襟作为一个真正的企业家，他不仅能够通过创新来为经济单位创造财富，从而扮演一个成功的经济角色；更重要的是他能够通过与非经济机构如慈善机构、教育机构及文化机构之间建立积极的互动关系来扮演一个成功的道德角色。所以，如果说企业是一个有机体的话，企业家就是这生命世界的领导者，只有全身心地合作与协调，才能柔性地面对多变的环境。阿瑟寇尔,10,敬业是企业家精神的动力,责任心、使命感、社会良知货币、顶峰体验和不竭动力职业操守这种需要人们不停的工作的事业成为他们生活中不可或缺的组成部分，事实上这是唯一可能动机。但与此同时，从个人幸福的观点来看，它表述了这类生活是如此的不合理：在生活中，一个人为了他的事业才生存，而不是为了他的生存才经营事业。马克斯韦伯新教伦理与资本主义精神,11,学习是企业家精神的关键,学不可以已。荀子未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。美国财富杂志真正的学习，涉及人之所以为人此一意义的核心。彼得圣吉第五项修炼,12,执著是企业家精神的本色,锲而不舍，金石可镂；锲而舍之，朽木不折。荀子路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。屈原只有偏执狂才能生存。英特尔总裁葛洛夫,13,诚信是企业家精神的基石,人而无信，不知其可。孔子有远见的企业家非常重视包括诚信在内的商誉。凡勃伦企业论企业家只有一个责任，就是在符合游戏规则下，运用生产资源从事利润的活动，亦即，须从事公开和自由的竞争，不能有欺瞒和诈欺。诺贝尔经济学奖得主弗利曼,14,文化与传统制度价值取向教育体制,企业家精神的成因,15,全球最大科技顾问公司Accenture研究调查报告针对全球22个国家、880位具决策权力高级主管深度访谈，详细分析，其中包括110位电子商务公司的领导者。,国外企业家的企业家精神的状况调查,16,微软日本SONY韩国三星（Samsung）爱立信VirginIBMCreativeTechnology亚马逊网络书店（Amazon）台塑集团GE公司,全球十大最具企业家精神企业依次是,17,美国日本德国新加坡加拿大香港瑞典英国意大利荷兰,全球十大最具企业家精神的国家/地区：,18,美国企业家群像,平均年龄为56岁,为企业服务达23年,担任现职6.9年,在企业兼要职3.2个；每周工作60小时,日夜担心的只是一件事,怎样才能把国内外的竞争对手击败；多数攻读过工商管理专业,大都从事过市场研究；绝大多数是凭工作经历提上来的；常利用工作之余到俱乐部活动；生命保险已由公司出钱办妥,财产有专人代为操心,半数人还可获得股票作为奖励。,19,我国企业家精神在何方？企业家精神与中国民营企业中国富豪榜与企业家精神国内企业家精神的发展状况、存在的问题培育和构建我国企业家精神的对策创业与守业,我国企业家精神的发展状况及其培育,20,第三讲：领导与管理,21,破题：管理有余而领导不足！,22,管理:左脑，后天，理性，节奏，科学，经验，定量领导:右脑，先天，感性，旋律，艺术，直觉，定性,思维方式,23,工作方式,管理：授人与鱼，对事不对人，避免冲突，保守的，消极的，务实，驱动型领导：授人与渔，对人不对事，制造冲突，冒险的，积极的，务虚，牵引型,24,工作重点,管理：战术,效率,指令,过程,例行的,正确地做事,维持秩序,守成，财务指标领导：战略,效益,指导,目标,例外的,做正确的事,引领变革,创新，非财务指标,25,权力来源,管理：管理职位，行政力：职位权、奖酬权、强制权员工描述：将才，无奈，地图领导：员工认可，影响力：专家权、参照权员工描述：帅才，兴奋，罗盘,26,经典文献,领导者应该做什么约翰科特（JohnP.Kotter)【哈佛商业评论】1990年5/6月号,27,第四讲：领导职能、风格与权力,28,（1）描述前景（2）发展团队（3）确定价值观（4）定位,（5）沟通（6）授权（7）指导（8）检查,领导的八项主要职能,29,领导进阶,主角导演制片人全我有我无我泛我,30,领导风格,31,传统与现代领导风格的对比,传统型领导风格计划分配责任控制和解决问题导致组织的沉寂大权独揽组织服从强调契约关系领导从理性出发并且对其他人不冷不热对环境是被动反应,现代型领导风格愿景/使命引入共同愿景激励和鼓舞导致变革与创新授权其他人组织承诺激励额外努力领导从直觉出发对其他人关心对环境是前瞻性的,32,重要提示：世界最伟大的CEO们攀上顶峰的终极武器只是一些常识，不过是超凡的常识：提出一个简单、清晰、鼓舞人心而且充满活力的核心目标会聚人才速度高于完美品牌是引起人们感官愉悦的东西说明真相做好日程安排走出办公室倾听顾客的心声,33,领导的权力：职位权和个人权（硬权与软权）,软权品德权业务专长权管理专长权资历权关系权,硬权决策权指挥权命令权奖励权处罚权,34,领导的权力：一种新的视角,强制型权力功利型权力原则性权力,35,权力的运用流程,你,强制型权力,领导能力的选择,功利型权力,原则型权力,恐惧,公正,尊敬,临时的、被动的控制,功能性的、被动的影响,持续的主动的影响,36,使领导者更受人尊重、也更具影响力的十种权力工具,以理服人耐心亲切虚心接纳,友善开明富于同情心地指出问题始终如一正直,37,第五讲：领导环境,38,一、推动力量二、产业内容三、社会主体四、生产方式五、发展范式,对新时代和转型期的认知：历史上一个重大的事件：新时代的来临,39,六、资源形态七、分配方式八、管理重点九、组织构架十、雇佣关系十一、竞争格局,40,二十一世纪管理的十大趋势：一、创新：未来管理的主旋律二、知识：最重要的资源三、学习型组织：未来成功企业的模式四、快速的应变能力：时代的新要求五、权利结构转换,41,六、弹性系统：跨功能、跨企业的团队七、全球战略：企业决战成败的关键八、跨文化管理：管理文化的升华九、“四满意”目标：企业永恒的追求十、没有管理的管理：管理的最高境界,42,第六讲领导观念和领导意识,43,取势、悟道、变法、优术,44,1.战略观1）战略特性2)战略思维要义S=f(E,R,V)战略与战术战略与伦理战略与执行力战略与路径依赖战略与竞争优势战略与“重要性学”“三然”,45,2人才观1）为政之要，惟在得人“企”的解析，融资与融智，两个第一，三类人才2）智力资本=能干+肯干+干成3）关键的少数：80/20法则4）普通员工人才化：白、金、圆、灰、粉5）有瑕之玉、无瑕之石：通、专、奇、偏、怪6）淡化学历，强化学力7）年龄歧视8）外聘内培，1.2流,46,3危机观1）危机的偶然性与必然性大系统、复杂巨系统网络化、一体化，危机源，独善其身2）居安思危生于忧患，死于安乐，未雨绸缪微软，海尔，天鹅秦池、三株口服液、巨人集团3）CRO：危机管理预案，吃、拿、盯、想；两种“急”4）难=又佳,47,4信用观1）承诺“人而无信，不知其可”受人之托，忠人之事，道德罗盘2）信息不对称下的诚实三角债，杨百劳，“三公”+：三本帐，题词，原装骗、伪证；真善美，信达雅，底线3）交易成本联合征信，基石，典当行,48,5卓越观1)从优秀到卓越：GoodtoGreat持续改进，难的做成，易的做好2）No.1二元状态，“不是牧者，即是羊群”（尼采）GE，领跑者，人事我强故我在，行业标准，正反馈，高端执牛耳3）“卓越”就是做“细节”于细微处见精神，3H理论,49,6虚拟经营观1）不为我所有，但为我所用虚拟经营实质上就是指借用、整合外部资源，以提高企业竞争力的一种资源配置模式。是以信息的网络化、经济的契约化为媒介，将有限的资源集中在附加值高的功能上，而将附加值低的功能虚拟化。,50,2）“头脑企业”“躯干企业”“橄榄型”企业向“哑铃型”企业高端（研发）和终端（营销），中端外包。波音、耐克、任天堂、IBM、戴尔、GE、康柏、福特春兰、小天鹅、TCL、青啤、海尔等,51,3）充分释放无形资产的能量：“虚拟经营”制胜法宝专利权、商标权、行销通路、品牌、商誉、客户忠诚度、信息管理系统等5060,52,4）价值链各环节的平衡：“虚拟经营”的关键品质、成本及周期等其它能力的平衡；诸多资源的组织者、调度者；优化配置、整合力量；“五间”平衡,53,7速度观1）速度经济先手效应，洗牌，天机时机，加速度“让自己的每一块美元以最快的速度繁殖生息”2）新游戏规则先后快慢，60天法则，实时响应，简单起步，快速成长沃尔玛在全球的多家门店通过它的网络可在小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。3）谋定而后动势能,54,8学习观1）不断学习知识经济时代的必然选择TQMERPBPRCRMSCM2）最大的竞争优势3）持续、全员、团队、终生学习学习型企业古今中外4）学力：动力，毅力，能力5）标杆学习海尔GE；希望正大；TCL索尼；,55,二转换思维模式,（一）“有问题推理”“无问题推理”有问题推理：凡不能证明无问题的就是有问题无问题推理：凡不能证明有问题的就是无问题线性思维非线性思维还原性思维整体思维实体思维关系思维静态思维过程思维,56,二转换思维模式,（二）创新思维无中生有，扬弃，企业家精神，小智大智睿智保温瓶，黑色电扇，旱冰鞋，Mobius环随时依情境应变质疑社会规范、真理及假设把原本冬眠的能力激活抓住每一个“偶然”（青霉素）,57,二转换思维模式,（三）发散思维线条文化视觉思考，天马行空的灵感1+1=六枚硬币四根火柴六根火柴不破不立,58,二转换思维模式,（四）逆向思维1.反向思维运动静养；涨价降价；精明糊涂；就业保障失业保障；时髦流行，空城计爱因斯坦以人为中心的参与式管理。是一种控制手段,是一种激励方法,是一种领导艺术;2精髓:共同价值,各负其责,注重绩效,不断发展;3制定目标的步骤:1)公司总目标,阶段目标,本单位(部门)目标,人员目标,目标修正；2）以总目标为中心,上下左右紧密衔接协调一致的目标网络体系;3）目标分解:按项目分解,按时间,按地区,按人员;,82,实施过程,制定目标,形成目标网络体系；KPI制定计划（工具：决策树形图、甘特图、目标检查进度表、网络计划、目标任务书）；逐级授权,合理调配资源；过程自我控制；成果评价,83,沟通的作用,信息传递感情表达激励控制,84,沟通的过程（communicationprocess）,编码（encoding）信息（message）通道（channel）解码（decoding）反馈环（feedbackloop）,85,沟通的方向自上而下的沟通自下而上的沟通水平沟通正式与非正式的沟通网络正式沟通网络（formalnetworks）非正式沟通网络（informalnetwork）正式的小群体网络,86,说的艺术,说话基本原则1.信用：君子无信不立。2.诚恳:一诚天下无难事3.尊重对方的人格4.伤人之言深如喉刺千萬不要去揭人疮疤良言一句三冬暖，恶语伤人六月寒5.沉默是金:言多必失,87,说话技巧:5W+2,1.:为什么2.:何时3.:何地什么场合过、善4.:谁在讲话此刻是用什么身份在讲话5.:谁听6.主观判断客观陈述未见异常，Idontthinkyouareright7.曲：条件-结论,88,请比较：,1.对不起，我无能为力。但愿下一次我有为阁下效劳的荣幸。2.你如果不把担保书也带来，这文件我可是坚决不签字的！一旦你带来担保书，我定乐意签字。3.不去，没功夫。我很想和你外出，可惜我有约会在先。,89,100%=%+%+%,1.言辞2.音调3.肢体语言4.幽默感,90,听的艺术,1.犹太人的智慧2.125200w/m400w/m3.聆听尊重人学会字里行间4.学会做笔记增加脑力负荷改善短期记忆,91,有效倾听(effectivelistening),MakeeyecontactExhibitaffirmativeheadnodsandappropriatefacialexpressionsavoiddistractingactionsorgesturesAskquestionsParaphraseAvoidinterruptingthespeakerDontovertalkMakesmoothtransitionsbetweentherolesofspeakerandlistener,92,沟通的常见障碍,过滤（filtering）选择性知（selectiveperception）情绪（Emotion）语言（Language）,93,实践：在激烈变革时期有效的员工沟通,首席执行官必须承认沟通的重要性管理者言行一致保证双向沟通重视面对面的沟通共同承担沟通的责任处理坏消息跨文化沟通,94,授权,授权的含义上级把权力委任给下级的过程授权的必要性人的能力(时间)是有限的市场变动不居相对有利原则可调动下属的积极性,95,授权的优点,上级集中精力抓大事下级有积极性,也得到锻炼（学习与成长）下级有时更了解情况可以迅速行动,提高效率,96,授权的理论基础,80/20原理例外管理差别利益处理,97,有效授权的一般原则：,统一命令原则权责对等原则责任不能委任等级链原则,98,重要提示：,权力可以下授，责任不能下授你负有不可推卸的领导责任！,99,为什么主管会授权不足,权威、神秘感的丧失对待部属的态度个人欠缺安全感个人之偏好部属之抗拒,100,授权的影响因素,决策的重要性组织的大小和风格上级的风格下属的能力,101,授权的过程,分派职责委派职权建立责任提示：“职责”与“责任”的区别：职责是上级赋予的，责任是下级对上级所担义务。,102,授权实施程序,确定授权之事项遴选被授权对象指派工作并提升被授权人对该工作之重视排除被授权人在履行工作时之障碍追踪与控制了解授权之工作,103,授权与分权,分权的含义：把决策和计划的权力委任给下级部门和机构的过程。区别：授权是对人；分权是对组织机构。行权授权；集权分权,104,判断集权与分权关系是否协调的基本标准,1.大政方针统一，决定经营方针和中长期规划的职能应集中在组织的最高决策层，保证组织发展方向正确。2.最大限度地调动基层组织的积极性和首创精神，注重灵活性，提高适应能力，提高管理效率。3.每一组织层次的责、权、利对称，公平合理。4.节约管理费用，降低决策成本。5.企业对市场动态反应灵敏。6.组织整体利益和目标一致，集团成员企业独立法人地位不受侵犯。,105,分权的缺点,容易失控容易产生官僚容易失去利益有效的分权竞争环境职位的高低下放的权力要明确考虑下级的能力,106,经典文献,谁背上了猴子威廉翁肯（WilliamOncken,Jr.)唐纳德沃斯（DonaldL.Wass)【哈佛商业评论】2004年3月号,107,第九讲：培育组织文化,108,文化管理时代,人治、法制、文治；治身、治国软、虚、无知识员工管理导向、规范、凝聚、激励东西方文化中国三大文化圈山东、华北、东北；西部；江浙一带,109,文化是,组织文化是指一个组织在长期发展过程中，把组织内全体成员结合在一起的行为方式、价值观念和道德规范。它是管理精神世界中最核心、最本质的东西。文化是给大众的第一感觉约束，一种因自豪而来的自觉的约束。,110,标杆企业的文化,GE松下电气IBM四满意华为基本法托普典章海尔,111,交大EMBA办